组织文化建设课件(PPT 52页)
合集下载
第九讲-组织文化建设PPT课件
12
9.文化是纽带
❖ 企业或企业集团的形成有 7 条纽带: ❖资本纽带; ❖人事纽带; ❖市场纽带; ❖技术纽带; ❖信息纽带; ❖地域纽带; ❖文化纽带。 （共同价值观）
13
10.文化是土壤， 人才是种子
❖ 中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。 ❖ 文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有
4
二、文化的内涵
1.文化管理是企业管理的重要组成部分
❖ 文化建设与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。
❖ 传统管理比较重视职能管理：
生产管理、市场管理、技术管理、人事管理等等。
5
2.文化是企业成长的基本驱动力
❖ 现代企业的目标是可持续成长。 ❖ 成长的驱动力有多个方面: ❖ 产品、技术、资金、人才、机会等。 ❖ 康佳概念 : 企业的文化力。 ❖ 文化的三力：
知识分子是不可以被管理的，只能被领导。
21世纪最缺乏的不是管理者,而是领导者。（约翰·科 特-领导学）
3
一、组织文化的概念
❖ 组织文化，是一种群体文化，是企业或组织 成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和 价值观。
❖ 它是组织在长期生存与发展中所形成的，一 种有别于其它组织的、能反映本组织特有管 理风格的、被组织成员所共同认可和自觉遵 守的价值观念与群体行为规范。
❖ 这就需要一系列假设系统。对我们的未来， 对我们的干部，对我们的价值，对我们的利 益等作出假设。 “不让雷锋同志吃亏”就是假设； “知识资本化”就是假设。 “你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”
10
7.文化是一种心理契约
社会正在由“身份”向“契约”过渡。契约有 两种：法律的和道德的。
核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工 以此与企业形成一种心理契约。
9.文化是纽带
❖ 企业或企业集团的形成有 7 条纽带: ❖资本纽带; ❖人事纽带; ❖市场纽带; ❖技术纽带; ❖信息纽带; ❖地域纽带; ❖文化纽带。 （共同价值观）
13
10.文化是土壤， 人才是种子
❖ 中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。 ❖ 文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有
4
二、文化的内涵
1.文化管理是企业管理的重要组成部分
❖ 文化建设与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。
❖ 传统管理比较重视职能管理：
生产管理、市场管理、技术管理、人事管理等等。
5
2.文化是企业成长的基本驱动力
❖ 现代企业的目标是可持续成长。 ❖ 成长的驱动力有多个方面: ❖ 产品、技术、资金、人才、机会等。 ❖ 康佳概念 : 企业的文化力。 ❖ 文化的三力：
知识分子是不可以被管理的，只能被领导。
21世纪最缺乏的不是管理者,而是领导者。（约翰·科 特-领导学）
3
一、组织文化的概念
❖ 组织文化，是一种群体文化，是企业或组织 成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和 价值观。
❖ 它是组织在长期生存与发展中所形成的，一 种有别于其它组织的、能反映本组织特有管 理风格的、被组织成员所共同认可和自觉遵 守的价值观念与群体行为规范。
❖ 这就需要一系列假设系统。对我们的未来， 对我们的干部，对我们的价值，对我们的利 益等作出假设。 “不让雷锋同志吃亏”就是假设； “知识资本化”就是假设。 “你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”
10
7.文化是一种心理契约
社会正在由“身份”向“契约”过渡。契约有 两种：法律的和道德的。
核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工 以此与企业形成一种心理契约。
企业文化管理(52ppt)
13
今日议题
一力管理咨询项目企业文化培训
中西方企业文化的差异 企业文化的基础知识 企业文化管理的方案与实施
14
企业文化的类型
一力管理咨询项目企业文化培训
高
公司活动的风险
攻坚文化
行业：石油、航空 核心价值观：仔细权衡、周密 策划、深思熟虑、志向远大
强人文化
行业：广告、影视、风险投资 核心价值观：坚强、乐观、进 取心强
9
一力管理咨询项目企业文化培训
中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理 国家的方式管理企业、家庭
1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别： 家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝 等）。 陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。
2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、 激励成本）。 以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。
以分工和“管”为主
管理者与被管理者的关系
单向、执行
管理手段
放大了的人的体能
管理人才
人是机器和规章的附属物
知识经济时代 财富巨增、服务超值
智力资源为主体 更聪明地工作
扁平化、团队组织 信息综合利用形成独特优势
市场驱动、以快求变 以综合和“理”为主
双向、互动 智力工具
人是最宝贵的资源
福特
成为全球领先的提供汽车产品和服 务的消费品公司
一力物流 ？
18
一力物流的愿景
（建议）
一力管理咨询项目企业文化培训
以客户为导向，以服务为核心手段，立志成为具有较高 价值品牌的现代物流综合性企业集团。
19
文化 人员 道德 质量 服务
价值观涉及的方面
一力管理咨询项目企业文化培训
今日议题
一力管理咨询项目企业文化培训
中西方企业文化的差异 企业文化的基础知识 企业文化管理的方案与实施
