企业高管人员年薪制利与弊探析
企业高管人员年薪制利与弊探析摘要：通过对企业高管人员年薪的分析，谈论了企业高管人员与普通员工工资的差距，以及这些差距带给企业和社会的不利因素，提出了对企业高管人员年薪制的监管措施和建立企业职工工资协商机制的有效途径。
关键词：企业高管人员年薪制
企业高管人员年薪制是一个既敏感而又讳莫如深的话题，因为涉及的是企业决策者和掌权者的利益。圈外人对此兴趣不大，圈内人，尤其是地位低下，靠企业生存的普通员工谈论此事可以说是如履薄冰，很不合时宜。
对于这项制度设计本身正确与否，本人不敢妄加评论，但对于这项制度实施后，普通职工的一些反映，结合本人的一些看法，在这里做一些浅显的探讨，以飨读者。
当前，企业高管拿年薪已是大势所趋，水到渠成的事，也是大型国有企业正在热衷开展的一项工作。高管人员拿年薪（实际就是拿高薪），本无可厚非，但到底高到多少，与普通职工的收入差距拉到多大较为合适，这才是问题的关键。
企业高管是企业的决策者，担负着企业兴衰成败的重大责任，对他们实行年薪制，有利于调动高管人员的工作积极性和工作责任感。通过上级主管单位对高管人员实行一年一度的绩效指标考核，可以有效监督企业高管人员经营行为，通过对企业生产、安全、经济技术指标完成情况进行一些考核，可以进一步了解掌握企业的经
企业人力资源外包的现状及对策
企业人力资源外包的现状及对策 摘要：人力资源外包是指企业将人力资源这一职能部分或全部交给企业外的第 三方专业人力资源公司进行经营管理，是企业经营模式的一大创新。人力资源外 包对企业具有重大的战略意义，能充分利用人力资源，降低企业经营成本，提高 企业的市场竞争力等优势。而当前，我国在人力资源外包方面存在一系列问题， 文章就我国人力资源的现状进行分析，并就其突出的问题提出对策建议。 关键词：人力资源；外包；对策 我国关于人力资源外包始于21世纪初，相对国外的相关研究，起步较晚。但随着我国经济的快速发展，人力资源外包的发展相当迅速，是企业在经营管理过 程中一大创新。企业通过将人力资源外包来达到提高自身的竞争力、降低自身人 力资源的风险以及降低人力资源管理成本等目的。随着企业的市场日益激烈，企 业需要专业的人力资源外包商提供高质量、高品质的人力资源，为企业注入鲜艳 有力量的血液。人力资源的外包给我国的企业带来的诸多好处，但是外包过程中 也出现了很多问题，如信息不对称、商业信息的泄露等都会损害企业的利益。因此，本文根据这一系列问题提出服务外包的对策具有重大的意义。 一、人力资源外包现状 人力资源外包最初诞生于欧美国家，其人力资源外包已经发展得相当成熟和 发达。而我国的人力资源外包业务开始于21世纪初，虽然起步较晚，但发展迅速。随着大量先进的人力资源管理理论和经验的引进，从事人力资源外包的企业 逐渐增多。艾芳（2011）提出剧统计，随着我国经济不断发展，2010年我国的人力资源外包市场市值达到15亿美元，并且每年高速增长，有着极其广阔的发展 前景。在沿海地区，超过一半企业认为将人力资源进行外包，是目前比较高效的 一种管理人力资源的方式，并且越来越多的企业开始接受这种新兴的管理方式。 企业从人力资源外包活动中得到了很多益处，但在这个过程也出现了些失败的案例，这说明企业在实施人力资源外包的过程中也存在诸多风险。如：管理制度不 健全、管理效率较低且成本较高等。这些问题都直接影响到了企业的整体效益和 竞争力。随着企业人才的激烈竞争，企业内部人力资源管理的不合理性日渐突出，这就需要人力资源外包商专业的指导，来满足企业内部对人力资源管理的需求。 而优秀的人力资源外包服务商可以为企业提供各种需求的管理模式与人才，并为 企业建立一套由多种人才组合而成完整而有效的人力资源体系，使企业可以有更 多的精力和资源投入到企业的核心部门中，避免内部人力资源的高成本投入，从 而提高企业在市场中得整体竞争力 二、人力资源外包问题 （一）商业信息的泄露 企业与人力资源外包服务商合作时，会将人力资源现状、公司考核制度及公 司经营战略等商业机密信息交给外包商。由于人力资源的独特性，如果服务方有 意无意将这些公司机密泄露给竞争对手，这就使企业要面对这些潜在的风险，甚 至会给企业带来无法挽回的损失。陈涛（2007）提到虽然企业和外包商在合作之 前都会签订一份法律合同来保证企业的相关权益，但目前，对于外包业务我国还 没有相关成熟的法律法规来规范其操作方式，对于人力资源外包这新型产业，更 是没有相应的法律法规来规范。只能参考国内外一些大型企业先前的案例，没有
高级管理人员年薪制管理办法
高级管理人员年薪制管理办法 第一章总则 第一条为合理确定高级管理人员（以下简称“高管人员”）收入水平，充分调动高管人员的积极性和创造性，做到“责、权、利”准确匹配，特制定本办法。 第二条高管人员的年薪制是指以年度为单位，依据企业的经营管理情况和高管人员的业绩表现，确定并支付高管人员年薪和年终奖励的一种分配方式。 第三条实施高管人员年薪制的基本原则。 一、年薪总体水平与企业的经营状况和工作进展挂钩； 二、年薪既要与高管人员承担的职责和工作的难度相匹配，又要与高管人员的业绩表现相匹配； 三、绩效年薪、年终奖励先考核后兑现。 第四条年薪发放的范围 一、对企业经济效益或者项目推动负有直接职责的人员，如集团各分子公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等企业高管人员； 二、对集团整体经营绩效负有管理责任的高管人员，如集团副总裁、财务总监等。 第二章年薪制高管人员薪酬的构成 第五条年薪制高管人员薪酬由年薪（包含基本工资和绩效工资）和年终奖励组成。其中，基本工资按月发放，绩效工资和年终奖励年终考核后发放。 第六条每个高管人员的基本工资和绩效工资基数在入职时由集团计划发展考核委员会（以下简称“考核委”）根据企业（资产）经营规模、多处行业、经营所在地，高管人员岗位层级、任职资格、个人资历等因素确定，报总裁办公会批准后执行，以后每年度初在拟定目标责任状时重新调整。基本工资和绩效工资基数各占年薪的60%和40%。 第七条高管人员绩效工资依据高管人员经营指标考核成绩和管理指标达成情况等分档浮动。高管人员的年终奖励包括经营型企业年薪制高管人员的超额提成计划、房产板块人员的节点奖励计划及总部高管人员的年终奖励计划（奖励办法另定）。
浅谈企业人力资源外包的风险及其防范对策-
