组织文化建设课件(PPT 52页)
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一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋 福利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
4.文化是某种口号或提法
深圳华侨城集团的文化观 “6个就是”: 规划就是财富。 环境就是资本。 结构就是效益。 知识就是优势。 激活就是价值。 创新就是未来。 钢七连：不抛弃、不放弃
5.文化是灯塔
一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个 灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也 看不见，可能走几百米都觉得害怕。
文化给员工希望，给工作以意义。
企业可持续发展的导向力和推动力的灯塔只 能由优秀的企业文化所点燃。
6.文化是一种假设
我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们 可以提出奋斗的目标。
顾客完全满意
压
六
缩
西
运
格
转
玛
周
期
肯定个人尊严
全 方 位 领 导 诚信不渝
摩托罗拉企业文化纵览
摩托罗拉的企业文化
公司基本目标——顾客完全满意 主要处事信念——我们一贯处事的态度
始终坚持以礼待人 坚持操守完美 主要工作目标——我们必须达到同业之冠 坚持六西格玛质量标准 全面压缩运转周期 成为产品和制造工艺的领先者 增进企业利润
摩托罗拉企业文化
什么是6б管理法 σ是衡量质量的工具，越接近6σ，质量越
完美，企业的管理和效益水平也越高。最 早由Motorola提出，用的最好的是GE。 中国的家电企业一般是3σ或4σ。 1σ:每百万次机会，690000个错误. 2σ:每百万次机会，308537个错误 3σ:每百万次机会，66807个错误 3.8σ:每百万次机会，10000个错误，相 当于99%正确，1%错误。 4σ:每百万次机会，6210个错误 5σ:每百万次机会，233个错误 6σ:每百万次机会，3.4个错误，即正确率 为99.99966%。
六、组织文化的内容
1.组织的最高目标或宗旨。 优秀的组织大都以为社会、顾客、员工服务等作为
最高宗旨。
2.共同的价值观。 优秀企业的价值观：向顾客提供第一流的产品和服
务，顾客至上；要以人为中心，要充分尊重和发挥 员工的主人翁精神，发挥员工的主动性、积极性和 创造性；强调加强团结协作和团队精神；提倡和鼓 励创新来谋求组织发展；追求卓越的精神；诚实和 守信。
组织文化的提出
人管人－－“人管人，累死人”，总有管 不到的地方
制度管人－－既有管不到的地方，又有管 的死的问题
文化管人－－氛围管人，自己管自己
一旦我从理念或情感上认同你所讲的东西，那么，我 会自愿的与你同行，并且创造性地完成目标。
企业管理＝文化管理＋权术管理。文化管理管心，权 术管理管人。
二、文化的内涵
1.文化管理是企业管理的重要组成部分
文化建设与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。
传统管理比较重视职能管理：
生产管理、市场管理、技术管理、人事管理等等。
2.文化是企业成长的基本驱动力
现代企业的目标是可持续成长。 成长的驱动力有多个方面: 产品、技术、资金、人才、机会等。 康佳概念 : 企业的文化力。 文化的三力：
文化决定着成长的可持续成长问题。 中国企业能否长大与企业文化建设有着密切关系。
3.任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。
消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化；
4.文化作用的局限
文化不是万能的。
文化不决定企业生存，文化只决定可持续发 展。
学习 休息
3.企业文化不仅是为市场宣传而设计的口号 企业文化是实的不是虚的。 文化赋予企业不同的风貌，个性。 文化赋予企业的产品和服务以不同特色。
4.企业文化不是社会文化
社会文化: 中国文化 , 世界文化。 社会文化与企业文化的关系:
人类文化是企业文化的无尽源泉; 企业文化是人类文化发展的动力之一。
第九讲 组织文化建设
一、组织文化的概念 二、组织文化的内涵 三、企业文化的特点 四、企业与文化 五、组织文化的层次结构 六、组织文化的内容 七、组织文化的变革与发展
管理者的境界
恨你(Hated) 怕你(Feared) 爱你(Loved) 敬你(We did it ourselves)
蒙牛文化的基本方法论：经营人心，以经营人心为纽带，缔 造“蒙牛生态圈”