14
企业文化的类型
一力管理咨询项目企业文化培训
高
公司活动的风险
攻坚文化
行业：石油、航空 核心价值观：仔细权衡、周密 策划、深思熟虑、志向远大
强人文化
行业：广告、影视、风险投资 核心价值观：坚强、乐观、进 取心强
9
一力管理咨询项目企业文化培训
中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理 国家的方式管理企业、家庭
1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别： 家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝 等）。 陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。
2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、 激励成本）。 以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。
以分工和“管”为主
管理者与被管理者的关系
单向、执行
管理手段
放大了的人的体能
管理人才
人是机器和规章的附属物
知识经济时代 财富巨增、服务超值
智力资源为主体 更聪明地工作
扁平化、团队组织 信息综合利用形成独特优势
市场驱动、以快求变 以综合和“理”为主
双向、互动 智力工具
人是最宝贵的资源
福特
成为全球领先的提供汽车产品和服 务的消费品公司
一力物流 ？
18
一力物流的愿景
（建议）
一力管理咨询项目企业文化培训
以客户为导向，以服务为核心手段，立志成为具有较高 价值品牌的现代物流综合性企业集团。
19
文化 人员 道德 质量 服务
价值观涉及的方面
一力管理咨询项目企业文化培训
管理学第组织文化ppt课件
调整优化方案
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
第11章-组织文化建设PPT课件
2021
29
4.企业道德
企业道德是调整企业之间、员工之间 、企业成员与客户之间关系的行为 规范。它从伦理上规范组织能做什 么、不能做什么，是企业法规和制 度的必要补充。
2021
30
5.组织目标
组织目标是组织在一定时期内以一定 的质量指标和数量指标形式表现出来 的物质和精神成果。
2021
31
6.组织制度
念等差异造成各民族之间存在各种各样 的差异性。 • ⑵新旧文化之间的差异造成的文化冲突 • ⑶利益冲突形成的差异造成的文化冲突
2021
60
2.组织文化冲突的后果
➢⑴决策效率低下 ➢⑵极度保守 ➢⑶组织涣散 ➢⑷沟通中断 ➢⑸非理性反应 ➢⑹怀恨心理
2021
61
㈡组织文化整合
1.组织文化整合方式
⑴文化替代型：强势文化替代弱势文化
2021
20
2.俱乐部型
注重成员的融合、忠诚、承诺。资历 是关键因素,也考虑年龄和经验。与学 院型相反,俱乐部视管理者为多面手。 这方面的例子有政府机构、军队、美
国贝尔公司。
2021
21
3.垒球队型
具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者 和创新者之家,这类组织寻找各种年龄和 经历的有才能的人,并奖励他们的工作。 组织提供丰厚的报酬、给予很大的自由度 。这类组织在会计、法律、投资银行、咨 询公司、广告公司、软件发展商等行业较 普遍。
2021
14
1.物质文化
通过物质生活和各种有形的具体实物表现出 来的文化，实物可以是交通工具、建筑物、 劳动和学习用具、通讯工具、服装、装饰品 、各类用品等。包含了实物的制作方式和审 美意识。
2021
15
2.行为文化
企业文化-组织文化的建设与管理(ppt42页)
Haier
有生于无——文化观； 先谋势，后谋利——战略观； 品牌是帆，用户为师——营销观; 人人是人才,赛马不相马——人才观;
海尔理念 Haier
管理的本质不在知，而在行——实践观； 走出去，走进去，走上去——发展观； 企业生存的土壤是用户——服务观; 日事日毕，日清日高——管理理念; 真诚到永远——海尔形象；
第十四章 组织文化
杰出而成功的企业，大多有 强有力的企业文化。
——罗宾斯
本章主要内容
组织文化的特点和功能 组织文化的建设 组织文化的管理
第一节 组织文化的特点和功能
一、组织文化的含义 组织文化是组织在长期实践活
动中形成的，并为组织成员普遍 认可和遵循的共同的价值观念， 以及相应的礼仪制度和行为方式。
案例：海尔文化
Haier
海尔是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值 品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研 发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万 人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔 集团实现全球营业额1220亿元。
海尔发展的成功经验是什么?
海尔理念
90.2%的人认为诚实守信会吃亏。
资料:是广告还是演戏？！
陈道明：这酒就是好！ 注：陈不会喝酒。 侯耀华：这东西（戒烟品）就是有效！ 注：侯是老烟枪。 张铁林：我爷爷的爷爷都说它（某产品）好！ 注：这品牌只有20多年历史。
案例：家乐福因做虚假广告受重罚 ——2007年06月28日 上海证券报
法国最大零售商家乐福26日被该国一法院处以200万欧元罚款， 罪名是做虚假广告、低于成本价促销及收受回扣等。
法国埃夫里地区轻罪法庭认为，家乐福推出虚假广告，其推荐 的某些商品数量太少难以满足销售需求，有一些产品不具有广 告中宣传的特点和性能。仅此一项，家乐福被判150万欧元罚 款，并在法国213家分店的所有收款台张贴有关虚假广告的判 决书。
小学班会 班级文化建设 课件(51张PPT).ppt
班干部在班级文化建设中起着重要作用。班主任、班干部和学生三者之间的关系如同伞柄、 支架和伞布，一个再好的伞柄如果没有支架的支撑无论如何也撑不起伞布。
班委基本架构
班长
团支书
学习委员
生活委员 体育委员 组织委员 劳动委员 文娱委员 宣传委员
（一）班干部选拔方式
• 班干部人选的要素： 三大要素：学习成绩较好；有一定的组织能力和威信；团结同 学，热爱集体，关心班级
班级形象设计必须贴近学生的实际，充分关照学生的生活经验、智 力水平、思维特征、行动能力等现有水平。
