战略决策是企业成功之母-华源集团案例分析16页PPT
《MBA案例分析》德鲁克国际商学院试题---20200331
在总结华源股份成功实践的基础上，1996年下半年，华源集团又将控股的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司、中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本市场，组建上海华源企业发展股份有限公司，在上海证券交易所挂牌上市。
华源股份上市后不久，又于1997年6月14日成功发行了4000万股A股，募集资金2.7亿元。利用这些资金紧紧围绕“一条龙大化纤”工程，又展开一系列的购并活动。收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦(中国)有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙及4500吨仿粘无纺布的生产能力。这样，华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维—织造—印染—服装服饰的完整的产业链条。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售。员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工。这极大地打击了其他员工的积极性，情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面。公司也一再进行调整。工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化。公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性。但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善。于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公早的效果。员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处。完全没有起到调动员工积极性的作用。
管理学华源集团案例分析
来一定时期内有关活动的方向、内容及方式
的选择或调整过程，即管理者识别并解决问
题或利用机会的过程。
• 决策原则：
•
遵循的是满意原则，而不是最优原则
• 决策依据：适量的信息
精品课件
Part 2.华源集团案例分析
• 华源集团一览 • 华源集团大致背景资料
华源集团 案例分析
大纲
向纺织行 业拓展
向农机行 业拓展
——华源集团 案例分析
小组成员：
刘华倩、朱亚荣、梁倩雯、 罗梦玲、于礼锦、丛瀚韬、 兰烨、郭芳芳、郝伟男、陈巧雯
精品课件
Part 1.战略决策的相关概念 Part 2.华源集团案例分析
Part 3.课业相关问答
精品课件
Part 1.战略决策的相关概念
• 决策定义：
•
组织或个人为了实现某种目标而对未
国华源在美国、墨西哥、加拿大、泰国、尼 技术含量相对低。
日尔等海外纺织企业的相继建成投产和国际
参与度的日益扩大，中国华源已成为具有一
定优势、跨国经营的纺织企业。
精品课件
纺织业战略环境分析
行业环境状况：
中国纺织业的主要问题—— 总量过剩和结构失衡
竞争对手： 国内纺织企业竞争力弱，市
场秩序冗杂
外部一般环境：
纺织产业编辑纺织产业是中国华源的基础产 业。中国华源从构建完整的产业体系出发， 在纺织行业多个领域先后组建购并了一批优 势企业，成功地推出了华源股份和华源发展 两家上市公司；与杜邦、赫斯特、巴斯夫等 跨国公司合资了一批高新技术企业。随着中
在华源的发展史中，最引人瞩目的 就是它成功地从纺织行业跨行业。 众所周知， 华源的许多创始人，包括总裁周玉 成，都来自纺织工业部。纺织是典 型的传统制造业，劳动密集度高，
战略是成功之母 管理学案例分析
在具体实施中，华源通过重组、购
买等外部扩张手段，在集团内部形 成从高新技术纤维、织造到成衣的 完整产业链，即所谓的“大化纤” 和“大服饰”的概念，并围绕“一 条龙大化纤”工程，又展开一系列 的购并活动。最终形成了一个完整 的产业链，建立了企业的集团化竞 争优势。
谢谢
~第一小组~
农机行业
❖行业研究结果表明，中国农机行业单体规 模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁 垒低，为行业外企进入提供了条件。 ❖其次，农机行业结构不合理，产品开发能 力低，这表明，农机行业市场竞争相对不够 激烈，企业的进入障碍较易克服。 ❖另外，产品开发能力低，有利于华源一开 始选择一个优化的结构从高起点来开发企业。
第一小组
P157 案例二 2014-05-16
上海华源集团
● 简介 ● 战略决策 ● 启示
战略决策是成功之母
案例简介
上 海 华 源 集 团
厂以1及1999生69年产5年，成华衣，源的华将江源购苏开并秋始的艳常集筛州团选合进企纤行业厂整，、合南及为通股进复份入合制农纤改机维造公后行司，业、设做锡立准山上备长海苑华。丝源经织股
企业自身分析
➢ 企业自身分析包括企业的资源分析和能力分析。 ➢ 资源分析是分析现有资源的利用情况、应变能力， 从而分析资源的平衡性，确定战略的适应性，保证充分 利用企业的资源条件，并确保通过资源重新配置或增加 资源的方式来保证战略的顺利实施。 ➢ 能力分析是对企业产品的竞争能力、企业管理水平、 生产运营能力等方面分析。通过资源分析和能力分析， 能够使企业认识到自身的优势和劣势，从而为选择战略 提供依据。
企业不可能脱离于环境而独立存在。因此， 在选择战略决策时，必须要考虑环境因素 对企业的影响，包括政治、经济、技术 行业等各种企业面临的环境。华源集团在 进行战略决策前不仅对企业的宏观环境进 行了考察，分析了企业的市场机会。同时， 又对企业的自身情况做出了相应评估，确 立自身优势。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
华源危机研讨
对进入行业研究不透 缺乏系统思考
投资研究
缺乏文化渗透 投资管理
收购动机不纯
投资项目与自 身能力不匹配
短借长投， 缺乏控制力 风险控制 缺乏协同
违规担保
投资决策
能力差
巨额举债 资不抵债 资金链断裂
银行借贷
逾期不还 信用不良
进入时机 把握不准
主观臆 断，盲目
缺乏反 思和调整
投资活动
投资评估
缺乏有效 评估体系
八、团队不执着，执行力差
➢ 华源凯马成立后，包括其总经理徐国雄在内的高管人 员长居上海总部，仅负责制定“战略规划”，各家农 机子公司的具体生产经营，仍由原班人马负责。华源 潍拖企业管理部部长文国光告诉《财经》，“他们只 管批一下我们的计划和方案，华源凯马搞的东西都比 较虚。”