1999年建厂，2000年销售收入不到3亿元，01年9月，牛根生 把“五年计划”的2006年目标锁定为100亿，众人哗然。
当2004年销售收入达到72亿的时候，大家觉得目标订的太小 了。
百亿计划的实现不是凭空虚构的，源于文化、营销、源于全 球样板工厂、国际牧场、华尔街携手摩根、开拓香港市场并 成功上市。
关专家
有关专家对建议 进行评估
企业文化也不是一句话能说清楚的，一件事 情，一个现象中都包含着企业文化。
企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化 的发展又推动公司的发展。
5.文化即“道”
企业是功利组织。文化决定企业“如何” 达到功利目的。
“企业爱财， 取之有道”。
从“成功”到“成道”，长寿企业一般是 “有道”的企业。
摩托罗拉企业文化
“肯定个人尊严”对话程序
问 对
卷
调 话
查
雇员 管理人员
发现 本部门问题
对本部门问 题按轻重缓 急进行排序
发现制度 上的问题
对制度上 的问题按 轻重缓急 进行排序
制定行 最
动计划 终
通过对
落 话解决
问题
实
逐级 上报问题
摩托罗拉企业文化
问卷调查和对话程序 使用问卷调查和对话程序的目的是发现制度缺陷 的重要途径。正如跟踪产品质量一样，企业需要评 估人力资源的参数。提出的问题和担忧可以被看作 是需要解决的“缺陷”。
凝聚力； 扩张力； 约束力。
3.文化是习惯不是制度法律
文化就是我们习以为常的东西。
例 1 终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的 制度，签约时没有企业把这一条写进去。
例 2 夫妻回避 华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工 作，也是习惯不是制度规定。
法律强制人达到最低标准，文化引导人达到 最高标准。
五、组织文化的层次结构
组织文化一般可分为三个层次：精神层（内 隐）、制度层（行为）和器物层（外显）。
器物层 制度层
精神层
组织文化的精神层
精神层是组织文化的核心和主体，包括 最高目标 经营哲学 核心价值观 组织精神 组织风气 组织道德 组织宗旨
企业文化的制度层
制度是外加的行为规范，包括：
一般制度
经理负责制，岗位责任制，分配制度等
特殊制度
员工评议干部，干部五必制度等
组织风俗
年度运动会，集体婚礼，赛歌会等
组织行为规范
仪表着装，礼貌用语，接打电话等
企业文化的物质层
企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络
每季度通过计算机收集一次对后续调查的回答情 况，如：①在完成上一次“肯定个人尊严”问卷后， 您是否和您的上司有过对话？②针对您上次对话中 的不足，是否定出了行动计划？是否采取了任何实 施行动？
摩托罗拉“我建议”操作程序
一线工人参与 “我建议 ”活动的程序：
专家否定建议并通 知建议人
填写 “我建议 ” 表格
提供人人有参与权、发挥集体协作、鼓励创新的工作环境
充分肯定个人尊严 全方位的领导模式
摩托罗拉企业文化
“肯定个人尊严”调查问卷
1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？ 2.您是否了解能胜任本工作的行为，并且具备使工作成功的 知识？ 3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您 的工作技能？ 4.您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行， 而且正在付诸行动？ 5.过去每30天来，您是否都获得－ 中－ 肯的意见反馈以有助于改 进工作绩效或促成您的职业前途的实现？ 6.您的个人情况，如性别或文化背景是否得到正确对待而不 影响您的成功？
先卖人品，后卖产品。文化重于产品。 最打动顾客的不是你的产品，而是公司员工
凝聚在产品和服务中的企业文化。
2 .企业文化不同于文化活动
企业文化不是文艺、文娱、文体等活动，尽 管企业文化有时渗透在这些活动之中。
企业文化是一种生产关系。 企业文化渗透在公司员工的生活之中。
工作 娱乐
9.文化是纽带
企业或企业集团的形成有 7 条纽带: 资本纽带; 人事纽带; 市场纽带; 技术纽带; 信息纽带; 地域纽带; 文化纽带。 （共同价值观）
10.文化是土壤， 人才是种子
中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。
文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有 潜力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人 才脱颖而出。
核心价值观标志着一种选人用人机制。
才 德才
高?
才
低× ?
