《管理心理与行为》案例分析(领导与激励)
管理心理学案例
管理心理学案例在管理心理学中，经常会遇到各种各样的案例，这些案例不仅能够帮助我们理解管理心理学的理论知识，还能够帮助我们更好地应用这些知识来解决实际问题。
下面，我将通过几个管理心理学案例来说明在实际工作中如何运用管理心理学的理论知识。
案例一，员工激励。
某公司的销售部门一直存在着员工绩效不稳定的问题，有些员工业绩出色，而有些员工则表现平平。
经过调查分析，发现业绩出色的员工通常都能够得到领导的认可和激励，而表现平平的员工则往往感到被忽视和不被重视。
为了解决这一问题，公司领导决定对员工进行激励，不仅是物质上的奖励，还包括精神上的认可和鼓励。
结果，员工的整体绩效得到了显著提升。
案例二，领导力发展。
某公司的领导层存在着沟通不畅、员工士气低落的问题。
经过分析发现，领导们在与员工沟通时缺乏有效的沟通技巧，而且在处理问题时缺乏果断和坚定的决策。
为了解决这一问题，公司对领导进行了领导力发展培训，帮助他们提升沟通技巧和决策能力。
随着领导力的提升，公司的内部沟通得到了改善，员工的士气也得到了提升。
案例三，团队合作。
某团队存在着内部矛盾和合作不畅的问题，导致工作效率低下。
经过调查发现，团队成员之间存在着信任不足和沟通不畅的问题，导致彼此之间的合作受阻。
为了解决这一问题，团队领导决定对团队成员进行团队合作培训，帮助他们建立起相互信任和有效沟通的关系。
随着团队合作能力的提升，团队的工作效率也得到了显著提升。
以上案例说明了在实际工作中，管理心理学的理论知识是如何被运用到实际问题的解决中的。
通过对员工激励、领导力发展和团队合作的案例分析，我们可以看到管理心理学在解决实际问题中的重要性和价值。
因此，我们在日常工作中应该不断学习和运用管理心理学的理论知识，不断提升自己的管理能力和水平，从而更好地解决实际问题，推动工作的顺利进行。
管理心理学案例
管理心理学案例管理心理学是指将心理学的理论和方法应用于组织管理和领导实践中的一门学科。
在现代社会，管理心理学已经成为组织管理和领导实践中不可或缺的一部分。
在实际工作中，管理者常常需要面对各种各样的挑战和问题，而管理心理学正是为他们提供了一系列的理论和方法来解决这些问题。
下面，我们将通过几个案例来探讨管理心理学在实际工作中的应用。
案例一，员工激励。
某公司的销售部门一直存在着员工绩效不稳定的问题，有些员工业绩优秀，而有些员工则表现平平。
经过分析，发现这些员工的绩效差异主要是因为激励机制不够完善。
在这种情况下，管理者可以运用管理心理学的相关理论，采取一些激励措施，比如设立销售业绩奖金、提供晋升机会、表彰优秀员工等，从而激励员工提高绩效。
案例二，团队建设。
某公司的研发部门团队合作效率低下，经常出现内部矛盾和沟通不畅的情况。
管理者可以运用管理心理学的团队建设理论，采取一些措施来改善团队氛围，比如组织团队建设活动、加强沟通和协作训练、建立良好的团队文化等，从而提高团队的合作效率和创造力。
案例三，决策与风险管理。
某公司的高层管理者在面对一些重大决策时常常犹豫不决，导致决策效率低下。
管理者可以通过管理心理学的决策与风险管理理论，采取一些方法来提高决策效率，比如制定清晰的决策流程、加强信息收集和分析、降低决策风险等，从而提高决策的科学性和准确性。
案例四，压力管理。
某公司的员工工作压力大，经常出现焦虑、抑郁等心理问题。
管理者可以通过管理心理学的压力管理理论，采取一些措施来帮助员工有效管理压力，比如提供心理咨询服务、组织员工心理健康培训、调整工作任务分配等，从而提高员工的工作效率和生活质量。
通过以上几个案例，我们可以看到管理心理学在实际工作中的重要性和应用价值。
管理者可以通过运用管理心理学的相关理论和方法，有效解决各种管理和领导实践中的问题，提高组织的绩效和员工的工作质量，实现组织和员工的共同发展。
因此，我们应该重视管理心理学的学习和应用，不断提升自己的管理能力和水平，为组织的发展和进步贡献力量。
管理心理与行为学案例分析
问题：①小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？②小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？③老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？案例分析提示：这个案例需要运用群体行为的相关理论。