➢ 但由于集团领导层多出生于纺织业，对医药一窍不通， “目标摇摆，朝令夕改，草率上马”，造成进军医药 失利，2005年上半年出现近1500万元亏损，诸多项 目相继关停。
创造价值
社会 债权人
华源 “十大错误”的思考
一、巨额举债，短借长投高风险财务结构导致资金链崩断。 二、为求上市运作，违规担保负重。 三、对进入行业研究不透。 四、决策者主观臆断，缺乏科学决策机制。 五、对自我能力、企业资源缺乏认识，无法支撑扩张战略。 六、未能对投资企业形成实际控制力，集团资源无法协同。 七、主业荒废，赢利能力差 八、团队不执着，执行力差 九、无核心技术，未形成核心业务和强势品牌。 十、未能对投资企业进行有效的文化渗透。
华源发展战略分析
以概念为导向，通过资本运营， 银行借贷进行收购并购，把相类似的资 产拼在一起上市，玩资本游戏，扩展资 产规模，不注重实际经营和资产质量， 无法创造价值。
企业管理案例
案例1：百年老院的现代管理启蒙 1. 结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
答：①管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。
管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。
利用各种方法处理好各阶层的关系，是管理的关键。
管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系，管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能，并且管理的社会属性与生产关系、社会制度是紧密相联的。
②所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括，分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。
结合本案例，同仁医院需要的就是与就有管理体制不同的以人为中心进行的能够体现管理职能并能实现预期目的的专业化管理。
对同仁医院来说，管理者须确立符合并支持医院总体战略的目标，即引进现代市场营销观念、启动品牌战略以及进行人事制度改革，有效扩大潜在的医疗市场，走质量效益型发展道路。
整个过程都充分体现了专业管理的计划、组织、领导、控制的几大职能。
2. 同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？答：同仁医院大规模引进如此多的MBA，是为了要改革陈旧的管理模式，以适应优胜劣汰的市场经济体制。
简化就医流程、降低医疗成本、改善就医环境、建立长期利润观念、走质量效益型发展的道路等等问题是同仁医院必须面对和必然的发展方向，不然就面临被淘汰的局面。
即便是他们背景各异，绝大多数没有医科背景，但是这并不影响MBA的工作，因为作为一个职业管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于该领域的专业知识。
医院职业化管理包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等几个方面的内容。
MBA 参与这些医院管理，并非会如人们想象的那样糟糕，在这些方面，他们不是外行，相反，正是他们的专长。
周三多管理学后案例分析题答案解析
案例一:中国乳业上演生死时速（企业社会责任）1答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。
（1）企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。
大体上可以体现在以下五个方面。
①办好企业，把企业做强、做大、做久。
（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。
同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
）②企业一切经营管理行为应符合道德规范。
（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。
因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。
）③社区福利投资。
（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。
）④社会慈善事业。
（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。
尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。
但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。
）⑤自觉保护自然环境。
（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
战略决策是成功之母
华源一览
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华源集团案例分析
案例回顾
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向纺织 行业拓 展
向农机 行业拓 展
纺织业战略环境分析
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外部一般环境
行业环境
从宏观环境角 度看，正在进 行中的“入世” 谈判对中国纺 织业来说是一 个潜在的积极 有利因素
Question:
你认为公 司在选择 进入一个 行业前应 做好哪些 方面的研
究？
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从华源 的案例 中，可 以得到 什么启
示？
1.公司进入行业前应做的研究：
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一、
了解该行业目前发展状况，尽
量充分认识它的潜在能力与开 发价值。
二、
了解本地区或附近地区该行业的发展 状况，洞察相关企业有无向该行业发 展的倾向，做到知己知彼，做到抢占 先机！
中国纺织 业的主要 问题是总 量过剩和 结构失衡
企业
纺织工业部、 外经贸部、 交通银行总 行三重背景 使之充分利 用资本市场
华源纺织成长之路
1996年，华源将购并的常州合纤厂、南通复合纤 维公司、锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋 艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源 股份有限公司，向境外发行1.15亿股B服。
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战略决策是成功之母