低
高
德
8.文化是一种理性管理手段
企业的本质是功利组织，文化决定企业如何 达到功利目的，是一种理性选择。
战略上: 做什么，不做什么。 理念上: 提倡什么，反对什么。 价值观上: 追求什么，放弃什么。
倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？
四、企业与文化
1.卖文化的企业
将企业做成人们的生活方式，做成文化，是 企业家永远追求的境界。 麦当劳卖的不是汉堡包，而是文化 企业能卖的东西有什么？
产品，技术，品牌，管理，形象，文化。
2. 文化与企业可持续成长
企业成长需要一种独特的企业文化。
没有文化，企业也可以实现成长，但没有文化的企 业实现不了可持续成长。
这就需要一系列假设系统。对我们的未来， 对我们的干部，对我们的价值，对我们的利 益等作出假设。
“不让雷锋同志吃亏”就是假设； “知识资本化”就是假设。 “你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”
7.文化是一种心理契约
社会正在由“身份”向“契约”过渡。契约有 两种：法律的和道德的。
核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工 以此与企业形成一种心理契约。
将表格投入 “我 建议 ”信箱
人力资源部收集 “我建议”表格
人力资源部将 建议分送给有
关Fra Baidu bibliotek家
有关专家对建议 进行评估
专家认可建议并通 知建议人
实施 建议
办公室人员参加“我建议”活动的程序：
专家否定建议并通 知建议人
进入“我建议 ” 网址
填写 “我建议 ” 人力资源部收集
电子表格
“我建议”表格
人力资源部将 建议分送给有
知识分子是不可以被管理的，只能被领导。
21世纪最缺乏的不是管理者,而是领导者。（约翰·科 特-领导学）
一、组织文化的概念
组织文化，是一种群体文化，是企业或组织 成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和 价值观。
它是组织在长期生存与发展中所形成的，一 种有别于其它组织的、能反映本组织特有管 理风格的、被组织成员所共同认可和自觉遵 守的价值观念与群体行为规范。
企业文化就是造出一个小环境，使我们能在一个心 情舒畅、有前途的环境中工作。
企业文化－树，民族文化－根，个人行为文化－树 叶
蒙牛文化的核心
用一个形象的字概括，是“牛”，吃的是草，挤的是奶；
用一个抽象的字概括，是“德”，小胜凭智，大胜靠德。
蒙牛，原义为“内蒙古大草原的牛”，代表绿色、健康、坚 韧、奉献，象征孺子牛精神在企业的发扬光大。
3.作风及传统习惯。
组织文化从本质上讲是员工在共同的工作中 产生的一种共识和群体意识，这种群体意识 与组织长期形成的传统的作风关系极大。
4.行为规范和规章制度。
行为规范和规章制度就是组织文化中的硬件 部分。
5.组织价值观的物质载体。
诸如标识、环境、包装、纪念物等,这是组织 文化硬件的另一部分。
有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才， 不依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正 进入自由王国。
三不依赖的企业，到底依赖的是什么？
制度论者：机制；文化论者：文化。
三、企业文化的特点
1.企业文化不同于文化产品
比如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景 点、文化艺术表演等是企业经营的文化产品， 不是企业文化。以何种价值观和理念去经营 才是企业的文化。
4.文化是某种口号或提法
深圳华侨城集团的文化观 “6个就是”: 规划就是财富。 环境就是资本。 结构就是效益。 知识就是优势。 激活就是价值。 创新就是未来。 钢七连：不抛弃、不放弃
5.文化是灯塔
一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个 灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也 看不见，可能走几百米都觉得害怕。
文化给员工希望，给工作以意义。
企业可持续发展的导向力和推动力的灯塔只 能由优秀的企业文化所点燃。
6.文化是一种假设
我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们 可以提出奋斗的目标。
顾客完全满意
压
六
缩
西
运
格
转
玛
周
期
肯定个人尊严
全 方 位 领 导 诚信不渝
摩托罗拉企业文化纵览
摩托罗拉的企业文化
公司基本目标——顾客完全满意 主要处事信念——我们一贯处事的态度
始终坚持以礼待人 坚持操守完美 主要工作目标——我们必须达到同业之冠 坚持六西格玛质量标准 全面压缩运转周期 成为产品和制造工艺的领先者 增进企业利润
摩托罗拉企业文化
什么是6б管理法 σ是衡量质量的工具，越接近6σ，质量越
完美，企业的管理和效益水平也越高。最 早由Motorola提出，用的最好的是GE。 中国的家电企业一般是3σ或4σ。 1σ:每百万次机会，690000个错误. 2σ:每百万次机会，308537个错误 3σ:每百万次机会，66807个错误 3.8σ:每百万次机会，10000个错误，相 当于99%正确，1%错误。 4σ:每百万次机会，6210个错误 5σ:每百万次机会，233个错误 6σ:每百万次机会，3.4个错误，即正确率 为99.99966%。
六、组织文化的内容
1.组织的最高目标或宗旨。 优秀的组织大都以为社会、顾客、员工服务等作为
最高宗旨。
2.共同的价值观。 优秀企业的价值观：向顾客提供第一流的产品和服
务，顾客至上；要以人为中心，要充分尊重和发挥 员工的主人翁精神，发挥员工的主动性、积极性和 创造性；强调加强团结协作和团队精神；提倡和鼓 励创新来谋求组织发展；追求卓越的精神；诚实和 守信。
组织文化的提出
人管人－－“人管人，累死人”，总有管 不到的地方
制度管人－－既有管不到的地方，又有管 的死的问题
文化管人－－氛围管人，自己管自己
一旦我从理念或情感上认同你所讲的东西，那么，我 会自愿的与你同行，并且创造性地完成目标。
企业管理＝文化管理＋权术管理。文化管理管心，权 术管理管人。
二、文化的内涵
1.文化管理是企业管理的重要组成部分