1.小苏和大伙之间产生矛盾的原因有几点：①小苏的态度总是一副狂妄自大，不可一世。
其实小苏刚出学校，她希望认真地完成每一件事，所以总是憋足了劲，看到其他同事没做完，她想去帮忙。
可是她没想过，这些人在组里工作已有不少时日了，他们做事有他们的一套做法，虽然你是出于一份好意，但对他们来说会觉得你自以为是，故意指责他们不会做事。
对于这些老工作者他们又怎么受得了呢？②小苏没有想过，每个人都有他不同的做事方法，你不能把你的工作方法强加给他人，这样会让他们觉得你指手划脚，多管闲事。
另外，有些人的生活习惯是这样的，你不能指责别人的生活。
别人有寻找生活方式的权利。
2.小苏应该如何处理好同事之间的人际关系？答：小苏要处理好同事之间的关系首先要与身边的多多沟通，让别人理解这样并无恶意，只是纯粹想帮忙；其次是收敛一下自己的行为，工作认真是好，但只要在特定的工作日内完成工作就可以了，不必连夜加班赶工，不要让他们觉得你是在故意图表现，显得自己了不起；再者，就是要融入他们可以一起讨论，哪怕不是有关工作的，了解了解他们的生活习惯、性格等。
尊重别人的意愿和生活方式。
他们毕竟工作那么久了，在工作是上前辈，在生活上是长辈，要待他们就像自己的亲人一样。
人心是肉做的，他们一定会理解你。
尊重别人就是对自己尊重。
3.老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？答：作为领导，要有卓越的工作能力和良好的人际关系。
老马作为领导可以组织一组一起吃顿吃或者搞一次活动，增加组员的友情，融洽气氛，制造相互接触的机会，可以把大家一起召来说清楚问题并解决它，使大家之间不再有介蒂，这样大家就更容易相处。
1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。
管理心理学案例分析 (2)
管理心理学案例分析概述管理心理学是研究管理者在组织中实施决策和管理活动过程中的心理过程和行为的学科。
在现代组织中，管理者扮演着关键的角色，他们需要处理各种各样的问题和挑战，同时也需要与员工和其他利益相关者进行有效的沟通和协作。
本文将通过分析一个管理心理学的案例，探讨管理者在组织中如何运用心理学理论和方法来解决问题和改进管理效能。
案例背景某公司是一家大型制造业企业，拥有多个生产线和数千名员工。
近年来，由于市场竞争加剧和内部管理不善，公司面临着一系列问题。
其中包括员工的工作满意度下降、生产效率低下、高离职率等。
为了解决这些问题，公司决定聘请一位管理心理学专家，通过分析和改善管理过程和环境，提高员工的工作表现和工作满意度。
问题分析在对公司进行深入调研和分析之后，管理心理学专家发现存在以下问题：1.不明确的工作目标和期望：员工对自己的工作目标和期望缺乏明确的认识，导致工作难以自主承担和完成。
2.缺乏正向激励和奖惩机制：公司对员工的表现缺乏明确的奖惩机制，导致员工缺乏动力和积极性。
3.没有有效的沟通和反馈机制：公司内部沟通和反馈机制不畅通，员工无法及时获得关键信息和反馈。
4.缺乏成长和发展机会：公司缺乏给员工提供学习和发展机会的计划和政策，导致员工的职业发展受限。
管理心理学解决方案基于上述问题，管理心理学专家提出了以下解决方案，以帮助公司改善管理效能并提高员工的工作表现和工作满意度：设定明确的工作目标和期望管理者需要明确地向员工传达工作目标和期望。
这包括明确的工作任务、时间要求、质量标准等。
此外，将员工个人的目标与组织的目标进行对接，以实现双方的利益最大化。
建立正向激励和奖惩机制为员工建立奖励机制，激励员工主动参与工作并提高绩效。
奖励可以包括工资调整、晋升机会、学习培训等。
同时，也要建立明确的奖惩机制，对工作表现好的员工进行奖励，对工作表现不佳的员工进行相应的惩罚。
建立有效的沟通和反馈机制建立良好的沟通和反馈机制，确保组织内部的信息传递畅通无阻。
管理心理学案例分析
管理心理学案例分析引言管理心理学是一门研究人与组织之间相互影响的学科。
它关注着组织内部的行为和决策过程，以及管理者对员工的影响和激励。
本文将通过分析一个管理心理学的案例，探讨管理者的影响、员工的行为和组织绩效之间的关系。
案例背景在一家国际公司中，玛丽是一个资深的市场部经理。
她领导着一个由10名员工组成的团队。
这个团队负责开发和推广公司的产品，并与销售团队合作实现销售目标。