班级文化建设
汇报人：XXX
引言：班级文化与管理日益密切
当前，随着“以生为本”和“民主管理”理念的深入，班级管理越来越强调教 师要通过班级文化建设来影响学生的行为。因此，班级管理者要在了解班级文 化理论的基础上，掌握班级文化建设的方法和策略，并能够根据班级的具体情 况，创设出有自己特色的班级文化。
主要内容
三、班级形象建设
从文化学角度来看，班名、班歌、班训等班级形象的要素都是文化表征的重要组成部分， 它以一种符号的形式，成为班级文化最为明显的显示工具。
班级形象是一个班的班风、精神面貌的集中体现，它是班级文化建设的一项重要内容，始 终潜移默化地影响每一个学生，成为班级的奋斗目标。班名、班歌、班徽、班训（班级口 号）等能以视觉、听觉的形式传达班级文化，是班级形象不可缺少的重要部分。
（二）班级文化的内涵
关于班级文化概念的界定也众说纷纭，莫衷一是。较为普遍接受的说话是： 班级文化是教师与学生在班级互动过程中所形成的，为班级成员所共享的价值、
规范、态度、信念与生活方式，是一个班级内在素质和外在形象的集中体现。 其具体体现一般包括班级形象、班级精神、班级凝聚力、班级目标、班级制度、 团队意识、班级文化活动等。其核心是班级精神和价值取向。它使班级独具特 色，区别于其他班级。(小学班级文化建设展示)
班委基本架构
班长
团支书
学习委员
生活委员 体育委员 组织委员 劳动委员 文娱委员 宣传委员
（一）班干部选拔方式
• 班干部人选的要素： 三大要素：学习成绩较好；有一定的组织能力和威信；团结同 学，热爱集体，关心班级
班级形象设计必须贴近学生的实际，充分关照学生的生活经验、智 力水平、思维特征、行动能力等现有水平。
班级文化建设
汇报人：XXX
引言：班级文化与管理日益密切
当前，随着“以生为本”和“民主管理”理念的深入，班级管理越来越强调教 师要通过班级文化建设来影响学生的行为。因此，班级管理者要在了解班级文 化理论的基础上，掌握班级文化建设的方法和策略，并能够根据班级的具体情 况，创设出有自己特色的班级文化。
主要内容
三、班级形象建设
从文化学角度来看，班名、班歌、班训等班级形象的要素都是文化表征的重要组成部分， 它以一种符号的形式，成为班级文化最为明显的显示工具。
班级形象是一个班的班风、精神面貌的集中体现，它是班级文化建设的一项重要内容，始 终潜移默化地影响每一个学生，成为班级的奋斗目标。班名、班歌、班徽、班训（班级口 号）等能以视觉、听觉的形式传达班级文化，是班级形象不可缺少的重要部分。
（二）班级文化的内涵
关于班级文化概念的界定也众说纷纭，莫衷一是。较为普遍接受的说话是： 班级文化是教师与学生在班级互动过程中所形成的，为班级成员所共享的价值、
规范、态度、信念与生活方式，是一个班级内在素质和外在形象的集中体现。 其具体体现一般包括班级形象、班级精神、班级凝聚力、班级目标、班级制度、 团队意识、班级文化活动等。其核心是班级精神和价值取向。它使班级独具特 色，区别于其他班级。(小学班级文化建设展示)
第九章组织文化与组织形象建设PPT课件
2021/3/25
授课：XXX
15
（二）CIS的功能
• CIS通过对MI、BI和VI的协调统合，对内可 以强化群体意识，增强企业的向心力和凝 聚力。同时，通过标准化、系统化的规范 管理，还可以改善企业体质，增强适应能 力。对外可使社会大众更明晰地认知该企 业，建立起鲜明统一、高人一等的企业形 象，为企业的未来发展创造整体竞争优势。
2021/3/25
授课：XXX
9
第二节 组织形象评估与CI战略
• 一、组织形象的评估
• （一）组织形象概念
• ★ 所谓组织形象，就是组织成员与社会公众对组 织综合评价后所形成的总体印象。
• （二）组织形象的特征
• 1、整体性；2、主观性；
• 3、客观性；4、动态性；5、相对稳定性
• （三）组织形象的功能
• 1、规范与导向功能； 2、凝聚与整合功能；
• 3、激励功能；
4、辐射功能
2021/3/25
授课：XXX
10
★（四）组织形象的评估
• 1、认知度：认知度即公众对企业的整 体认识和了解程度。
• 2、广告接触度：公众看到企业广告的 经常性程度。
• 3、评价度 • 问卷调查、若干项目——综合评价、
交易评价、感性评价
• 1、物质文化层
• （1）企业面貌。
• （2）产品的外观和包装。
• （3）技术工艺设备特性。
• （4）纪念物。
• 2、制度文化层
• （1）工作制度。（2）责任制度。
• （3）特殊制度。（4）特殊风俗。
• 3、精神文化层
• （1）组织经营哲学。（2）组织精神。
• （3）组织风气。 （4）组织目标。
• （5）组织道德。
组织文化课件ppt课件
这样做的结果是，过去三年，他几乎未花更多的投 资，却使生产率几乎提高 了80%。他手里的工会投 诉案件，从他接手工厂前的约300件降到现在的20件 左右。他的用户（如诺思罗普飞机公司）说：“大 个子吉姆”无非就是对他的用户和职工们表示高度 关怀罢了。
分析问题：
1你认为“大个子吉姆”所推行的 是否一种公司文化？其主要内容 是什么？
事情就这么简单。公司的标志就是一张满面春风的 笑脸，无论是在厂房的正墙上、厂内的标示牌上、 还是使用的文具上或工人的安全帽上都有。“大个 子吉姆”大部分时间都开着一辆小车在厂里视察， 跟工人们招手、开玩笑
直呼其名，亲昵极了。他还花不少时间同工会搞好 关系，让工会参加他的会议，让工会了解厂里在干 什么，当地工会主席对他大为赞赏。
八、组织文化的国际比较研究
华人模式：东方家族式管理
1、华人企业的企业文化，其灵魂是中 国传统文化中的儒家思想和道家文化。 2、企业家族化 3、重道德表率，重人情，轻制度建设， 轻实效。
美国模式：突出个人能力，强 调理性主义管理
1、强烈的竞争意识 2、强烈的个人奋斗意识和进取精神 3、强烈的自我驾驭生活的意识 4、明显的雇佣观念 5、人际关系淡漠
三、组织文化的特征
❖稳定性 ❖发展性 ❖实践性
❖可塑性 ❖综合性 ❖独特性
四、现代理论认为，组织文化 的结构层次有三个
表层文化 (物质文化)
中层文化 (制度文化)
深层文化 (精神文化)
工作环境 办公环境与设备 建筑设计与造型 社区与生活环境
规章制度、组织机构 管理机制、管理水平 教育培训、娱乐活动
查尔斯·汉迪（Charles Handy） 1976年在其著作中提出了一个比较和对 照不同组织文化的方法，他将文化类型 从理论上分为四种，
团队的组织文化建设课件(PPT 53张)
（3）情欲