企业人力资源外包风险及防范对策 现代企业都采取外包理念，企业仅做后台支持，创造营业额的工作都外包出去，随着企业对外包的依赖，人力资源也不例外的成为外包的对象，人力资源外包商承担着企业的档案管理、薪酬福利发放、人员招聘、人力资源管理。但是企业在人力资源业务外包的过程中却不可避免地会遇到种种风险。 一、人力资源外包的含义 人力资源管理是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等活动。随着外部环境的变化和企业竞争的加剧,绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理的体系中。人力资源管理由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时,随着政府社会保障政策的出台与完善,人力资源管理的事务性工作越来越繁杂,人力资源管理人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。人力资源管理职能重心的转移与事务性工作的不断复杂使得人力资源外包成为可能。 所谓“外包”,就是组织把某个项目或者工作内容交给从事这种工作的公司。通过外包那些企业自己没有能力或能力不强的部分,企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅留下其最具特长和优势的业务,而将其他业务交给比自己更具有能力或更专业的企业。 所以人力资源外包,就是指企业根据自身需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于人力资源的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。 二、人力资源外包的风险 人力资源外包存在着较大的风险,其风险可以分为两种类型。一类是外包项目的效果。企业投入了人力、物力、时间,如果不能够达到预期的效果,不但会造成资源的浪费,更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会。另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响,如造成企业自身人力资源管理能力薄弱,以及走漏企业信息等。具体来讲,人力资源外包风险来自于以下几个方面: (一)外包服务机构的选择 目前,国内市场上人力资源外包服务商的数目众多,由于行业进入门坎低,人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是这些机构的水平高低不一,既有世
高层管理岗位年薪制设计方案完整版
高层管理岗位年薪制设 计方案 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
机密文件，注意保管【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 报告释义 为了报告内容的简洁方便、易于理解，在本报告中，下列名词具有特定含义，特予释 义：
第一部分年薪制的方案文件 1永冠公司高管岗位年薪制方案的设计原则 (5) 2永冠公司高管岗位年薪制方案的适用对象 (5) 3永冠公司高管岗位的年薪制框架 (5) 3.1年薪的基本构架 (6)
3.2基本年薪的设计 (6) 3.3绩效年薪的设计 (8) 3.4特别年薪的设计 (8) 3.5年薪的发放 (9) 4永冠公司高管岗位绩效年薪的考核设计 (10) 4.1公司董事长 (11) 4.2公司董事 (12) 4.3公司监事 (13) 4.4公司董事会秘书 (14) 4.5公司总经理 (14) 4.6公司分管营销的副总经理 (17) 4.7公司分管采购的副总经理 (19) 4.8公司分管生产的副总经理 (20) 4.9公司分管技术的副总经理 (22) 4.10公司分管财务的副总经理 (24)
4.11公司分管行政质量的副总经理 (25) 5永冠公司年薪制方案的模拟测算 (27) 5.1考核指标的模拟设定 (27) 5.2高管年薪的模拟测算 (28) 6永冠公司年薪制方案的操作事项 (28) 7永冠公司年薪制考核指标的分类管理 (30) 7.1基础指标及其衍生指标 (30) 7.2指标的考核主体分类 (32) 7.3永冠公司年薪制考核指标操作流程图 (33) 7.4永冠公司年薪制考核指标部门流程表 (39) 第二部分年薪制的执行文件 8永冠公司高层管理岗位年薪制实施办法(发文) (43) 9永冠公司年薪制指标体系及考核办法(发文) (50) 10永冠公司年薪制考核组织---年薪办（发文） (67) 附件1：永冠公司高层管理岗位组织构架 (69)
民营企业的政治联系与民营企业成长
一、引言 改革开放30年来，我国的民营经济逐渐从全能型政府对资源垄断控制的体制中获得越来越多的资源和成长空间。这种资源获取过程是一个民营企业和政府之间、民营企业家与政府官员的相互博弈的过程，极为错综复杂。民营企业的发展仍然受到这种博弈特性的影响，其成长也取决于是否能够适应转轨制度环境的约束。邀请离任官员加入企业，企业家参与政治生活，或者与政府形成各种显性和隐形的纽带，成为民营企业赢取生存发展空间的一种选择。这种民营企业的政治联系对民营企业绩效及其成长的影响引起经济学、管理学和社会学学者的长期关注和热烈讨论。经济学研究从企业治理角度观察民企显性政治联系特征与绩效的关系，揭示政治联系的激励效应；管理学研究对政治联系的观察还包括隐性的部分，将它解释为企业面对制度环境的一种适应性的战略选择；而社会学研究则剖析社会分层中的民营企业家群体与官员群体之间的互动关系，从社会网络及社会资本的视角来揭示两者联系的价值和机制。 三个学科的研究都各有独特的理论穿透力，然而经济收益的考虑不是民企政治联系动机的全部，企业自身战略选择视角是否适用于民企群体的政治联系态势的发展仍有待考察，中观层面的阶层互动的动态发展的形式问题也需要深入探讨。只有一种综合管理学、社会学和经济学的多元视角才能比较完整地表现出民营企业成长的轨迹。本文试图对经济学、管理学和社会学三个学科中有关民营企业的政治联系及其成长的研究文献进行述评，旨在获得民营企业与政府关联的完整理解和对政治联系问题的把握，并在这个基础上提出有待进一步探讨的话题。 