文化建设与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。
传统管理比较重视职能管理：
生产管理、市场管理、技术管理、人事管理等等。
2.文化是企业成长的基本驱动力
现代企业的目标是可持续成长。 成长的驱动力有多个方面: 产品、技术、资金、人才、机会等。 康佳概念 : 企业的文化力。 文化的三力：
文化决定着成长的可持续成长问题。 中国企业能否长大与企业文化建设有着密切关系。
3.任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。
消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化；
4.文化作用的局限
文化不是万能的。
文化不决定企业生存，文化只决定可持续发 展。
学习 休息
3.企业文化不仅是为市场宣传而设计的口号 企业文化是实的不是虚的。 文化赋予企业不同的风貌，个性。 文化赋予企业的产品和服务以不同特色。
4.企业文化不是社会文化
社会文化: 中国文化 , 世界文化。 社会文化与企业文化的关系:
人类文化是企业文化的无尽源泉; 企业文化是人类文化发展的动力之一。
第九讲 组织文化建设
一、组织文化的概念 二、组织文化的内涵 三、企业文化的特点 四、企业与文化 五、组织文化的层次结构 六、组织文化的内容 七、组织文化的变革与发展
管理者的境界
恨你(Hated) 怕你(Feared) 爱你(Loved) 敬你(We did it ourselves)
蒙牛文化的基本方法论：经营人心，以经营人心为纽带，缔 造“蒙牛生态圈”
1999年建厂，2000年销售收入不到3亿元，01年9月，牛根生 把“五年计划”的2006年目标锁定为100亿，众人哗然。
当2004年销售收入达到72亿的时候，大家觉得目标订的太小 了。
百亿计划的实现不是凭空虚构的，源于文化、营销、源于全 球样板工厂、国际牧场、华尔街携手摩根、开拓香港市场并 成功上市。
关专家
有关专家对建议 进行评估
企业文化也不是一句话能说清楚的，一件事 情，一个现象中都包含着企业文化。
企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化 的发展又推动公司的发展。
5.文化即“道”
企业是功利组织。文化决定企业“如何” 达到功利目的。
“企业爱财， 取之有道”。
从“成功”到“成道”，长寿企业一般是 “有道”的企业。
摩托罗拉企业文化
“肯定个人尊严”对话程序
问 对
卷
调 话
查
雇员 管理人员
发现 本部门问题
对本部门问 题按轻重缓 急进行排序
发现制度 上的问题
对制度上 的问题按 轻重缓急 进行排序
制定行 最
动计划 终
通过对
落 话解决
问题
实
逐级 上报问题
摩托罗拉企业文化
问卷调查和对话程序 使用问卷调查和对话程序的目的是发现制度缺陷 的重要途径。正如跟踪产品质量一样，企业需要评 估人力资源的参数。提出的问题和担忧可以被看作 是需要解决的“缺陷”。
凝聚力； 扩张力； 约束力。
3.文化是习惯不是制度法律
文化就是我们习以为常的东西。
例 1 终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的 制度，签约时没有企业把这一条写进去。
例 2 夫妻回避 华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工 作，也是习惯不是制度规定。
法律强制人达到最低标准，文化引导人达到 最高标准。
五、组织文化的层次结构
组织文化一般可分为三个层次：精神层（内 隐）、制度层（行为）和器物层（外显）。
器物层 制度层
精神层
组织文化的精神层
精神层是组织文化的核心和主体，包括 最高目标 经营哲学 核心价值观 组织精神 组织风气 组织道德 组织宗旨
企业文化的制度层
制度是外加的行为规范，包括：
一般制度
经理负责制，岗位责任制，分配制度等
特殊制度
员工评议干部，干部五必制度等
组织风俗
年度运动会，集体婚礼，赛歌会等
组织行为规范
仪表着装，礼貌用语，接打电话等
企业文化的物质层
企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络
每季度通过计算机收集一次对后续调查的回答情 况，如：①在完成上一次“肯定个人尊严”问卷后， 您是否和您的上司有过对话？②针对您上次对话中 的不足，是否定出了行动计划？是否采取了任何实 施行动？
摩托罗拉“我建议”操作程序
一线工人参与 “我建议 ”活动的程序：
专家否定建议并通 知建议人
填写 “我建议 ” 表格
提供人人有参与权、发挥集体协作、鼓励创新的工作环境
充分肯定个人尊严 全方位的领导模式
摩托罗拉企业文化
“肯定个人尊严”调查问卷
1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？ 2.您是否了解能胜任本工作的行为，并且具备使工作成功的 知识？ 3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您 的工作技能？ 4.您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行， 而且正在付诸行动？ 5.过去每30天来，您是否都获得－ 中－ 肯的意见反馈以有助于改 进工作绩效或促成您的职业前途的实现？ 6.您的个人情况，如性别或文化背景是否得到正确对待而不 影响您的成功？
先卖人品，后卖产品。文化重于产品。 最打动顾客的不是你的产品，而是公司员工
凝聚在产品和服务中的企业文化。
2 .企业文化不同于文化活动
企业文化不是文艺、文娱、文体等活动，尽 管企业文化有时渗透在这些活动之中。
企业文化是一种生产关系。 企业文化渗透在公司员工的生活之中。
工作 娱乐
9.文化是纽带
企业或企业集团的形成有 7 条纽带: 资本纽带; 人事纽带; 市场纽带; 技术纽带; 信息纽带; 地域纽带; 文化纽带。 （共同价值观）
10.文化是土壤， 人才是种子
中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。
文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有 潜力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人 才脱颖而出。
核心价值观标志着一种选人用人机制。
才 德才
高?