交往、爱、情感、为一定的群体接纳。友谊、 信任、温暖、爱情、理解。 社交欲： 归属欲： 人希望生活在爱的阳光之下，不愿意生存在缺 少爱的沙漠之中。 人需要三种爱：亲情、爱情、友情。第四种感 情：情愫。 感情来自于人际交往。
三原恶 （1）任性
自主、放纵、不受约束。 生命诚可贵，爱情价更高；若为自由故，两者皆 可抛。 社会防范：社会权力的威慑，如法律的制裁； 个人防范：个人扩大求知的范围，包括对道德价 值、法律责任、制度理性等各方面的认识。
以上所举的例子，只是想说明一个问题，这个 世界实际上是靠懒人来支撑的。世界如此的精 彩都是拜懒人所赐。
懒不是傻懒，如果你想少干，就要想出懒的方 法。要懒出风格，懒出境界。
（3）贪性
人心不足蛇吞象。 是石头就有缝，是人就有弱点。 中国人的特性：怕吃亏、爱占小便宜、要面子。
动物主义＝个人主义＋自由主义＋享受主义。
领导的任务主要不是管理人才，而是建立 一个能让每个人都能成为人才的制度。不 是自己去拼杀，成为“拼命三郎”；而是 建立井然有序、行之有效的制度，让它自 己顺畅的运行下去。 角色错位：李、赵洁是皇帝，其次才是词 家、画家；爱因斯坦小提琴拉得极好，华 罗庚诗写得好，岳飞词字一绝。
分粥的故事：规则比技术重要
没有规矩，不成方圆；
没有制度，不成组织
光靠情感、良知维系一个组织是不够的，还必须 运用制度的力量。
合理、严格的制度，可以杜绝一切人的恶性心理 的潜滋暗长乃至不断膨胀，它对每一个组织都是 极其必要的。制度不仅要有；而且要严，特别是 执行要严。制度执行不严，就等于没有。
民间社会组织文化建设方案ppt(44张)
•第6页
一、组织文化
❖ 文化的三个层次
➢ 人工成分
✓ 文化的表层，可观察到的 ✓ 例如物理环境、语言、产品和技术、艺术作品、穿着、礼仪
、仪式和典礼
➢ 信奉的理念和价值观
✓ 理想、目标、价值观和抱负 ✓ 意识形态 ✓ 合理化
➢ 潜在的基本假设
✓ 无意识的、认为是理所当然的信念和价值观
•第7页
一、组织文化
民间社会组织文化建设
郑路
讲座大纲
❖ 一、组织文化的定义 ❖ 二、组织文化的维度 ❖ 三、组织文化建设 ❖ 四、什么是学习型文化？ ❖ 五、残联组织文化建设
•第2页
一、组织文化
❖ 文化：一种基于经验的抽象概念
➢ 人们互动时遵循的行为规范：使用的语言、习俗和传 统，以及在各种情景下采用的仪式
➢ 群体规范：在工作群体中逐渐形成的隐形标准和价值 观。
➢ 信奉的价值观：群体在努力实践的、那些公开宣布的 原则和价值观，例如“质量至上”或“价格最优”。
➢ 游戏规则：组织中相处的规则，往往是隐含的、非书 面表达的，是新来者成为组织能接受的一员必须学习 的规范。
➢ 气氛：在群体中传递的某种感受，可以表现为组织成 员之间、组织成员与外部人员之间的互动方式
•第3页
➢ 致力于改革的领导者必须超越现有文化，用促进文 化变革的管理来推动文化的演进。
➢ 文化创造和管理的动态过程是领导力的体现。
•第9页
二、组织文化的维度
❖ 从社会心理学和群体动力学来识别组织文化的内容维 度。
❖ 所有群体和组织都面临的两大问题：
➢ 存续和适应外部环境 ➢ 整合组织的内部过程，以确保组织持续生存和适应的能
✓ 假设追求经济利益是人的唯一动机，金钱激励是管理者唯一可 用的激励手段。
一、组织文化
❖ 文化的三个层次
➢ 人工成分
✓ 文化的表层，可观察到的 ✓ 例如物理环境、语言、产品和技术、艺术作品、穿着、礼仪
、仪式和典礼
➢ 信奉的理念和价值观
✓ 理想、目标、价值观和抱负 ✓ 意识形态 ✓ 合理化
➢ 潜在的基本假设
✓ 无意识的、认为是理所当然的信念和价值观
•第7页
一、组织文化
民间社会组织文化建设
郑路
讲座大纲
❖ 一、组织文化的定义 ❖ 二、组织文化的维度 ❖ 三、组织文化建设 ❖ 四、什么是学习型文化？ ❖ 五、残联组织文化建设
•第2页
一、组织文化
❖ 文化：一种基于经验的抽象概念
➢ 人们互动时遵循的行为规范：使用的语言、习俗和传 统，以及在各种情景下采用的仪式
➢ 群体规范：在工作群体中逐渐形成的隐形标准和价值 观。
➢ 信奉的价值观：群体在努力实践的、那些公开宣布的 原则和价值观，例如“质量至上”或“价格最优”。
➢ 游戏规则：组织中相处的规则，往往是隐含的、非书 面表达的，是新来者成为组织能接受的一员必须学习 的规范。
➢ 气氛：在群体中传递的某种感受，可以表现为组织成 员之间、组织成员与外部人员之间的互动方式
•第3页
➢ 致力于改革的领导者必须超越现有文化，用促进文 化变革的管理来推动文化的演进。
➢ 文化创造和管理的动态过程是领导力的体现。
•第9页
二、组织文化的维度
❖ 从社会心理学和群体动力学来识别组织文化的内容维 度。
❖ 所有群体和组织都面临的两大问题：
➢ 存续和适应外部环境 ➢ 整合组织的内部过程，以确保组织持续生存和适应的能
✓ 假设追求经济利益是人的唯一动机，金钱激励是管理者唯一可 用的激励手段。
管理学 组织文化ppt课件
第六章 组织文化
一、组织文化产生的背景 二、 组织文化的内涵与结构 三、 组织文化的功能 四、 组织文化建设
2019/12/13
1
引例：“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很 低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生 下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的 喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰 抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不 到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传， 老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公 平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当 的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在 竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
2019/12/13
5
文化无处不在，不同的组织 有不同的文化！
2019/12/13
6
二、组织文化的内涵与结构
（一）组织文化的概念