民营企业的政治联系与民营企业成长* 黄嘉欣 汪林储小平*本文受到国家自然科学基金项目“心理所有权、职业经理与民营家族企业的成长”（70872112）、广东省哲学社会科学“十五”规划特别委托项目“广东发展非公有制经济的体制保障研究”（03/04T03）、中国博士后科学基金面上项目“心理契约破坏、内部人身份认知与家族企业成长”（20090460797）以及中山大学青年教师起步计划（3126171_2050205）的资助。 作者简介黄嘉欣，中山大学岭南学院博士生；汪林，中山大学岭南学院讲师、博士后；储小平，中山大学岭南学院教授、博士生导师（广东广州，510275）。 [摘要]转轨背景下的民营企业的政治联系对民营企业成长的影响这一重要课题引起经济学、管理学、 社会学研究者的众多探讨。经济学关注民营企业政治联系的收益激励机制，管理学把政治联系视为民营企业的动态适应行为，社会学则着眼于社会网络和社会资本的角度论述官员与民营企业家群体的互动。对国内外有关民营企业多学科研究文献中差异化的多元视角做整体把握，可引发学界做更加深入的探讨。 [关键词]政治联系民营企业成长多元视角 〔中图分类号〕F091.349〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1000-7326（2010） 12-0086-05 2010年第12期
我国企业人力资源管理外包利弊分析
一、企业人力资源管理外包及其主要项目综合众多学者的观点，我们把企业人力资源外包定义为：人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业服务机构进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化的行为。 事实上， ＨＲＭ外包是伴随着组织职能的演变而发展的，当企业人力资源管理职能专业化，原先隶属的部门负担更多、更精细的工作时，一个独立的职能部门：人事部或人力资源部便应运而生。当管理职能进一步细化，企业认为没有必要再增加内部管理投入，某些工作可以借助外力进行时，一些事物性工作即被外包，人力资源部门的职能再次分化。 ＢｒｉａｎＳ．ｋｌａａｓ，ＪｏｈｎＡＬＭｃｃｌｅｎｄｏｎ等就将企业具体的人力资源管理职能外包行为分为四类：第一，综合性活动；第二，人力资本活动；第三，交易性活动；第四，人力资源获取活动。 目前，较常见的人力资源管理外包细分项目主要有八个：一是代办员上的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；二是受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；三是代办人才引进、居住证、就医证手续；四是代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；五是提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；六是提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等；七是调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述；八是人力资源规划。 二、人力资源管理外包的优势 在激烈竞争的时代，要实现目标取得成功，就必须不断创造性地调整、配置资源以满足发展的需要。人力资源外包顺应了这一战略需要，总结起来ＨＲＭ外包主要有以下优势： （一）有利于构建核心竞争优势。在激烈竞争的形势下，企业不便或不善于进行的工作，包括对高层人员的获取，专业人才的培训，不同类型人才的整合等。可以借助外力进行，通过市场交易委托给社会上的专业公司或顾问人员，使组织把资源集中于与核心业务有关的活动上，从而达到提高企业竞争力的作用。事实上，许多公司正在通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。 （二）有利于企业降低成本。“企业追求利润最大化的途径很直接：增加销售额的同时降低运营成本，其中降低成本是企业的重要目标。”商业企业的人力资源事务较多，在开发人才最大潜能的同时，需随时取消多余的职位，将简单而琐碎的工作外包出去。对企业来讲，专业机构往往以较低的价格提供较佳的服务，从专业机构获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。 （三）有利于完善企业的人力资源管理制度。这对于管理资源相对不足的中小商业企业尤其具有现实意义。信息技术尤其是集成式的人力资源管理应用软件的开发和应用，使人力资源管理的方式发生革命性的改变，先进的人力资源管理信息系统可以承担事务性、程序性的人力资源管理职能。但信息系统的高额投资势将加剧企业的资金负担，而借助于专业咨询公司帮助企业制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。 三、人力资源管理外包存在的风险 “内涵于人力资源管理外包中的绝不仅仅是收益，更有风险和成本。”作为一种新型的人力资源管理方式，除了上面谈到的优势之外，人力资源外包仍然存在一些潜在的风险，这些风险主要表现在以下几个方面： 我国企业人力资源管理外包利弊分析 王 红 （黑龙江省人才中心，黑龙江哈尔滨１５００９０） 文摘编号： １００５－９１３Ｘ（２００７）０８－０１２２－ＣＡ摘要：人力资源管理外包已成为我国企业人力资源管理发展的一大趋势，但是ＨＲＭ外包作为一种先进的管理方式，在极大地提升了我国企业竞争力的同时，也存在着一些风险。文章在对其进行利弊分析的基础上，针对目前ＨＲＭ外包过程中存在的一些风险，提出了一些风险管理的方法，希望能够对我国企业的人力资源管理有所助益。关键词：人力资源管理；外包；利弊分析中图分类号：Ｆ２７２文献标识码：Ａ文章编号：１００５－９１３Ｘ（２００７）０８－０１２２－０２ 收稿日期：２００７－０５－２０作者简介：王红（１９７８－），女，黑龙江哈尔滨人，工作于黑龙江省人才中心，研究方向：人才资源管理。 ＮＯＲＴＨＥＲＮＥＣＯＮＯＭＹＡＮＤＴＲＡＤＥ 管理方略
