华源集团并购重组案例分析模板29页PPT
《并购重组》PPT课件
（二） 规范上市公司重组的规则
收购人为自然人的，存在《公司 该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年；
法》第147条规定情形；
法律、行政法规规定以及中国证 监会认定的不得收购上市公司的 其他情形。
➢ 担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、 企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公 司、企业被吊销执照之日起未逾3年；
➢ 个人所负数额较大的债务到期未清偿。
（5）协议受让A，且 发起全面要约收购
要约收购报告书（免于披露收购报告书）
三、协议收购的信息露
（二）协议收购关注要点
全额付款
拟转让股份应办理临时保管手续， 支付现金存放登记结算机构指定 银行，在办理过户手续时出具全 部转让价款存放于双方认可的银 行帐户的证明。
审查收购方的主体资格、诚信记 录、资信情况及收购意图，资金 来源及其合法性（不得直接或间 接来自被收购的上市公司），具 备资金支付能力的保障措施。
一、基本概念及原则
（一）上市公司收购
收购分类
协议收购 要约收购
直接收购 间接收购
权益收购 其他方式
解读
直接收购——指收购人直接取得上市公司的股份， 进而成为上市公司股东的收购行为。
间接收购——指通过收购上市公司的母公司或其上 级股东公司，以间接控制股权的方式，形成对上市公 司的实质控制。
一、基本概念及原则
与主要收购人负有相同的要约义务、信息 披露义务，并执行相同的持股锁定期（法律 后果）；
华源集团并购危机案例分析——基于风险管理的角度
自己的使命 、 远景， 以及相应的战略 目标 。 企业需要建立一系
列 的战略来实现 其战略 目标。除战略 目标外 ， 企业 还应有一 些相关 的 、 具体的 目标 ， 这些 目标源 自企业 的战略 ， 渗透到企 业 的各个业务单元 、 分部 和流程之 中。 ４ ． 企业风险管理涉及企业的方方 面面。企业 的风险管理 应 该应 用于企 业 的各种 活动层 面 ， 包 括公 司层 面的战 略计 划、 资源配置 ； 部 门层面的市场活动与人力资 源管理 ； 流程方 面的生产与新 客户信用 的审视等 。 企业的风险管理还可应用 于 一些 特定 的项 目或 新 的举 措 。 ５ ． 企业风 险管理仅对 目标的实现提供合理保证 。设计与 运行 良好 的企业风 险管理体 系可 以给 管理层和董 事会在企 业 目标的实现方面提供一个合理 的保证 。 之所以只能提供合
基于此采取如下对策 ： 企业 在并购之前一 定要 做到心中 有数 ， 有计划 、 有章程的对并购后 的企业进行整合 ， 建立健全 统一规范的内部控制制度 ， 应用信 息系统增强集团公司对旗 下公司的监管 ， 完善治理结构 ， 创造 良好 的内控环境 。
案例 总结
从德隆到 三九再到华 源 ， 历史在一 次次地重演 ， 多 元化
实现 了由贸易型企 业转变 为科工 贸结合 ， 以工 为主 、 跨 国经 营 的大型企业集 团的第二次跨越 。 ３ ． 第 ｉ次跨越 。１ ９ ９ ９年 ， 华 源提出以技术进步和技术创
新 实现第 ｊ次跨 越。周玉成凭借华源长期 以来 积累的资本 、
管理 、 技术和人才等诸 多方 面的优势 ， 运用 市场 化的方式 ， 通 过 大规 模 的 联 合 重 组 完 成 新 的产 业 进 入 ， 进 而 在 全 国范 围 内
企业并购案例分析ppt
企业并购案例分析ppt企业并购案例分析PPT。
一、案例背景。
近年来，随着市场竞争的加剧和经济全球化的趋势，企业并购活动日益频繁。
本文将通过一个具体的案例，对企业并购进行深入分析，以期为企业在并购过程中提供借鉴和参考。
二、案例分析。
本案例中，公司A为一家传统制造业企业，拥有雄厚的技术实力和市场资源；而公司B则是一家新兴的科技企业，专注于研发和创新。
在市场竞争日益激烈的情况下，公司A决定通过并购公司B来拓展自己的技术和市场优势。
在并购过程中，公司A首先进行了充分的尽职调查，对公司B的财务状况、技术实力、市场前景等进行了全面评估。
通过这一过程，公司A对公司B的价值和潜力有了清晰的认识，为后续的谈判和整合奠定了基础。
接下来，公司A与公司B进行了谈判，就并购的具体条款和条件进行了充分的沟通和协商。
在谈判过程中，公司A充分考虑了公司B的利益和发展需求，同时也坚持了自己的核心利益，最终达成了一揽子的并购协议。
在并购完成后，公司A对公司B进行了全面整合，充分发挥了双方的优势。