然而，近期公司的销售额一直没有达到预期，并出现了员工流失的情况。
问题分析经过调查和观察，可以确定以下几个问题：1.缺乏明确的目标和激励机制：玛丽没有给团队成员设定明确的目标，并且没有建立有效的激励机制来激励员工的工作动力。
2.领导风格不当：玛丽过于强调绩效，对员工的工作给予了过高的压力。
她在团队中的管理方式是指令式的，缺乏支持和鼓励。
3.没有有效的沟通渠道：玛丽很少与团队成员进行正式的沟通和反馈。
员工们对于工作进展和目标的认知模糊，容易感到迷茫。
解决方案为了解决以上问题，以下是一些建议的解决方案：1.建立明确的目标和激励机制：玛丽应该与团队成员一起制定可行的目标，并为达成这些目标设定明确的奖励机制。
这样可以激励员工的积极性，增加工作动力。
2.采用更有效的领导风格：玛丽应该采用更开放和支持的领导风格。
她可以与员工建立良好的关系，提供支持和鼓励，并帮助他们解决工作中的问题。
3.建立有效的沟通渠道：玛丽应该与团队成员保持经常的沟通，通过定期的会议、反馈和一对一的谈话来交流工作进展和目标。
这样可以提高团队的协作效率和员工的工作满意度。
成果评估为了评估解决方案的有效性，可以考虑以下几个评估指标：1.销售额的增长：通过跟踪公司的销售额，可以评估解决方案对于组织绩效的影响。
2.员工满意度调查：通过定期的员工满意度调查，可以了解员工对于团队氛围和领导方式的评价，从而评估解决方案对于员工的影响。
3.员工流失率的下降：通过观察员工流失率的变化，可以评估解决方案对于员工留任的影响。
管理心理学案例分析答案——领导理论
管理心理学案例分析答案——领导理论第一篇：管理心理学案例分析答案——领导理论管理心理学案例分析案例一新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。
业务档案只记功不记过。
建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。
试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。
参考答案：1.建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。
2.建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。
其理论依据主要是：3.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。
4.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。
5.麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。
案例二某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。
对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。
对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。
你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。
参考答案：1.这位校长的做法是可以肯定的。
2.是领导生命周期理论的应用,青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。
中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。
老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。
案例三一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量，却出现了一场不大不小的**：两位年轻教师的教案，条理分明、语言漂亮，可称一流，但教学效果不好；两位老教师教案简单、间用符号、不合规范，但他们的教学深受学生欢迎；另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”，而他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表，再加上教学参考书，教学效果非常好。