高管人员年薪制管理暂行办法
高管人员年薪制管理暂行办法（修订稿） 第一章总则 第一条为适应社会主义市场经济需要，建立健全有效的企业高管人员激励和约束 机制，提高企业资产运营效益促进企业生产经营发展和经济效益增长实现企业资产的保值增值制定本办法。 第二条实行高管人员年薪制旨在建立起高管人员个人收入与企业经营成果直接挂钩 考核、动态管理的收入分配机制切实体现高管人员责任、风险和收益对等的原则。 第三条本办法所指公司高管人员是总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等人 员。总经理助理、工会主席、党委副书记的薪酬考核纳入本办法执行。董事长及董、监事的薪酬另行制定。 第四条试行高管人员年薪制的基本原则 （一）坚持按劳分配和按生产要素分配相结合高管人员年薪收入与其经营责任、经营风险、经营业绩和个人任职能力紧密挂钩 （二）高管人员收入与本企业员工工资收入适当分离实行不同的管理办法建立利益制衡机制 （三）正确处理高管人员基本年薪与绩效年薪、近期收入与中长期收益的关系 防止短期行为促进企业的长期稳定发展 （四）高管人员的薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等” （五）高管人员的薪酬收入的发放应先审计、考核后兑现。 第五条本办法所称的年度薪酬是指企业高管人员缴纳个人所得税前获得的所有收入。实行年薪制后，企业高管人员除应按国家规定足额交纳个人所得税外还继续享有社会保险、交通通讯补助、劳保福利费等正常员工福利除此之外不得以任何名目获取其他工资和兼职收入但政府给予的奖励和特殊津贴、稿费除外。 第二章高管人员年薪构成及发放方式 第六条高管人员实施年薪制。高管人员的年薪由基本年薪、绩效年薪组成。 第七条基本年薪：根据岗位职责差异，确定不同岗位人员的基本年薪，基本年薪为一定岗位的基本报酬一般情况下不扣减。2007 年度基本年薪设置具体见下表职位基本年薪（万元）封顶年薪（万元） 总经理15-30 30-50
企业高管团队异质性
企业高管团队异质性与 战略选择的实证研究 李卫民 （西南财经大学工商管理学院，成都610074） 摘要：高层管理团队的异质性对企业战略选择影响的黑箱问题，是急需探明的管理课题，在动态环境中，企业需要不 断调整战略以适应外部环境的变化，高层管理团队是企业战略制定、实施的关键。由于受到国际国内经济环境以及政策的 影响，尝试对高层管理团队异质性与战略变革之间的关系进行了logistic 回归，并依据符号进行分析。通过对我国深沪两市 的149 家成长性上市公司数据的实证分析，结果表明，在我国企业中，高层管理团队的平均年龄、平均任期与企业战略类型 的选择负相关；年龄异质性、任期异质性、团队规模和职业经验异质性与企业战略类型的选择正相关。 关键词：高层管理团队；异质性；企业战略 中图分类号：F272.91 文献标志码：A 文章编号：1000- 8772（2009）18- 0199- 02 收稿日期：2009-08-16 作者简介：李卫民（1983-），男，主要从事战略管理研究。 自1984 年Hambrick 和Mason 提出“高层梯队理论”以来， 已经有大量的研究以“高层梯队理论”为基础从不同的角度解释 高层管理团队（Top Management Team，TMT）对战略的影响。高层 梯队理论强调在决策制定过程中高层管理者的价值观和认知基 础对决策制定的影响，而高层管理团队成员的人口特征和心理 特征起到决定性的作用。TMT 的特征可分为团队成员的人口背 景特征和团队异质性，TMT 的人口背景特征主要是指团队成员 平均年龄、团队任期、教育水平等；TMT 的异质性是指上述团队 成员的人口背景特征的差异化，相对的，同质性就是指团队成员 之间以上特征的相似性。管理的判断力、管理者改变的积极性和 倾向是企业战略变革的主要推动力量。 一、研究假设 TMT 的异质性在不同的方面对企业战略决策产生积极的 影响。团队异质性的好处可以归纳为以下几个方面：第一，异质 性的TMT 为团队在进行决策时提供了多样的信息；同时，不同 的教育专业背景、职业经验背景又为团队提供了多种解决问题 的技能。第二，由于团队成员背景、经验、知志的多样性，使得团 队对相同信息产生不同观点和多层次的解释，TMT 的异质性提 高了团队对于信息的甄别和解释能力。第三，多样的信息来源和 较高的对信息的解读能力保证了异质性的TMT 有较高的决策 质量，促进了组织的发展。 另外，同质性高的TMT 成员间更容易进行相互学习，分享 信息，形成共同的价值观，提高团队的凝聚力。同质性的TMT 不
从案例分析人力资源外包的风险及其规避资料讲解
从案例分析人力资源外包的风险及其规避 2010-01-07清华领导力培训百度空间 人力资源外包是近年来兴起的一种资源外包形式，其具有多方面优势而成为企业管理中的一项新兴内容。本文通过一个人力资源外包的失败案例，剖析了外包中来自人力资源外包服务商、企业经营安全、员工方面的风险以及文化差异的风险，并有针对性地提出规避策略。 人力资源外包是近年来兴起的一种资源外包形式，由于其具有多方面优势而成为企业管理中的一项新兴内容。本文通过一个人力资源外包的失败案例，剖析了外包中来自人力资源外包服务商、企业经营安全、员工方面的风险以及文化差异的风险，并有针对性地提出规避策略。 一、案例背景 W公司，成立于1995年，是中国较早成立的专业人才公司。经过10年的时间，W公司不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，W公司通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，已经成为“中国最大的民营人才市场”之一。 随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工又抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，而管理层没有办法确切了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作。 各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。与公司一起成长“打江山”