组织文化－－是指组织在长期的实践活动中所形成的并 且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值 观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总 和。
组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言 (language)、组织使命(mission)、传说(legends)、故事 (stories)、标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。
2019/12/13
企业领导形象
企业制度行为
企 业 环 境 形 象
企 业
核心价值观
管
企业精神
理
伦理道德
行
为
……
企 业 经 营 行 为
企 业 产 品 形 象
企业道德行为 ……
企业员工形象 ……
9
组织文化
一、组织文化产生的背景 二、 组织文化的内涵与结构 三、 组织文化的功能 四、 组织文化建设
2019/12/13
1
引例：“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很 低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生 下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的 喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰 抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不 到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传， 老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公 平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当 的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在 竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
2019/12/13
5
文化无处不在，不同的组织 有不同的文化！
2019/12/13
6
二、组织文化的内涵与结构
（一）组织文化的概念
组织文化－－是指组织在长期的实践活动中所形成的并 且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值 观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总 和。
组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言 (language)、组织使命(mission)、传说(legends)、故事 (stories)、标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。
2019/12/13
企业领导形象
企业制度行为
企 业 环 境 形 象
企 业
核心价值观
管
企业精神
理
伦理道德
行
为
……
企 业 经 营 行 为
企 业 产 品 形 象
企业道德行为 ……
企业员工形象 ……
9
组织文化
组织文化培训课件(PPT 56张)
公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究
重视企业文化 的公司 总收入平均 增长率 不重视企业文化 的公司
682％
166％
员工增长
公司股票 价格 公司净收入
282％ 901％
756％
36％ 74％
1％
不良的组织文化
——扯皮、推诿、不愿承担责任 ——缺乏系统、全局观念 ——人际关系复杂 ——不良的工作习惯 ——阿谀奉承 、传播谣言
发现日本企业三大法宝:
——终身雇佣制 ——年功序列工资制 ——团队意识 在日本，跳槽是一件非常不光彩的事情。如果说 田中君跳槽到另一个企业，邻居和亲朋好友及同 事会这样议论：田中君真没出息，在原来的企业 呆不下去了，这样连其父母、家庭都为他失去了 面子。而在美国则不同，跳槽是一件值得炫耀的 事情，如果说约翰在某企业呆了15年，则邻居和 亲朋好友和同事就会说：约翰真没有出息，15年 没动窝。
概念：
组织文化是组织在长期的生存和发展中 所形成的，为本组织所持有的，且为组织多 数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基 本信念和行为规范等的总和及其在组织活动 中的反映。
三层次说：外显层、制度层和核心层 外显层：
通过物质生活和各种有形的具 体的实物表现出来的文化 制度层： 通过社会成员共同遵守的社会 规范和行为规范所表现出来的 文化 核心层： 通过精神活动和精神产品 表现出来的文化
三、组织文化的作用
（一）导向作用
引导成员的价值观和行为,将全体员工的思想行 为统一到组织发展的目标上来
（二）凝聚作用
增强企业的向心力和凝聚力，增加员工的使 命感和归属感、自豪感。
（三）激励作用
建立成员间相互依存的关系，形成相对稳定 的文化氛围，为组织共同目标努力,推动人的 积极性和创造性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
每季度通过计算机收集一次对后续调查的回答情 况，如：①在完成上一次“肯定个人尊严”问卷后， 您是否和您的上司有过对话？②针对您上次对话中 的不足，是否定出了行动计划？是否采取了任何实 施行动？
摩托罗拉“我建议”操作程序
一线工人参与 “我建议 ”活动的程序：
专家否定建议并通 知建议人
填写 “我建议 ” 表格
知识分子是不可以被管理的，只能被领导。
21世纪最缺乏的不是管理者,而是领导者。（约翰·科 特-领导学）
一、组织文化的概念
组织文化，是一种群体文化，是企业或组织 成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和 价值观。
它是组织在长期生存与发展中所形成的，一 种有别于其它组织的、能反映本组织特有管 理风格的、被组织成员所共同认可和自觉遵 守的价值观念与群体行为规范。
企业文化也不是一句话能说清楚的，一件事 情，一个现象中都包含着企业文化。
