管理学概论PPT课件
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Technological factors：技术因素
科技发展水平、基础设施、专利保护、开发重点
22
二、企业外部产业环境分析
行业环境分析 竞争对手分析 目标市场分析
23
（一）行业环境分析
24
五种竞争力模型
供应方行业集中程度 要素替代品行业发展 是否为供方主要客户
要素的重要性 要素差别化或转移购买成本
Core Purpose
梦想 希望 抱负
想象的未来 Envisioned Future ●远大目标
10-to-30-year BHAG
●生动描述
真实的远景
Vivid Description
组织本质的、 持久的原则
组织的内在动力 组织的存在理由
9
核心价值观是企业持久的信念
索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性
PEST模式 贝恩-梅森的SCP范式 波特的五种竞争力模式
企业产品、企业成长 竞争优势、协同效应
外部环境
机会O
威胁T
内 优势S SO
ST
部
环 劣势W WO
WT
境
市场结构—市场行为—企业绩效
S
C
P
五种竞争力分析—产业选择——市场战略—市场位势
17
战略环境分析
企业外部环境分析 企业内部环境分析
18
供方是否采取前向一体化
替代者威胁 Threat
of Substitutes
Βιβλιοθήκη Baidu
力量和数量 产业增速 固定成本
产品特色或转移购买成本 产能增加 对手类型
战略利益相关性 退出成本
供应商谈价能力 Bargaining Power of Suppliers
哪些产品 哪些威胁
进入障碍 规模经济、差别化 转移购买成本、资本需求 在位优势、政府政策
企业外部环境构成
宏观环境 产业环境
企业
19
企业外部环境特征描述
环境变化性
稳定
环
境 简单 战略强度弱
复
侧重维持
杂
性 复杂 战略强度中
环境分析
动态
战略强度中 侧重环境预测
战略强度强 环境分析与预测
20
Ecological
21
企业外部宏观环境分析 (PEST模型)
Political Factors：政治因素
25
（二）竞争对手分析
1、克服进入壁垒的企业 2、可产生协同效应的企业 3、战略实施自然进入的企业 4、实施一体化进入的企业
26
（三）目标市场分析
总体市场分析： 市场容量、市场交易
市场细分： 确定细分变量、细分市场、结果描述
目标市场确定： 评价细分市场、选择目标市场
产品定位： 确定定位概念、产品定位选择
27
三、企业内部环境分析
市场及收益状况分析 资源状况分析 能力状况分析 企业价值链分析
28
企业价值链分析
29
企业价值链分析
利润
基础设施 服务
人力资源 营销销售 外部后勤
奥卡姆剃刀定律 如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成
功，那么，你错了。事情总是朝着复杂的方向发展，复杂 会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可 能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一 小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部 分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。 奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。
沃尔玛
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
11
四种制定远景目标的方法
(1) 定量法 到2010年底成为世界500强之首的公司
(2) 定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
(3)击垮对手法 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。
(4) 角色定位法 成为娱乐产业的耐克。 5年后公司像HP今天这样受人尊敬。 成为中国的哈佛。
12
二、战略目标体系
愿景与使命 企业战略目标 市场目标 赢利目标 创新目标 社会目标
13
第二节
战略环境分析
14
15
战略分析模式
战略经典分析模式 战略环境分析模式
16
战略经典分析模式 企业环境、企业战略、企业组织
钱德勒的三匹配模式 安索夫的四要素模式 安德鲁斯的SWOT模式
战略环境分析模式
迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力
10
核心目标是组织存在的理由
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
迪斯尼公司
使人幸福
惠普公司
为人类进步和福利作技术贡献
Mary Kay
给妇女无限机会
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
政治体制、政治稳定性、政府政策、国家关系、法律
Economic Factors ：经济因素
经济体制、经济发展水平、市场规模、政策、收入
Ecological Factors : 生态因素
自然资源、地理位置、地形、气候
Social-cultural Factors：社会文化因素
风俗习惯、价值取向、道德准则、教育程度
管理中的应用 简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简 单很复杂。 这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主 要实质，把握主流，解决最根本的问题。
3
本章主要内容
第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施
5
第一节
战略愿景和使命陈述
第七章
战略性计划与计划实施
引导案例: 格力的战略
理念：实施精品战略，以质量取胜，诚信 经营
方向：专注单一产品，生产技术专业化、 产品研发精细化、企业管理规范化
抓住核心技术，不断创新，保持招招领先 营销：以质量管理取胜，不打价格战，规
模扩张 人才：做百年企业，做人 社会责任：三个代表
2
管理定律——战略计划
产业内现有竞争对手 Industry
Competition and Rivalry
潜在入侵者威胁 Threat of
New Entrants
买方谈价能力
Bargaining
Power
of Buyers
大批量或集中购买 购买额中的比例 有否替代品 购买转移成本 重要性
有否后向一体化策略 买方行业获利情况 产品信息是否充分
6
一、战略目标：愿景与使命
含义
愿景：存在的目的和意义 使命：存在的目的和意义的形象化与具体化
本质 核心意识形态 想象的未来
核心价值观 核心目标
远大目标 生动描述
7
8
愿景与使命
一个组织持久的特征 组织的一种持久的粘合剂
核心意识形态
Core Ideology
●核心价值观
战略远景
Core Values ●核心目的
科技发展水平、基础设施、专利保护、开发重点
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二、企业外部产业环境分析
行业环境分析 竞争对手分析 目标市场分析
23
（一）行业环境分析
24
五种竞争力模型
供应方行业集中程度 要素替代品行业发展 是否为供方主要客户
要素的重要性 要素差别化或转移购买成本
Core Purpose
梦想 希望 抱负
想象的未来 Envisioned Future ●远大目标
10-to-30-year BHAG