的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下。公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩。而W 公司的核心优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势。同时，经调查发现：在美国，80%的企业将原来由企业人力资源部门承担的许多工作职能外包给专门从事相关服务的外部机构；在加拿大，95%的企业至少有一项人力资源职能外包，而55%的企业计划在5年内将更多的人力资源外包职能。为了集中精力于自己的核心业务，公司决定实行人力资源外包策略，将设计绩效考核体系的工作人力资源外包出去。之后，公司迅速采取了以下措施： 1.选择人力资源部外包服务商。为了使公司尽快摆脱困境，W公司迅速找到本地一家从事人力资源咨询的公司。在谈判过程中，W公司一味压低外包服务成本，而对咨询公司的其它状况未作详细考察，双方很快签订了外包服务协议。 2.设计新的绩效考核体系。协议签订后，咨询人员进驻W公司，针对各类岗位有代表性地进行信息收集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，咨询公司制定出W公司各岗位职位说明书，并在此基础上设计W公司的绩效考核体系。按照W公司管理层的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。 3.实施新的绩效考核体系。新的绩效考核体系完成后，咨询人员认为他们对此体系最为熟悉，因此建议W公司将绩效考核的实施工作由他们来完成，这一建议得到了W公司的同意，并签订了新的人力资源外包服务协议。 新的绩效考核体系运行半年后，公司的绩效水平没有明显提升，而且在实施过程中不断遭到许多员工的反对，尤其是老员工极为不满。不满主要来自两个方面：一是他们不认可咨询公司收集到的岗位信息的真实性、准确性和全面性；二是新的考核体系是对公司许多原有制度的彻底性破坏与否定，他们难以接受。一部分员工为此相继离开公司。更令公司没有想象到的是：咨询人员在绩效考核的过程中，接触到了关于W公司的许多商业信息与个人业绩的数据，借助有用的商业信息为自己赚取外块，同时向其它公司透漏了W公司的员工绩效信息，造成大量优秀人才流向竞争对手，公司再度陷入困境。 二、问题诊断 人力资源外包是近年来兴起的一种资源外包形式，由于其具有降低企业运营成本、培育核心竞争能力、专注于自身核心业务与战略性活动、获得外部专业化的人力资源外包服务与整合高技能的人力资源专家等优势而成为企业管理中的一项新兴内容，日益显示出高速的成长性和市场潜力。W公司也正是看到了这些，才决定将绩效考核的职能进行人力资源外包。但最终实施的效果也为企业敲响了警钟，人力资源外包也具有多方面的风险。认真分析案例
高管年薪制计划实施组织
华鲁控股集团有限公司高管人员 年薪制实施方案
目录 第一章总则 (1) 第二章年度经营业绩考核 (2) 第三章任期经营业绩考核 (5) 第四章奖惩 (8) 第五章附则 (11) 附件1：基本年薪 (12) 附件2：年度经营业绩考核计分办法 (14) 附件3：任期经营业绩考核计分办法 (16) 附件4：经营难度系数的确定 (18)
第一章总则 第一条为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，参照国务院国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》及山东省国资委有关法律法规，根据华鲁控股集团具体情况，制定本办法。 第二条本办法考核的集团高层管理人员是指集团董事会成员及其他高层管理人员。具体包括: （一）集团董事长、副董事长、董事； （二）总经理、副总经理、助理总经理； （三）集团党委书记、副书记、党委委员。 第三条对集团高层管理人员的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第四条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由省国资委主任或者其授权代表与企业负责人（由省国资委界定）签订经营业绩责任书的方式进行。 第五条为避免双重考核，对于集团高管人员兼职情况按以下办法执行： 1、对于集团高管人员兼任权属公司负责人并实际担任实职情况， 按权属企业年薪制方案考核奖惩；
2、对于不在集团高层担任经营职务而具体主持集团部室工作的集 团董事、党委副书记、党委委员。其绩效年薪按集团副总经理标准执行，其他薪酬按其实际担任的职务相应的标准执行。 第六条对于上述集团高层管理人员中不属于省国资委界定的企业负责人，除不与省国资委主任或者其授权代表签订经营业绩责任书外，其考核和薪酬依照本办法执行，有特殊规定者除外。 第七条考核原则： （一）国有资产保值增值原则：确保国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业的可持续发展。 （二）针对性原则：结合企业所处的行业、资产经营水平和主营业务等特点，实事求是，公开公正，实行科学的考核。 （三）责、权、利相统一原则：按照责权利相统一的要求，建立经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 第二章年度经营业绩考核 第八条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第九条年度经营业绩责任书包括下列内容： （一）双方的名称和姓名；
民营企业的六大致命弱点