企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化 的发展又推动公司的发展。
5.文化即“道”
企业是功利组织。文化决定企业“如何” 达到功利目的。
“企业爱财， 取之有道”。
从“成功”到“成道”，长寿企业一般是 “有道”的企业。
组织文化的提出
人管人－－“人管人，累死人”，总有管 不到的地方
制度管人－－既有管不到的地方，又有管 的死的问题
文化管人－－氛围管人，自己管自己
一旦我从理念或情感上认同你所讲的东西，那么，我 会自愿的与你同行，并且创造性地完成目标。
企业管理＝文化管理＋权术管理。文化管理管心，权 术管理管人。
摩托罗拉企业文化
“肯定个人尊严”对话程序
问 对
卷
调 话
查
雇员 管理人员
发现 本部门问题
对本部门问 题按轻重缓 急进行排序
发现制度 上的问题
对制度上 的问题按 轻重缓急 进行排序
制定行 最
动计划 终
通过对
落 话解决
问题
实
逐级 上报问题
摩托罗拉企业文化
问 的重要途径。正如跟踪产品质量一样，企业需要评 估人力资源的参数。提出的问题和担忧可以被看作 是需要解决的“缺陷”。
蒙牛文化的基本方法论：经营人心，以经营人心为纽带，缔 造“蒙牛生态圈”
1999年建厂，2000年销售收入不到3亿元，01年9月，牛根生 把“五年计划”的2006年目标锁定为100亿，众人哗然。
当2004年销售收入达到72亿的时候，大家觉得目标订的太小 了。
百亿计划的实现不是凭空虚构的，源于文化、营销、源于全 球样板工厂、国际牧场、华尔街携手摩根、开拓香港市场并 成功上市。
3.作风及传统习惯。
组织文化从本质上讲是员工在共同的工作中 产生的一种共识和群体意识，这种群体意识 与组织长期形成的传统的作风关系极大。
4.行为规范和规章制度。
行为规范和规章制度就是组织文化中的硬件 部分。
5.组织价值观的物质载体。
诸如标识、环境、包装、纪念物等,这是组织 文化硬件的另一部分。
第九讲 组织文化建设
一、组织文化的概念 二、组织文化的内涵 三、企业文化的特点 四、企业与文化 五、组织文化的层次结构 六、组织文化的内容 七、组织文化的变革与发展
管理者的境界
恨你(Hated) 怕你(Feared) 爱你(Loved) 敬你(We did it ourselves)
一般制度
经理负责制，岗位责任制，分配制度等
特殊制度
员工评议干部，干部五必制度等
组织风俗
年度运动会，集体婚礼，赛歌会等
组织行为规范
仪表着装，礼貌用语，接打电话等
企业文化的物质层
企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络
核心价值观标志着一种选人用人机制。
才 德才
高?
才
低× ?
低
高
德
8.文化是一种理性管理手段
企业的本质是功利组织，文化决定企业如何 达到功利目的，是一种理性选择。
战略上: 做什么，不做什么。 理念上: 提倡什么，反对什么。 价值观上: 追求什么，放弃什么。
倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？
9.文化是纽带
企业或企业集团的形成有 7 条纽带: 资本纽带; 人事纽带; 市场纽带; 技术纽带; 信息纽带; 地域纽带; 文化纽带。 （共同价值观）
10.文化是土壤， 人才是种子
中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。
文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有 潜力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人 才脱颖而出。
提供人人有参与权、发挥集体协作、鼓励创新的工作环境
充分肯定个人尊严 全方位的领导模式
摩托罗拉企业文化
“肯定个人尊严”调查问卷
1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？ 2.您是否了解能胜任本工作的行为，并且具备使工作成功的 知识？ 3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您 的工作技能？ 4.您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行， 而且正在付诸行动？ 5.过去每30天来，您是否都获得－ 中－ 肯的意见反馈以有助于改 进工作绩效或促成您的职业前途的实现？ 6.您的个人情况，如性别或文化背景是否得到正确对待而不 影响您的成功？
将表格投入 “我 建议 ”信箱
人力资源部收集 “我建议”表格
人力资源部将 建议分送给有
关专家
有关专家对建议 进行评估
专家认可建议并通 知建议人
实施 建议
办公室人员参加“我建议”活动的程序：
专家否定建议并通 知建议人
进入“我建议 ” 网址
填写 “我建议 ” 人力资源部收集
电子表格
“我建议”表格
人力资源部将 建议分送给有
文化决定着成长的可持续成长问题。 中国企业能否长大与企业文化建设有着密切关系。
3.任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。
消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化；
4.文化作用的局限
文化不是万能的。
文化不决定企业生存，文化只决定可持续发 展。
关专家
有关专家对建议 进行评估
摩托罗拉企业文化
什么是6б管理法 σ是衡量质量的工具，越接近6σ，质量越
完美，企业的管理和效益水平也越高。最 早由Motorola提出，用的最好的是GE。 中国的家电企业一般是3σ或4σ。 1σ:每百万次机会，690000个错误. 2σ:每百万次机会，308537个错误 3σ:每百万次机会，66807个错误 3.8σ:每百万次机会，10000个错误，相 当于99%正确，1%错误。 4σ:每百万次机会，6210个错误 5σ:每百万次机会，233个错误 6σ:每百万次机会，3.4个错误，即正确率 为99.99966%。
企业文化就是造出一个小环境，使我们能在一个心 情舒畅、有前途的环境中工作。
企业文化－树，民族文化－根，个人行为文化－树 叶
蒙牛文化的核心
用一个形象的字概括，是“牛”，吃的是草，挤的是奶；
用一个抽象的字概括，是“德”，小胜凭智，大胜靠德。
蒙牛，原义为“内蒙古大草原的牛”，代表绿色、健康、坚 韧、奉献，象征孺子牛精神在企业的发扬光大。