通过并购，公司A不仅拓展了自己的技术和市场优势，还实现了资源的共享和互补，为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
三、案例启示。
通过对本案例的分析，我们可以得出以下几点启示：1. 充分的尽职调查是企业并购的关键，只有对目标企业的全面评估，才能为后续的谈判和整合提供有力的支持。
2. 在谈判过程中，企业需要充分考虑双方的利益和发展需求，寻求双赢的合作模式，才能最终达成一揽子的并购协议。
3. 并购完成后，企业需要进行全面的整合，充分发挥双方的优势，实现资源的共享和互补，为企业的长远发展打下坚实的基础。
四、结语。
企业并购是一项复杂而艰巨的任务，需要企业充分认识自己的优势和劣势，同时也需要充分了解目标企业的情况，才能实现双方的良性互动和合作。
希望本文的分析能为企业在并购过程中提供一些借鉴和参考，实现更好的发展和壮大。
华润华源集团收购医院案例
标题：中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末2009-05-01 21:34 作者：120.92.250.*中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末2004年初,河南省北部重要地级市--新乡市市属5家公立医院:新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院和市中医院,被中国华源生命产业有限公司正式接管。
成立的华源中原医院管理有限公司经国家工商总局批准挂牌成立,注册资金1.5亿元,华源出资1.05亿元,占股70%,新乡市政府以5家医院4500万元的净资产获得30%的股权。
华源是一家以并购起家的纺织企业,年销售收入在全国纺织行业名列第一,纺织出口排名第二。
1999年,华源选择“生命产业”作为新的利润增长点,并在两年后并购上海医药集团,其制药产业规模超过哈药集团、华药集团、石药集团的总和。
其后又挥师北上，在2005年从北京市政府国资委手中拿下了北京医药集团控制权，一举成为中国最大的医药集团公司。
负责收购法律工作的华源生命产业公司投资法律部长刘铭纲告诉我们, “与此前已进入中国江苏等地医院领域的民营资本和外资不同,作为全国第一家介入医院行业并跨地域接收医院群的大型国有中央企业,华源的到来势必极大改变当地的医疗服务市场格局。
因此,华源的“医改”模式在当地乃至全国,都激起了种种不同的回声。
用亲和的态度与医院职工、患者及部分当地政府官员沟通,将成为半年多来华源在新乡的主要工作之一” 。
2003年,华源以医疗药品和器械为核心的生命产业的销售收入已远超纺织业。
在涉足医药流通业后,华源认定自己在“制药及医疗器械——医药流通业——医院”这条“生命产业链”中,独缺“医院”一环。
为了进军该环节，华源在全国网罗了大量人才，包括中国人民解放军总后卫生部副部长；空军卫生部副部长，北京301医院医政处长，上海卫生局原副局长和处长以及京、沪医院院长和医务骨干力量。
最初,他们设想通过高端介入的方式,在京沪拿下名牌医院,打出品牌后通过并购其他地区的医院将品牌覆盖下去。
企业并购与重组ppt课件
知识产权：收购包括沃尔沃自有知识产权，同时原来沃尔沃 与福特间的技术合作协议继续履行，吉利收购沃尔沃后，相 关技术只能用在沃尔沃品牌，而不能用在吉利品牌上。
牌管理模式，掌握到真东西，还考验着吉利集团。
2019/12/7
92019/12/7Fra bibliotek10吉利VS腾中重工
首先，吉利和腾中都是民营企业，相同的 企业做着不同的事情。腾中是一家以建筑机 械、新能源、石化设备产业等为主业的企业， 不具备汽车生产资质。仅从其所从事的主业 来看，根本没有生产乘用车的经历和经验。 吉利由于在中国已经十几年的汽车生产经验， 从生产二三万元的廉价汽车开始起步，现在 可以设计、生产出不输于合资品牌的中高档 车型，十分熟悉汽车行业，知道各个环节的 问题所在。
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吉利VS腾中重工
两者在实力上存在差距。腾中收购悍马的资 金来源，主要是国外的金融机构，资金面狭 窄；吉利收购沃尔沃的成功，资金来源既有 国内资本的支持(比如，地方发展基金等半 民间资金的支持)，也有国外的金融机构支 持，吉利的融资渠道更加稳定。
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吉利VS腾中重工
中国的并购状况：1.1图
中国的资本运营肇始于1992年的“中策风暴”，20世纪90年代， 中策公司在国内的一系列并购活动引发了资本运营的大潮。中策 公司全新的收购方式、支作理念给了当时的国内企业以前所未有 的震撼，而中策公司将收购的企业进行重组包装后在海外上市， 转让股权更是赚得盆满钵满，令国内企业看到了资本运营的巨大 魅力。从此国内的企业在发展实业的同时，开始探索资本的运营。