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民营企业的六大致命弱点 时间：2010-08-10 14:37:38 用户：感悟者曾专业度： 15 1：追求：权利胜过发展： 在民营企业中整个管理队伍或者集体里面 经常会看见“帮派”的存在，或者有人加入某个帮派，甚至恶劣到帮派之间的“明争暗斗“，而这帮派形成的主要首领是企业里面的高管或者说是有权有势的人，这些人形成这帮派的主要目的其一是为了显示自己的权利，从而谋取自己的私利，其目的二是为了自保自己在企业里面的地位得到稳固与职务得到提升。而那些本没帮派的人因此经常会受到排斥与打击而被迫离开企业另谋生路或者被迫组建自己的帮派，由此一来帮派在企业中由原来的无慢慢演变成有，由原来的不合理慢慢演变成合理。长此一来各民营企业老板非旦没办法管，而且有些帮派在有些民营企业里面甚至可以做到将直接将自己的上司或者自己老板变成傀儡。帮派之间一旦形成就难免发生各种各样的冲突，导致帮派之间相互算计着对方，因而出现相互不配合。这样一来一天上班的时间他们不是在想办法替公司创造多少价值，更不会在想办法替自己的一天获取多少知识财富与生存之道，就更加不用说替社会与国家创造多少财富，作出多少贡献了，而是在这六天八小时的时间内或者这时间以外他们会”绞尽脑计“想尽一切办法去如何搞倒其他帮派，帮派之间这样的做法毫无疑问只会给自己服役的公司带来或多或少的损失，给社会与国家的稳定制造或多或少的不稳定！ 2：决策：集中胜过**，**为了集中：民企内部因为有了所谓的“帮派”存在，就会出现集中压制/抵制**。不管是决策或者说还是决定，在中国总会有种“少数服从多数”的说法，从而导致所谓的这部分少数人在自己服役的企业或团队内部说话根本就没有地位。自私之心人人皆有，推卸自己的责任是人的本能反应。很多民营企业在商议事情或者说想办法解决问题的时候往往个别有能力的人说的有效的建议，都会被扼杀。因为他们没被集中，因为民营企业重视集中人的建议，忽视了**。等到事情发生不好的结果时，在民营企业内部的会议上就会出现相互推卸自己的责任。将自己的过错这顶帽子强扣在别人头上，所以说这些所谓的集中其目的一是为了自私，其目的二是为了推卸自己的责任。假设说这些人集中是为了团结，是为了更好地配合自己的工作，从中让企业产生更高或更好的效益。那他们为什么不将所有人团结，不将所有人配合？再则每个公司都需要不断革新的同时还要做到持续发展就必须需拥有最好的管理理念，最有效的管理方法，最默契的管理团队，最有“德才兼备”的管理人才。毫无疑问这些都来自企业团队所有人的智慧，都靠团队所有人的智慧共同的结晶。古人云“三人行必有我师”既然是这样的话，那么集中还真有没有必要一定得胜过**？其实所有的**真正的目的是为了集中！为了集中的利益。
企业人事外包利弊深度分析
企业人事外包利弊深度分析 在国内，“人事外包”萌芽于80年代，90年代进入了发展的黄金时期，人事外包行业就像是一块大蛋糕，利润巨大，引得众多公司纷纷加入竞争的队伍，到如今，行业已是鱼龙混杂，大大小小的外包公司已经不下万家。像特别知名的几家，如中智、外服等，大家都已耳熟能详了，那在做选择时，就简简单单地选择这几家大公司就OK了吗？答案当然是否定的，今天小编就给大家分析下企业人事外包的利弊。 何谓“人事外包”？ 人事外包，顾名思义，就是把本公司的人事相关职能，外包给专业的公司来进行管理和操作，包括但不限于薪资管理、社保代缴、招聘培训、福利管理、法务咨询、后勤管理等，简化公司内部流程，提高公司运行效率，最大化节约公司运行成本。真正实现了公司资源的最优配置，把人事部门从琐碎低效的人事工作中解放出来，从基础的职能部门华丽丽地进阶为人事战略部门。 企业人事外包的好处 1、专业的人事代理公司，服务方便快捷，更标准，更专业。 2、可有效防范职工风险，充分维护客户利益，保护人才。 3、专注于产品开发，激励用人战略，促进公司职能升级。 4、简化人事管理和招聘流程。 5、人事外包让自己的人力资源部门从事务性的工作中解脱出来，将精力投入到更有价值的核心业务方面，提高企业的核心竞争力。 6、传统人力资源服务模式是扁平化、模块化的，人事代理服务可以为企业提供整体性的高端人力资源管理
咨询，规范化的操作流程，优化升级人力资源管理，降低人力成本，提升企业管理效率。 7、优惠的价格是最大的诱惑。 企业人事外包的坏处 至于弊端，缴纳时效性是很大的一个弊端，如果在北京和上海，恰逢买房，社保突然断了，这个心理阴影面积是无限大的。对于正规的人事外包公司来讲，这个问题不用太过担心，每个流程环节，都会进行认真的审查，但是，如果因为贪图小便宜，选择的机构不可靠，出现上述弊端，小编也只能替你默哀了。 目前，选择人事外包有一个特点，就是大型企业往往会把人力事物性质的工作进行外包，但主要的人事工作还是会保留给自己公司做。一方面，因为大公司资源丰富，有自己的一套完善管理机制；另一方面，自己来做能够有效把控人事工作的各个流程。对于中小型企业来说，尤其是创业初期的创业型公司，人力资源和运营成本都非常有限，为了最大化利用资源，最好的选择就是人事外包，这也是目前的一个行业趋势。 企业人事外包利弊深度分析，每个BOSS都需要认真的看一看。需求决定市场，也决定了我们的生存空间有多大，所以，我们相信，人事外包的前景在未来一定是很好的。而且，随着新法和即将出台的实施细则，以及越来越严厉的行业监管，市场上众多的外包公司都要接受大规模的彻底洗牌，不合符市场发展规律的和操作存在问题的供应商都一定会被淘汰。经常会有客户问，外包公司的价值到底在哪里？其实人事外包的价值很简单，就是服务客户，“让最专业的人做最专业的事”。选择外包，能够让你的公司在创业初期就能享受到最专业最完善人事管理，让BOSS和人事经理彻底地放开手脚去做更多战略层的事情。
年薪制高管绩效考核办法
实业公司中高管绩效考核办法 为提高中高层主管人员工作积极性、主动性、创造性，提升工作质量和工作效率，全面提升管理水平，更好地领导及带动下属完成本部门工作，完成公司月度及年度目标，特制定本考核办法。 一、考核对象：公司中高层管理人员（纳入年薪制） 二、考核目的： 1、年度利润指标考核：指年度集团总部对公司整体生产、管理、经营活动的一个整体综合考核，折算到每个中高管的年终奖上，是生产、经营、管理能力的最终体现。 2、月度绩效量化考核：指根据中高管岗位职责、公司下达的各项任务指标、本部门月度或年度工作计划尽可能地转化成量化指标进行考核，主要是考核中高管综合能力的量化结果。 三、考核内容： 1、年度利润指标完成状况考核：年度实际利润数与总部核定的年度利润指标之比。 2、月度绩效量化考核：根据“中高管月度工作目标及绩效考核标准”及“考核表”进行考核。 