管理心理学激励理论分析案例
管理心理学激励理论分析案例丰田公司：丰田公司将员工视为珍宝，更重视对员工的培养和激励。
（1）现在丰田公司在全球的公司都实行ICT（Intra-CompanyTransferee）制度，也就是让世界各地的丰田员工到日本丰田公司总公司进修，学习母公司好的管理经验和做法，带回本地，然后再结合当地的实际情况予以充分发挥和有效利用。
同时，公司还是根据不同岗位，职位要求，设计了各种培训，总之，使这些员工能够更好的得到培养。
（2对于公司的员工，虽然每位员工都有均等的晋升机会。
但是，并不是所有人都能自然而然的得到晋升。
通常而言，为了更好地激励员工其将工作业绩佳的员工给培训的机会进而使其努力提高自身的能力并得到晋升。
（3）对于新员工的激励，其主要采用入职培训，内容包括公司概况，规章制度，工作的基本方法，工作的礼仪等。
对于刚进公司的员工来说，成长靠的不是坐在椅子上接受培训，而是从前辈身上学习企业的文化，理念记忆工作的方式和方法。
请用内容激励理论分析丰田公司在激励员丄有方面的独特之处。
内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。
主要包括马斯洛的“需要层次论”、ERG理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论” 等。
以丰田案例来说，丰田对员工的激励主要着重于各种丰富的培训机会。
培训能使人加速成长，同时增加晋升机会。
丰田以此激励员工努力工作，提升自我。
下面是赠送的两篇散文欣赏，可以仔细阅读，不需要的朋友可以下载后编辑删除〜〜谢谢〜〜脚下的时光不知走过多少地方，不知看过多少风景，不知听说过多少轶事；不知经历过多少岁月，不知邂逅过多少良人，不知变换过多少心情；不知理想的未知是否在前路等待??????题记:蒲公英悠悠岁月，时间苍苍〜（文章阅读网:www. sanwen. net ）在这繁花似锦的青葱岁月里，我们不断的接受新鲜的美好事物，不断的享受科技发展所带来的高品质生活;我们总是随大流的，去跟风一些前卫潮流的思想;然而，很少有人去整理那些过往的断壁残垣〜我走过很多地方，但是同样的，我也有更多的地方没去过〜我渴望走遍地球上每一寸土地，我期许世界上每一个地方的人都善良〜从踏入社会的那一刻起，我就觉得人应该是自由的;应该去做自己喜欢的事，看自己喜欢的风景，爱自己喜欢的人;一切都那么单纯，完美〜然而，现实的世界告诉我;理想的丰满一定要遇到拥有相同理想的另一半〜我喜欢珠海，一个美丽的花园城市;我喜欢那里的天气，没有北方的寒冷;四季如春的温度感觉非常惬意，不用担心换季带来的差异〜走在市区的街道上，绿化的花草树木被园丁修剪的井然有序；形态各异的花卉搭配得格外美观〜尤其是除过草之后的绿地，泥土的芬芳与绿草的清新扑鼻而来，有一种身处大草原的感觉，使人心旷神怡〜我时常一个人发呆，散步;看着过往的人群，车水马龙的街道;也时常去繁华的街巷，拥挤的商业中心;感觉这才是生活，正因为世界有了这么多事物的陪伴，才使我有了对美好生活的向往与喜悦〜珠海的夜，很美;到处灯红酒绿，一派歌舞升平的祥和;每当夜幕降临，才是广东因有的生活的开始〜溜冰场，酒吧，迪厅，大排档等等等等;我很庆幸在这里认识了很多人，他们教会了我很多，也帮助了我很多;我们都是来自五湖四海，为了同一个LI标而聚集在一起的年轻人;我们时常出去聚会，嗨皮;但等到散场后，乂回到了应有的孤寂〜白天，可以去渔女，公园，九州城，免税店等等都是不错的地方人常说，一个时代会有一个时代的代表;而我在这个曾经为之奋斗的地方，也时常会想起曾经相识的人，走过的地方，看过的风景;有时候，听着当时的流行歌曲，也会感伤;也会自嘲一笑;还有那公车到站的粤语提醒，还有那想见却永远没见的人;一篇篇，一幕幕久久回荡在脑海;早晨的肠粉，中午的餐饭，下午的炒粉，晚上的烧烤;好像味道还回味在口中一样〜人，只有在对自己真诚的人的眼里，才会感觉到亲切;而我，也着实喜欢这座城市带给我家一样的温暖感觉〜在这短暂而悠长的时光里，我成长了很多，也磨砺了很多；正是因为思想的成熟，阅历的增长，我选择了离开;去寻找属于自己的新的天地，新的开始，新的征程〜其实，无论走过多少地方;都不重要〜重要的是你从中得到什么〜知识〜阅历〜思想〜??????