才
低× ?
低
高
德
8.文化是一种理性管理手段
企业的本质是功利组织，文化决定企业如何 达到功利目的，是一种理性选择。
战略上: 做什么，不做什么。 理念上: 提倡什么，反对什么。 价值观上: 追求什么，放弃什么。
倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？
四、企业与文化
1.卖文化的企业
将企业做成人们的生活方式，做成文化，是 企业家永远追求的境界。 麦当劳卖的不是汉堡包，而是文化 企业能卖的东西有什么？
产品，技术，品牌，管理，形象，文化。
2. 文化与企业可持续成长
企业成长需要一种独特的企业文化。
没有文化，企业也可以实现成长，但没有文化的企 业实现不了可持续成长。
这就需要一系列假设系统。对我们的未来， 对我们的干部，对我们的价值，对我们的利 益等作出假设。
“不让雷锋同志吃亏”就是假设； “知识资本化”就是假设。 “你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”
7.文化是一种心理契约
社会正在由“身份”向“契约”过渡。契约有 两种：法律的和道德的。
核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工 以此与企业形成一种心理契约。
将表格投入 “我 建议 ”信箱
人力资源部收集 “我建议”表格
人力资源部将 建议分送给有
关Fra Baidu bibliotek家
有关专家对建议 进行评估
专家认可建议并通 知建议人
实施 建议
办公室人员参加“我建议”活动的程序：
专家否定建议并通 知建议人
进入“我建议 ” 网址
填写 “我建议 ” 人力资源部收集
电子表格
“我建议”表格
人力资源部将 建议分送给有
知识分子是不可以被管理的，只能被领导。
21世纪最缺乏的不是管理者,而是领导者。（约翰·科 特-领导学）
一、组织文化的概念
组织文化，是一种群体文化，是企业或组织 成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和 价值观。
它是组织在长期生存与发展中所形成的，一 种有别于其它组织的、能反映本组织特有管 理风格的、被组织成员所共同认可和自觉遵 守的价值观念与群体行为规范。
企业文化就是造出一个小环境，使我们能在一个心 情舒畅、有前途的环境中工作。
企业文化－树，民族文化－根，个人行为文化－树 叶
蒙牛文化的核心
用一个形象的字概括，是“牛”，吃的是草，挤的是奶；
用一个抽象的字概括，是“德”，小胜凭智，大胜靠德。
蒙牛，原义为“内蒙古大草原的牛”，代表绿色、健康、坚 韧、奉献，象征孺子牛精神在企业的发扬光大。
3.作风及传统习惯。
组织文化从本质上讲是员工在共同的工作中 产生的一种共识和群体意识，这种群体意识 与组织长期形成的传统的作风关系极大。
4.行为规范和规章制度。
行为规范和规章制度就是组织文化中的硬件 部分。
5.组织价值观的物质载体。
诸如标识、环境、包装、纪念物等,这是组织 文化硬件的另一部分。
有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才， 不依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正 进入自由王国。
三不依赖的企业，到底依赖的是什么？
制度论者：机制；文化论者：文化。
三、企业文化的特点
1.企业文化不同于文化产品
比如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景 点、文化艺术表演等是企业经营的文化产品， 不是企业文化。以何种价值观和理念去经营 才是企业的文化。