企业并购重组财务分析PPT(共38页)全
学习目标
本章主要通过对企业并购动因、并购财务决策和财务效应的介绍，让读者了解企业在财务管理中，为什么要进行并购，如何进行并购，如何衡量并购的绩效，以及过去的经验告诉我们并购的预期效果怎样。同时，本章还通过企业重组的方式、内容和案例的介绍，让读者了解企业如何通过重组获得逆境重生。
本章内容
第一节 企业并购概述 第二节 企业并购的财务决策 第三节 企业并购财务效应分析 第四节 企业重组概述 第五节、企业重组的内容
第一节 企业并购概述
一、企业并购的相关概念 二、企业并购动因
一、企业并购的相关概念
兼并 所谓兼并就是指任何一项有两个或更多实体形成的一个经济单位的交易。通常分为横向兼并（horizontal merger）、纵向兼并（vertical merger）和混合兼并（conglomerate merger）。横向兼并涉及到两个从事同类业务活动的企业，例如，两个百货公司之间的兼并；纵向兼并涉及到某项生产活动的不同阶段，例如，百货公司中所涉及的供应商及经销商等等；混合兼并涉及从事不相关类型经营活动的企业。
二、企业并购的可行性分析和决策
（一）目标企业基本情况及并购的可能性分析 （二）目标企业的审核、财务评估及并购决策 （三）企业并购的出价策略
第三节 企业并购财务效应分析
一、企业并购的财务协同效应 二、企业并购的财务负面效应 三、企业并购绩效的衡量方法
一、企业并购的财务协同效应
财务的协同作用表现为以下几个方面。 1．减少交易成本 2．降低资本成本 3．提高企业的负债能力 4．降低现金流量的不稳定性 5．税收效应 6．资金杠杆作用 7．预期效应
四、债务重组
债务重组，又称债务重整，是指债权人按照其与债务人达成的协议或法院的裁决同意债务人修改债务条件的事项。也就是说，只要修改了原定债务偿还条件的，即债务重组时确定的债务偿还条件不同于原协议的，均作为债务重组。
公司债务危机及重组案例分析
公司债务危机及重组案例分析以华源集团有限公司为例【摘要】华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。
公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。
旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。
然而由于一系列原因，2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉；9月22日，华源集团所持上市公司市值11.48亿元的股权被法院冻结，华源债务危机爆发，公司面临重组。
【关键字】华源集团债务危机重组中图分类号：F275 文献标识码：A一、华源集团简介中国华源集团有限公司是经国务院批准，于1992年7月在上海浦东新区成立的国有控股有限责任公司，是原直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一。
拥有全资和控股子公司32家，以及华源股份、华源发展、华源制药和双鹤药业等8家上市公司，是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。
中国华源的总体发展战略是“高科技、外向型、实业化、跨国经营”，产业发展战略是“优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力”。
以研究人类健康综合解决方案为出发点的大生命产业是中国华源的核心产业，形成了上海和北京南北两大产业基地。
纺织产业则是中国华源的基础产业。
中国华源从1992年7月18日创建以来，贯穿其全部经营活动的企业精神是“卓越、开拓、协同、进取”八个字，作为中国华源的精神支柱，保证和促进了中国华源从小到大、从弱到强的发展。
华源经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及纺织集团，从一个资产仅为1.4亿元的小公司，到一家资产高达572亿元的大集团，华源集团的快速成长得益于大手笔的并购，却也因此埋下隐患。
二、华源债务危机及重组过程概述（一）债务危机过程2005年，华源母公司每个月到期需偿还的银行债务达3亿～4亿元。
并购案例：华润重组华源,集团管控是重中之重
华润重组华源，集团管控是重中之重华源集团重组一事最终尘埃落定：国资委授命华润集团重组华源。