——华源公司案例分析
内容概览：
1
战略决策的含义
2
华源集团案例分析
3
其他公司案例分析
4
总结与领悟
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战略决策的含义：
某化工股份公司高效执行力案例分析(ppt 80页)
实际的运营过程、市场现实、现有资源 和企业竞争优劣势的深刻分析与理解
51
战略和人才的结合
• 战略本身就是一份行动计划，它必须与 其公司的人员流程结合起来： ——公司是否有适当的人选来执行这项 计划？ ——如果没有，你又将采取怎样的措施 来聘请或选拔到这样的人才？
领导是火车头 才能企业不衰 人员不衰 人才评价和选拔
33
人才选拔策略
• 人员选拔以执行力为重点 • 而非以学历、高工作经验为重点 • 面试中注重务实的人才 • 面试中注重是否有执行的潜能 • 为执行企业各阶段的战略选拔人才
34
选 人 —— 是 每 个 人 的 工 作
•戴 尔 的 选 人 ——戴尔公司规定，所有人都必须寻找 并发展自己的接班人，这是工作的一部 分
• 如何运营一家公司（部门） • 它是一种由企业领导者发起并最先掌握 • 继而带动整个组织形成的一种战略执行
能力 • 我们一般称之为“执行能力”或“执行
力”
6
为什么要执行力？
• 战略本身正确，策略也没错，什么导致 企业失败？ ——执行是企业成败的关键
• “执行力”是否到位反映了企业的整体 素质
• 一个好的“执行部门”能够弥补“策划 部门”的不足，而一个再完美的“策划
市场前景的 • 把厚厚的计划分给副总，让副总挑选管理团队
执行 • 但一年过去了，这些“伟大”的计划最终化为
泡影
55
为 什 么 失 败？
• 赵总拥有这个行业中最令人羡慕的团队 • 先进的管理手段和技术设备 • 但在与对手的竞争中，公司依然不能取
得优势 • 作为上市公司，企业不得不降低收益预
华源集团战略分析
华源集团战略分析一、华源集团概况华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在19年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。
公司经过90多次后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。
旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。
2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉；9月22华源集团所持上市公司市值11.48亿元的权被法院冻结，华源危机爆发，公司面临重组。
二、华源集团并购危机1992年，原纺织工业部在上海浦东注册成立了以纺织为主业的华源集团。
之后在不到13年的时间里，华源通过资本运作实现了跨越式发展，产业范围涉及农机、医疗等领域。
截至2004年年底，华源拥有全资和控股子公司11家，并拥有华源股份、华源发展、华源制药、上海医药、双鹤药业、万东医疗和凯马B股等一批上市公司。
2005年总资产已达到了572亿元，注册资本也由1.4亿元增加到了10多亿元。
华源并购所用资金大多为银行贷款，因此，其资金链具有天生的脆弱性，这种脆弱性对于其并购后的整合提出了严峻的挑战。
在国家开始进行宏观调控、银行信贷体制改革加快的情况下，华源实施整合、压缩银行负债的速度没有达到银行收缩信贷规模的要求。
2005年9月，华源部分企业的短期贷款偿还逾期，在短短几天内便遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元。
随着多家债权银行起诉，债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司的部分股权，使股票价格发生波动，生产经营受到制约，多年来以巨额举债实现快速并购扩张的华源陷入了财务危机。
2006年4月，华润集团以获得华源70％的股权正式入主华源，至此，华源并购以失败告终。
三、华源集团危机原因分析1.原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高2005年以来，华源总资产为572亿元，集团的银行贷款长年维持在近60亿元的规模，而纳入华源合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。
战略是成功之母 管理学案例分析
P157 案例二
2014-05-16
h
1
上海华源集团
● 简介 ● 战略决策 ● 启示
战略决策是成功之母h
2
案例简介
h
3
上 海 华 源 集 团
h
4
厂以1及1999生69年产5年，成华衣，源的华将江源购苏开并秋始的艳常集筛州团选合进企纤行业厂整，、合南及为通股进复份入合制农纤改机维造公后行司，业、设做锡立准山上备长海苑华。丝源经织股
的优势发展特色和高品质产品提高行业利润h 率。
9
农机行业
❖行业研究结果表明，中国农机行业单体规
模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁
垒低，为行业外企进入提供了条件。
❖其次，农机行业结构不合理，产品开发能
力低，这表明，农机行业市场竞争相对不够
激烈，企业的进入障碍较易克服。
❖另外，产品开发能力低，有利于华源一开
行 业；，替代不品同生企产业商研都究略会选；带择买具来方有重重要要影影响响，
（1）外部一般环境
的讨价还价能力研究入世；谈供判应的成功无疑会 商的讨价还价的能力给华研源究集。团的长久发展
和国际市场的拓展提供
战 略 环 境 分 析
（2）行业环境 （3）竞争对手 （4）企业自身
”已“包括设计、企生业产自、良身营好分销的析、发，交展主机要会是。为了 货以及企业基础设确施定、企人业力自资身源的管资源条件、
h
12
战略计划选择
战略环境分析使华源集团认识自己所面临的机遇与威胁 ，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务， 而战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短 ，趋利避害和满足顾客需求。
在分析的基础上，华源集团确定了发展高新技术纤维 和装饰用、产品用纺织品的战略。在具体实施中，华源集 团通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高 新技术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化 纤”和“大服饰”的概念。
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26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特