这就需要一系列假设系统。对我们的未来， 对我们的干部，对我们的价值，对我们的利 益等作出假设。
“不让雷锋同志吃亏”就是假设； “知识资本化”就是假设。 “你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”
7.文化是一种心理契约
社会正在由“身份”向“契约”过渡。契约有 两种：法律的和道德的。
核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工 以此与企业形成一种心理契约。
有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才， 不依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正 进入自由王国。
三不依赖的企业，到底依赖的是什么？
制度论者：机制；文化论者：文化。
三、企业文化的特点
1.企业文化不同于文化产品
比如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景 点、文化艺术表演等是企业经营的文化产品， 不是企业文化。以何种价值观和理念去经营 才是企业的文化。
一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋 福利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
4.文化是某种口号或提法
深圳华侨城集团的文化观 “6个就是”: 规划就是财富。 环境就是资本。 结构就是效益。 知识就是优势。 激活就是价值。 创新就是未来。 钢七连：不抛弃、不放弃
5.文化是灯塔
一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个 灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也 看不见，可能走几百米都觉得害怕。
文化给员工希望，给工作以意义。
企业可持续发展的导向力和推动力的灯塔只 能由优秀的企业文化所点燃。
6.文化是一种假设
我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们 可以提出奋斗的目标。
六、组织文化的内容
1.组织的最高目标或宗旨。 优秀的组织大都以为社会、顾客、员工服务等作为
最高宗旨。
2.共同的价值观。 优秀企业的价值观：向顾客提供第一流的产品和服
务，顾客至上；要以人为中心，要充分尊重和发挥 员工的主人翁精神，发挥员工的主动性、积极性和 创造性；强调加强团结协作和团队精神；提倡和鼓 励创新来谋求组织发展；追求卓越的精神；诚实和 守信。
四、企业与文化
1.卖文化的企业
将企业做成人们的生活方式，做成文化，是 企业家永远追求的境界。 麦当劳卖的不是汉堡包，而是文化 企业能卖的东西有什么？
产品，技术，品牌，管理，形象，文化。
2. 文化与企业可持续成长
摩托罗拉“我建议”操作程序
一线工人参与 “我建议 ”活动的程序：
专家否定建议并通 知建议人
填写 “我建议 ” 表格
知识分子是不可以被管理的，只能被领导。
21世纪最缺乏的不是管理者,而是领导者。（约翰·科 特-领导学）
一、组织文化的概念
组织文化，是一种群体文化，是企业或组织 成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和 价值观。
它是组织在长期生存与发展中所形成的，一 种有别于其它组织的、能反映本组织特有管 理风格的、被组织成员所共同认可和自觉遵 守的价值观念与群体行为规范。
企业文化也不是一句话能说清楚的，一件事 情，一个现象中都包含着企业文化。
企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化 的发展又推动公司的发展。
5.文化即“道”
企业是功利组织。文化决定企业“如何” 达到功利目的。
“企业爱财， 取之有道”。
从“成功”到“成道”，长寿企业一般是 “有道”的企业。
组织文化的提出
人管人－－“人管人，累死人”，总有管 不到的地方
制度管人－－既有管不到的地方，又有管 的死的问题
文化管人－－氛围管人，自己管自己
一旦我从理念或情感上认同你所讲的东西，那么，我 会自愿的与你同行，并且创造性地完成目标。
企业管理＝文化管理＋权术管理。文化管理管心，权 术管理管人。
摩托罗拉企业文化
“肯定个人尊严”对话程序
问 对
卷
调 话
查
雇员 管理人员
发现 本部门问题
对本部门问 题按轻重缓 急进行排序
发现制度 上的问题
对制度上 的问题按 轻重缓急 进行排序
制定行 最
动计划 终
通过对
落 话解决
问题
实
逐级 上报问题
摩托罗拉企业文化
问 的重要途径。正如跟踪产品质量一样，企业需要评 估人力资源的参数。提出的问题和担忧可以被看作 是需要解决的“缺陷”。
蒙牛文化的基本方法论：经营人心，以经营人心为纽带，缔 造“蒙牛生态圈”
1999年建厂，2000年销售收入不到3亿元，01年9月，牛根生 把“五年计划”的2006年目标锁定为100亿，众人哗然。
当2004年销售收入达到72亿的时候，大家觉得目标订的太小 了。
百亿计划的实现不是凭空虚构的，源于文化、营销、源于全 球样板工厂、国际牧场、华尔街携手摩根、开拓香港市场并 成功上市。
3.作风及传统习惯。
组织文化从本质上讲是员工在共同的工作中 产生的一种共识和群体意识，这种群体意识 与组织长期形成的传统的作风关系极大。
4.行为规范和规章制度。
行为规范和规章制度就是组织文化中的硬件 部分。
5.组织价值观的物质载体。
诸如标识、环境、包装、纪念物等,这是组织 文化硬件的另一部分。
第九讲 组织文化建设
一、组织文化的概念 二、组织文化的内涵 三、企业文化的特点 四、企业与文化 五、组织文化的层次结构 六、组织文化的内容 七、组织文化的变革与发展
管理者的境界
恨你(Hated) 怕你(Feared) 爱你(Loved) 敬你(We did it ourselves)
一般制度
经理负责制，岗位责任制，分配制度等
特殊制度
员工评议干部，干部五必制度等
组织风俗
年度运动会，集体婚礼，赛歌会等
组织行为规范
仪表着装，礼貌用语，接打电话等
企业文化的物质层
企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络
核心价值观标志着一种选人用人机制。
才 德才
高?