对中高层管理者的考核主要是基于年度经营计划的分解目标落实和管理目标计划的完成情况而进行的考核，具体包括以下项目： 绩效目标（分解至本部门的经营目标和管理目标）达成情况； 绩效改善及成本控制情况； 团队建设与员工培养；（各部门每月培训计划执行情况） 综合能力素质评价； 其它将根据各部门每月月初计划和月底工作总结情况，根据总经理绩效反馈面谈给予评分。 经营业绩方面可根据各子公司实际情况进行季度考核，其它方面需按月度进行考核。 3、对集团不同部门、不同子公司进行评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准及考核时间，大的方向不变。 四、考核方法及权重： 1、年度利润指标考核为单独考核，其考核奖计算公式为：高管年薪×（年度利润实际完成数与核定利润基数之比）。此为奖金或提成发放，是建立在完成或超额完成年度利润指标为基础。 2、年度绩效考核分值为总分为100分，其中绩效月度绩效量化考核占40分，年度利润指标考核占60分，具体计算方法为： （1）月度绩效量化考核为每月考核一次，年底累积得出平均分A。 （2）年度利润指标考核得分为B。 （3）最终考核分=A×30%＋B×70%。
如何激励企业高层管理人员
如何激励企业高层管理人员 随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为 了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。 至于要如何去激励高层管理人员， 且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企 业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制 改革的背景下，我国企业高层管理人员的流 动性大大提高。 一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会 和企业人力资源的优化配置;另一方面， 高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本， 极大地影响到企业员工的 士气，降低了企业的整体绩效水平。 如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优 的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。 1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说， 制度激励问 题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。 特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励 部分，所占比例偏低。 在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。 另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中 在短期激励。 1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大 股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。 企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。 董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治 理则完全成了一个空架子。 一方面是大权在握， 而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报， 因此， 在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道 路。 在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计 的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。 1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理 不善， 出了问题给上市 公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫 发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款 玩起了“蒸发的把戏。 就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。 一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对
知名企业高管年薪制薪酬绩效管理办法-方案(珍藏版)
知名企业高管年薪制薪酬绩效管理办法 -方 案（珍藏版）1 WORD 文档可编辑至于于成为工业建筑领域领先项目施工管理商 知名建筑工程企业 高 管 薪 酬 分 配 管 理 方 案 2018年5 月19 日
高管及年薪制人员薪酬绩效管理办法
试行版） 第一章总则 第一条为规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，做到公正，公平，保证员工合法权益，使人员管理逐步走向正规化，品牌力量不断的得到提升，特制订本制度。 第二条公司高级管理人员采用聘任制，由总经理提名，董事会批准。第三条本规定适用于企业所有高级管理人员。本规定所指的高管是：公司经营管理层的总经理、副总经理、总监、总工程师、总经济师等。 第二章组织管理与设计原则 第四条公司高级管理人员的薪酬分配由公司总经理办公会负责，人力资源（综合管理部）负责具体工作落实执行。 第五条高管薪酬设计应遵循以下“六原则” ： 一、竞争原则：保证企业薪酬水平具有相对市场竞争力。 二、公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 三、激励原则：根据企业员工的贡献大小，决定员工的薪酬水平，以个人或部门绩效为导向。 四、控制原则：坚持效率优先，根据每年企业的薪酬预算，控制薪酬成本。