但由于华源集团牵涉甚广，尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系，因此能否顺利重组，还存在很大的未知数。
国资委之所以选择华润来重组华源，一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道；另一方面华润进入的产业与华源颇有相似之处，接手重组也驾轻就熟。
目前华润集团总资产达到1400多亿港元，在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。
不过，在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不已。
而更为重要的是，华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。
然而，问题要比想象的复杂得多。
首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。
母子管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。
投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。
母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。
因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。
一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。
华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。
华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是象上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。
其次是战略梳理。
华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。
华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资（见下图）。
企业并购与重组ppt课件
2019/11/12
4
导言
作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收 购之一，这不仅仅是吉利控股集团向前迈出 的重要历史意义的一步，也标志着中国和世 界汽车工业从此迈入了一个新的历史阶段。
沃尔沃汽车公司成立于 1927 年，总部设在 瑞典的哥德堡。沃尔沃汽车公司的主要生产 厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超 过 100 个国家设立了销售和服务网络，拥 有 2400 多家展厅。
企业并购的类型：
按支付方式划分：现金并购、股票并购、承担债权 债务式并购
按并购双方所属行业的相互关系，分为横向并购、 纵向并购和混合并购
按并购的态度划分，善意并购和恶意并购
2019/11/12
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第一章 企业并购概述
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第一章 企业并购概述
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吉利将100%拥有沃尔沃品牌，收购内容包括沃尔沃轿车的 9个系列产品、3个最新平台、2000多个全球网络以及相关 的人才和重要的供应商体系。沃尔沃净资产超过15亿美元， 品牌价值接近百亿美元。
知识产权：收购包括沃尔沃自有知识产权，同时原来沃尔沃 与福特间的技术合作协议继续履行，吉利收购沃尔沃后，相 关技术只能用在沃尔沃品牌，而不能用在吉利品牌上。
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第一章 企业并购概述
中国企业并购趋势 一是以生产上下游要素整合为目的的纵向并购日益活跃，并将持续相
当长的时期。纵向并购的活跃，有利于降低企业运行成本，提高企业 经营效益，增强企业发展动力，构筑企业创新链。 二是以同行业整合、推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面 展开。 三是大型企业间的强强联合加速，混合并购将会渐入高潮。大型企业 之间的强强联合将加速进行，企业产学研一体化发展趋势明显。 四是大企业与地方政府的合作正大规模展开，异地并购趋于活跃。神 华集团公司与陕西省签订了战略合作发展规划，该规划显示，未来１ ０年，神华集团将在陕西省投资２０００多亿元，建设煤炭、煤化工、 电力、铁路、物流五大产业板块的神华工业园区。