才
低× ?
低
高
德
8.文化是一种理性管理手段
企业的本质是功利组织，文化决定企业如何 达到功利目的，是一种理性选择。
战略上: 做什么，不做什么。 理念上: 提倡什么，反对什么。 价值观上: 追求什么，放弃什么。
倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？
9.文化是纽带
企业或企业集团的形成有 7 条纽带: 资本纽带; 人事纽带; 市场纽带; 技术纽带; 信息纽带; 地域纽带; 文化纽带。 （共同价值观）
10.文化是土壤， 人才是种子
中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。
文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有 潜力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人 才脱颖而出。
提供人人有参与权、发挥集体协作、鼓励创新的工作环境
充分肯定个人尊严 全方位的领导模式
摩托罗拉企业文化
“肯定个人尊严”调查问卷
1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？ 2.您是否了解能胜任本工作的行为，并且具备使工作成功的 知识？ 3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您 的工作技能？ 4.您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行， 而且正在付诸行动？ 5.过去每30天来，您是否都获得－ 中－ 肯的意见反馈以有助于改 进工作绩效或促成您的职业前途的实现？ 6.您的个人情况，如性别或文化背景是否得到正确对待而不 影响您的成功？
将表格投入 “我 建议 ”信箱
人力资源部收集 “我建议”表格
人力资源部将 建议分送给有
关专家
有关专家对建议 进行评估
专家认可建议并通 知建议人
实施 建议
办公室人员参加“我建议”活动的程序：
专家否定建议并通 知建议人
进入“我建议 ” 网址
填写 “我建议 ” 人力资源部收集
电子表格
“我建议”表格
人力资源部将 建议分送给有
文化决定着成长的可持续成长问题。 中国企业能否长大与企业文化建设有着密切关系。
3.任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。
消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化；
4.文化作用的局限
文化不是万能的。
文化不决定企业生存，文化只决定可持续发 展。
关专家
有关专家对建议 进行评估
摩托罗拉企业文化
什么是6б管理法 σ是衡量质量的工具，越接近6σ，质量越
完美，企业的管理和效益水平也越高。最 早由Motorola提出，用的最好的是GE。 中国的家电企业一般是3σ或4σ。 1σ:每百万次机会，690000个错误. 2σ:每百万次机会，308537个错误 3σ:每百万次机会，66807个错误 3.8σ:每百万次机会，10000个错误，相 当于99%正确，1%错误。 4σ:每百万次机会，6210个错误 5σ:每百万次机会，233个错误 6σ:每百万次机会，3.4个错误，即正确率 为99.99966%。
企业文化就是造出一个小环境，使我们能在一个心 情舒畅、有前途的环境中工作。
企业文化－树，民族文化－根，个人行为文化－树 叶
蒙牛文化的核心
用一个形象的字概括，是“牛”，吃的是草，挤的是奶；
用一个抽象的字概括，是“德”，小胜凭智，大胜靠德。
蒙牛，原义为“内蒙古大草原的牛”，代表绿色、健康、坚 韧、奉献，象征孺子牛精神在企业的发扬光大。
这就需要一系列假设系统。对我们的未来， 对我们的干部，对我们的价值，对我们的利 益等作出假设。
“不让雷锋同志吃亏”就是假设； “知识资本化”就是假设。 “你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”
7.文化是一种心理契约
社会正在由“身份”向“契约”过渡。契约有 两种：法律的和道德的。
核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工 以此与企业形成一种心理契约。
有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才， 不依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正 进入自由王国。
三不依赖的企业，到底依赖的是什么？
制度论者：机制；文化论者：文化。
三、企业文化的特点
1.企业文化不同于文化产品
比如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景 点、文化艺术表演等是企业经营的文化产品， 不是企业文化。以何种价值观和理念去经营 才是企业的文化。
一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋 福利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
4.文化是某种口号或提法
深圳华侨城集团的文化观 “6个就是”: 规划就是财富。 环境就是资本。 结构就是效益。 知识就是优势。 激活就是价值。 创新就是未来。 钢七连：不抛弃、不放弃
5.文化是灯塔
一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个 灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也 看不见，可能走几百米都觉得害怕。
文化给员工希望，给工作以意义。
企业可持续发展的导向力和推动力的灯塔只 能由优秀的企业文化所点燃。
6.文化是一种假设
我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们 可以提出奋斗的目标。
六、组织文化的内容
1.组织的最高目标或宗旨。 优秀的组织大都以为社会、顾客、员工服务等作为
最高宗旨。
2.共同的价值观。 优秀企业的价值观：向顾客提供第一流的产品和服
务，顾客至上；要以人为中心，要充分尊重和发挥 员工的主人翁精神，发挥员工的主动性、积极性和 创造性；强调加强团结协作和团队精神；提倡和鼓 励创新来谋求组织发展；追求卓越的精神；诚实和 守信。
四、企业与文化
1.卖文化的企业
将企业做成人们的生活方式，做成文化，是 企业家永远追求的境界。 麦当劳卖的不是汉堡包，而是文化 企业能卖的东西有什么？
产品，技术，品牌，管理，形象，文化。
2. 文化与企业可持续成长