五、核心原则：保证企业薪酬分配向企业核心和骨干人员靠拢。 六、长效原则：完善薪酬分配长效机制，以工程项目管理价值链为导向，使职业经理人更多关心企业效益、个人业绩，风险共担、财富共赢。 第三章薪酬福利结构 第六条高管薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第七条高管人员薪酬分为：年薪（基本年薪+绩效年薪+岗位福利补贴）+奖金（经营效益奖）两部分组成，其中岗位福利补贴项目包含在基本年薪内）。高管年薪标准见（中铭年薪制人员薪资标准等级表）。高管在公司任期内以后年度年薪由总经理办公会根据公司的经营状况和个人任职能力，在其岗位年薪总额的基础上上报公司董事会进行适当的调整。 第八条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。高管人员薪酬组成比例参见《薪酬管理制度》2014 版。 第九条绩效年薪是高管人员的浮动部分，主要是从高管人员能力素质、岗位考评中差异化体现，该部分占年薪比重的 30%，根据高管人员年终评价所取得分值进行评价，按年度进行发放。绩效评价最大化体现指标量化，按照每个岗位的年度工作计划完
我国民营企业高管薪酬和公司业绩的关系研究
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/6f11353409.html, 我国民营企业高管薪酬和公司业绩的关系研究 作者：宋坤芳王龙丰 来源：《时代经贸》2014年第08期 摘要：为探究我国家族上市公司中高管薪酬与公司业绩的关系，以及二者的关系对家族提高企业业绩的影响，本文对高管薪酬、公司业绩及二者的关系进行了实证分析。研究表明，我国家族企业上市公司高管年薪与公司业绩呈显著的正相关，而高管人员持股比例和两权分离系数与公司业绩均不相关。 关键词：高管薪酬公司业绩家族企业 一、引言 统观上市的民营企业中，可以发现家族企业在民营企业中所占比例很大。2012年，在我 国上市的民营企业中，家族企业约占民营企业的81%，家族企业对民营企业经济的发展产生重要的影响。进入21世纪以来，中国的学者开始研究高管薪酬与公司业绩间的关系，但是较少把研究的重点集中到民营企业中，更少的集中研究家族企业中高管薪酬和公司业绩之间的关系。为了弥补这一空白，并且探究家族企业中这二者之间的真实关系，本文基于上市公司中的家族企业探讨其关系。 二、理论分析和研究假设 根据委托代理理论，公司治理中存在着两种代理问题：一是公司所有者与经理人的代理冲突，二是大股东与小股东之间的代理冲突。正是由于这两个冲突，使得高管对公司的管理产生不一样的选择。如果经理人和所有者利益趋同，即当高管人员的薪酬和公司业绩趋同的时候，高管的薪酬对公司业绩的影响就较小，如果经理人和所有者的利益相左，那么高管人员就可能会因为私利而掠夺公司的业绩，从而造成公司业绩下降，高管的薪酬对公司业绩的影响就较大。因此，我们提出假设： H1：家族企业高管年薪与公司业绩呈正相关。 H2：家族企业高管持股比例与公司业绩呈正相关。 根据家族企业自利理论，当家族企业控制权和现金流权的偏离系数越高时，家族企业的自利倾向也就越高，会进一步激化控股股东与中小投资者之间的冲突。当企业出售更多的股权时，家族控制的公司损失的价值就越大。并且家族企业最终控制人可能对高管人员进行“赎买”，会使最终控制人和高管一同掠夺小股东的利益。因此，我们提出假设：
从国企中层跳到民企高层一年来的感受
从国企中层跳到民企高层一年来的感受：痛并快乐着 文/再就业小能手 首先我想做个说明，无论国企还是民企，都是冷暖自知，且国企和民企差别太大了，本人这篇文章只是针对我个人的情况，不具普适性。 我今年五十多岁，于2014年4月份从一家国企跳槽到民企。就在那个月，珠海市国资委下属公交集团董事长范锦文辞职，到民营企业担任副董事长和CEO，当时我看到这个消息时，也是感同身受。
为何那时要跳槽，说来也很简单，因为我儿子去年大学毕业了，突然间我就感觉轻松了，没有太多经济压力了。 很多人会奇怪，儿子毕业后不是要买房结婚啥的，为啥做家长的压力小了。其实吧，做家长的不要太着急，儿子是成年人了，要让他自己先担当些。实在到了结婚年龄买不起房，我们做家长的再去帮忙，而不能一开始就帮小孩买好房子，这样对他们未来发展极为不利。 压力一小，我就开始考虑未来的事情了。突然觉得必须换个生活。在国企待了这么多年，一成不变的生活也的确有点厌倦，但也没有认真考虑过新的人生规划。 于是，我就开始有意无意地对比国企和民企、外资，不比不知道，一比吓一跳。居然发现我们的收入比同行业的大民企少很多。 我所在的是制造业，偏传统的行业。现在年薪在30万左右，按照一般人看法，这个收入是中等了，但我和几个民企一接触，基本都开给我80万。 在多次接触后，我正式离职，去了一家民企当副总。到了我这个年龄，既想做一番事业，又相对想得通，实在待不下去，那就回家养老算了。这一年多，既可以用“磕磕碰碰”，也可以用“脱胎换骨”来形容。 磕磕碰碰：
1、生活节奏的磕磕碰碰。以前习惯了慢生活，到了民企，这种速度就是拖后腿了。我适应这种生活至少花了2个月时间。从以前优哉游哉到现在抓紧利用每一分每一秒。 2、心态上的磕磕碰碰。我以前在国企到处受人尊敬，但到了这家民企，我很多时候都是求人家。当时有点不适应，现在非常之适应了。 3、和老板相处的磕磕碰碰。以前在国企，讲究和谐，注重程序，老板对我们还是很好的，很客气；但现在民企就不同，结果导向，老板只看结果，我这个分管副总刚开始的时候，被责怪过很多次，而且是公开场合。 脱胎换骨： 1、感觉劳动价值得到尊重。尽管压力大，但是每次拿下一个客户，分管的部门团队都有提成，这种感觉非常爽，以前是大锅饭，即使有奖励，也不多。 2、不务虚，只务实。在这种风气下，不必经常开会，不必勾心斗角，只要按照既定目标去做就行了。虽然前期有些落差，但后来就好了。 3、收入高了很多，腰杆子挺直了不少。由于收入高了不少，也能为家里做出更多贡献，夫人很是开心。。。。 当然，上面都是一些细节上的区别，接下来我详细说下其他大的区别：1、民企其实也很复杂，斗争也很激烈，但老板推动的工作效率特别高，和老板保持一致。