案例分析
对中国华源集团并购失败案例分析中国华源集团有限公司(英文简称 CWGC)是经国务院批准，于1992年7月在上海浦东新区成立的国有控股有限责任公司，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一，2007年重组入华润（集团）有限公司。
最初注册资本金 1.4亿元.公司经过多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。
旗下拥有8家上市公司,资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。
2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行的债务起诉;9月22日,华源上市公司市值11.48亿元的股权被法院冻结, 上市公司面临重组. 华源的成长史堪称一部央企并购史,而周玉成也因此被誉为"并购先生" 。
1．华源集团的发展历程1.1.资本积累从华源成立之日起，纺织工业部给华源的定位就是要成为“多元化，外向型，高科技”的集团公司。
进行多元化经营，那就必须有足够的资本来实行扩张，而华源集团成立时的注册资本仅 1.4 亿元。
但华源及时地抓住丁1992 年邓小平南巡讲话后，全国经济快速发展的机遇，大力发展国际贸易和房地产，出了“抓机遇，抢跑道，挺进浦东”的战略。
从1993 年到1995 年，每年开发房地产面积都在20 万平方米左右。
在外贸方面，1993 年华源进出口总额为5600 万美元，1996 年达3.2 亿美元。
贸易和房地产的迅猛发展为华源在短期内积累了雄厚的资本，为华源进入工业产业、实施资产重组打下了良好的基础。
1.2.通过资产重组获得快速发展华源脱胎于纺织工业部，其人员大多来自纺织行业，因此华源在进入产业时很自然地首先从纺织业做起。
总裁周玉成对中国纺织业的现状十分清楚。
当时普遍认为中国纺织行业存在两大问题：总量过剩和结构失衡。
纺织企业普遍效益不好，因此有人说，纺织行业已是“夕阳”产业了。
可华源领导层经过分析认为，从技术角度看，对于技术含量低的产品，产量是过剩的。
而对于技术含量高的产品，中国纺织业是比较落后的，有较大的发展潜力。
《公司并购与重组》课件
05
并购与重组的风险及防范
估值风险
总结词
并购过程中对目标企业的估值是 关键环节，可能存在误差。
详细描述
由于信息不对称、市场环境变化 等因素，并购方可能对目标企业 的价值评估过高或过低，导致并 购成本增加或错失并购机会。
交易风险
总结词
并购过程中涉及的交易环节众多，可能面临各种不确定性。
详细描述
该企业在重组前对自身业务进行了全面梳理 和分析，找出了存在的问题和瓶颈。通过剥 离不良资产、整合优质资源、优化组织架构 等手段，实现了业务的转型升级。同时，加 强内部管理和外部合作，提高了经营效率和 盈利能力，为企业的可持续发展奠定了基础 。
案例三：某上市公司的债务重组
总结词
该案例揭示了某上市公司如何通过债务重组 解决债务危机，恢复财务稳定和提升股价表 现。
法律与监管风险
总结词
并购活动需遵守相关法律法规，违规 操作可能面临处罚。
详细描述
法律与监管风险包括反垄断审查、信 息披露合规性审查等，并购方需确保 交易符合相关法律法析
案例一：某知名公司的跨国并购
总结词
该案例展示了某知名公司如何通过跨国 并购实现全球化战略布局，提高市场占 有率和竞争力。
业务重组
总结词
业务重组是指公司对现有业务进行整合、优化或重新定位，以提高经营效率和盈利能力的过程。
详细描述
业务重组涉及对公司现有业务的重新审视和调整，以适应市场变化和满足客户需求。这可能包括合并 、拆分、外包或调整业务范围等措施。通过业务重组，公司可以优化资源配置、提高运营效率、降低 成本、增强核心竞争力，并实现可持续发展。
《公司并购与重组》ppt课件
华源集团有限公司债务危机及重组案例分析
华源集团有限公司债务危机及重组案例分析骆运河海大学商学院南京210000【摘要】华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司。
公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。
旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。