●生动描述
真实的远景
Vivid Description
组织本质的、 持久的原则
组织的内在动力 组织的存在理由
9
核心价值观是企业持久的信念
索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性
PEST模式 贝恩-梅森的SCP范式 波特的五种竞争力模式
企业产品、企业成长 竞争优势、协同效应
外部环境
机会O
威胁T
内 优势S SO
ST
部
环 劣势W WO
WT
境
市场结构—市场行为—企业绩效
S
C
P
五种竞争力分析—产业选择——市场战略—市场位势
17
战略环境分析
企业外部环境分析 企业内部环境分析
18
供方是否采取前向一体化
替代者威胁 Threat
of Substitutes
Βιβλιοθήκη Baidu
力量和数量 产业增速 固定成本
产品特色或转移购买成本 产能增加 对手类型
战略利益相关性 退出成本
供应商谈价能力 Bargaining Power of Suppliers
哪些产品 哪些威胁
进入障碍 规模经济、差别化 转移购买成本、资本需求 在位优势、政府政策
企业外部环境构成
宏观环境 产业环境
企业
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企业外部环境特征描述
环境变化性
稳定
环
境 简单 战略强度弱
复
侧重维持
杂
性 复杂 战略强度中
环境分析
动态
战略强度中 侧重环境预测
战略强度强 环境分析与预测
20
Ecological
21
企业外部宏观环境分析 (PEST模型)
Political Factors：政治因素
25
（二）竞争对手分析
1、克服进入壁垒的企业 2、可产生协同效应的企业 3、战略实施自然进入的企业 4、实施一体化进入的企业
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（三）目标市场分析
总体市场分析： 市场容量、市场交易
市场细分： 确定细分变量、细分市场、结果描述
目标市场确定： 评价细分市场、选择目标市场
产品定位： 确定定位概念、产品定位选择
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三、企业内部环境分析
市场及收益状况分析 资源状况分析 能力状况分析 企业价值链分析
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企业价值链分析
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企业价值链分析
利润
基础设施 服务
人力资源 营销销售 外部后勤
奥卡姆剃刀定律 如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成
功，那么，你错了。事情总是朝着复杂的方向发展，复杂 会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可 能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一 小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部 分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。 奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。
沃尔玛
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
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四种制定远景目标的方法
(1) 定量法 到2010年底成为世界500强之首的公司
(2) 定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
(3)击垮对手法 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。
(4) 角色定位法 成为娱乐产业的耐克。 5年后公司像HP今天这样受人尊敬。 成为中国的哈佛。
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二、战略目标体系
愿景与使命 企业战略目标 市场目标 赢利目标 创新目标 社会目标
13
第二节
战略环境分析
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15
战略分析模式
战略经典分析模式 战略环境分析模式
16
战略经典分析模式 企业环境、企业战略、企业组织
钱德勒的三匹配模式 安索夫的四要素模式 安德鲁斯的SWOT模式
战略环境分析模式
迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力
10
核心目标是组织存在的理由
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
迪斯尼公司
使人幸福
惠普公司
为人类进步和福利作技术贡献
Mary Kay
给妇女无限机会
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
政治体制、政治稳定性、政府政策、国家关系、法律
Economic Factors ：经济因素
经济体制、经济发展水平、市场规模、政策、收入
Ecological Factors : 生态因素
自然资源、地理位置、地形、气候
Social-cultural Factors：社会文化因素
风俗习惯、价值取向、道德准则、教育程度
管理中的应用 简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简 单很复杂。 这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主 要实质，把握主流，解决最根本的问题。
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本章主要内容
第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施
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第一节
战略愿景和使命陈述
第七章
战略性计划与计划实施
引导案例: 格力的战略
理念：实施精品战略，以质量取胜，诚信 经营
方向：专注单一产品，生产技术专业化、 产品研发精细化、企业管理规范化
抓住核心技术，不断创新，保持招招领先 营销：以质量管理取胜，不打价格战，规
模扩张 人才：做百年企业，做人 社会责任：三个代表
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管理定律——战略计划
产业内现有竞争对手 Industry
Competition and Rivalry
潜在入侵者威胁 Threat of
New Entrants
买方谈价能力
Bargaining
Power
of Buyers
大批量或集中购买 购买额中的比例 有否替代品 购买转移成本 重要性
有否后向一体化策略 买方行业获利情况 产品信息是否充分
6
一、战略目标：愿景与使命
含义
愿景：存在的目的和意义 使命：存在的目的和意义的形象化与具体化
本质 核心意识形态 想象的未来
核心价值观 核心目标
远大目标 生动描述
7
8
愿景与使命
一个组织持久的特征 组织的一种持久的粘合剂
核心意识形态
Core Ideology
●核心价值观
战略远景
Core Values ●核心目的