2005年9月16日，是华源集团公司历史上转折的一天。
由于贷款偿还逾期，华源集团遭遇了上海银行、浦发银行等十几家机构的诉讼，涉及金额12.29亿元。
当日，上海二中院裁定冻结华源集团及担保单位中纺机集团银行存款1.14亿元，并查封冻结了华源集团持有的上海医药集团40%的股权及相关权益。
之后，华源旗下3家上市公司的股权陆续遭到冻结。
华源债务危机爆发。
随后，上海市国资委试图对华源进行重组，并于2007年重组入华润（集团）有限公司。
【关键字】华源集团债务危机重组一、华源集团概述（一）华源简介中国华源集团有限公司(英文简称：CWGC)是经国务院批准，于1992年7月在上海浦东新区成立的国有控股有限责任公司，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一，2007年重组入华润（集团）有限公司。
拥有全资和控股子公司11家，以及华源股份、华源发展、华源制药、上海医药和双鹤药业等一批上市公司，是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。
企业职工近5万人，拥有全资和控股子公司32家。
其中上海华源股份、上海华源发展、华源凯马机械、浙江凤凰四家上市公司，发行3支A股、2支B股股票。
中国华源的总体发展战略是“高科技、外向型、实业化、跨国经营”，产业发展战略是“优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力”。
从事纺织、机械、进出口贸易、电子信息、生物医药、环保、房地产开发等产业，其中纺织、机械和贸易是其支柱产业。
从生产规模和效益来看，中国华源已成为中国最大的纺织企业；从生产总量来说，华源凯马已成为中国最大农机制造商和销售商之一。
企业并购与重组ppt课件
2019/12/8
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吉利VS腾中重工
吉利收购沃尔沃，可以看成是我国汽车产业振兴规 划取得的一个突破。在“推动企业兼并重组，整合 要素资源”的产业发展方针指引下，我国汽车产业 终于取得国际资源整合的硕果。
这次吉利成功收购沃尔沃不仅让中国汽车业在国际 上大放光芒，更重要的是实现了技术跨越的一个捷 径，有利于迅速提高中国汽车产业的软实力，为中 国汽车产业“走出去”提供现成的通道。
2019/12/8
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导言
作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收 购之一，这不仅仅是吉利控股集团向前迈出 的重要历史意义的一步，也标志着中国和世 界汽车工业从此迈入了一个新的历史阶段。
沃尔沃汽车公司成立于 1927 年，总部设在 瑞典的哥德堡。沃尔沃汽车公司的主要生产 厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超 过 100 个国家设立了销售和服务网络，拥 有 2400 多家展厅。
2019/12/8
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吉利VS腾中重工
两者在实力上存在差距。腾中收购悍马的资 金来源，主要是国外的金融机构，资金面狭 窄；吉利收购沃尔沃的成功，资金来源既有 国内资本的支持(比如，地方发展基金等半 民间资金的支持)，也有国外的金融机构支 持，吉利的融资渠道更加稳定。
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吉利VS腾中重工
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导言
受金融危机的影响，许多 行业的企业都受到冲击， 这正是公司实施并购重组 的好时机。公司做大做强 的最佳途径就是并购重组。 通过并购重组，盘活存量， 也有助于产业结构调整， 通过产业重组巩固其在所 在行业的龙头地位。
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导言
收购悍马 收购皮尔卡丹 东航收购上航 平安收购深发展 深宝安举牌深鸿基
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36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
40、人类法律，事物有规律，这书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