每个人，在人生的道路上;难免遇到挫折困苦，也难免会因为一些因素而错失机缘〜不可能因为一时的艰难险阻而放弃将要来临的幸福〜也不可能因为一时的过失而自暴自弃颓废一生〜人，应该用豁达的心态来迎接下一秒的新鲜时光;而不是沉溺在上一秒的懊恼当中〜每个人的路，都在自己的脚下；只有自己醒悟才能把未来的路走好，反之只会让错误延续到未来，从而影响以后的健康生活〜即便曾经的时光再美好，那也只是人生道路上的一段插曲；没必要去纠结当时的愕然，愚昧〜就像我，从来不对上一秒的事情产生情绪一样〜一切都是恬淡的样子，顺其自然比什么都好〜对于未来，只要真诚的去善待身边的所有;我相信，未来的时光，也该是你想象的模样〜蒲公英2015. 12. 13家乡的茶籽林坐落在戴云山脉西麓的高才坂，属亚热带季风气候区，夏无酷署，冬无严寒，日照充足，雨量充沛，山区丘陵满地尽是红壤土，非常适宜茶籽树的生长。
管理心理学案例分析 (5)
管理心理学案例分析案例背景在现代社会中，管理心理学在组织管理和人力资源管理中起着重要的作用。
管理心理学关注的是如何有效地管理和激励员工，以达到组织的目标。
本文将通过分析一个管理心理学的案例来探讨在管理中应用心理学原理的重要性和有效性。
案例描述某公司的销售部门一直面临着低工作满意度和高员工离职率的问题。
公司为了解决这一问题，决定聘请一位管理心理学专家来进行分析和改进。
专家通过员工问卷调查、个别采访和观察的方式，对销售部门进行了全面的分析。
专家发现，在这个销售团队中存在着以下一些问题：1.缺乏有效的沟通和信息共享机制。
销售团队中的员工很少互相交流和分享信息，导致很多有用的信息被漏掉。
2.缺乏明确的目标和反馈机制。
员工对于工作目标和表现的评价不清楚，缺乏及时的反馈和奖励，导致工作动力的下降。
3.任务分配和资源分配不公平。
某些员工被过度负责，而其他员工则没有足够的工作量，导致部分员工的工作压力过大，而其他员工则感到无所事事。
4.缺乏团队合作和支持。
销售团队的员工之间缺乏互助和支持，形成了竞争的氛围。
基于对问题根源的分析，专家提出了一系列改进措施。
解决方案为了解决销售团队的问题和提高员工的工作满意度，管理心理学专家提出了以下改进措施：1.建立有效的沟通和信息共享机制。
专家建议销售团队建立一个信息共享平台，员工可以在平台上交流和分享工作经验、最佳实践和市场信息。
2.设定明确的目标和反馈机制。
公司应该为每个员工设定明确的工作目标，并定期进行评估和反馈。
员工在达到目标时，应该得到及时的表扬和奖励，以提高其工作动力和满意度。
3.公平地分配任务和资源。
管理者应该根据员工的能力和工作情况，合理地分配任务和资源，以确保每个员工的工作量和工作压力适当平衡。
4.建立团队合作和支持的氛围。
管理者可以通过组织团队活动、培训和工作间隔来促进团队合作和支持。
此外，可以采用奖励机制激励员工之间的合作。
改进效果经过一段时间的试行和实施，改进措施取得了一定的效果。
管理心理学——现代管理心理与领导激励
特别 推崇感情激励的美国著名企业家玛丽·凯曾经讲过这样一 个事例：
在我早期事业中的许多不愉快经历，教给我待人之道。记得 有一次，我和另外57位推销员为了得到一个奖赏——到总裁 家作客——而做了一次为期10天的推销旅行。那是一次极难 熬的旅行，我们以车为家，日夜推销，途中还有凡辆车出了 问题。但是那个奖赏的诱惑足以抵消这些困苦。我们心中充 满了渴望。
约束机制在领导活动中主要体现为批 评，批评成为展示领导者高人一筹、有效 抑制下属欲望的重要手段、则，领导者如 何有效地运用批评这一手段呢？
象征性批评 所谓象征性批评就是指领导者不是直接对下属
的错误进行批评，而是采用下属可以意会且包含着 批评意味的做法，使其对自己的错误产生明确的认 识，从而及时纠正自己错误的一种领导艺术.
属在更高的层面上体验到了价值实现的感觉。
10．危机激励危机激励是一种典型的逆向激励， 即它不是通过满足人们的什么需要来激发其积极 性，而是通过危机意识的唤醒，促发人们的斗志 。
11.产权激励
产权激励在某种程度上已经突破了领导者一被领 导者这一两极社会结构，因为产权激励的本质在 于让职工做老板。产权激励的制度化形式是员工 股份制 。
美国人和日本人的忧患意识
1979年美国学者佛格尔出版了《日本世界第一》一书， 对美国在钢铁生产、汽车行业的优势地位被日本取代感 到担心，并对美。日之间逐渐缩小的经济差距进行了深 刻的反思，旨在唤醒优越感极强的美国人的危机意识。 日本在战败后的50多年里，宣传“危机意识”可谓是年 年讲，月月讲，天天讲。如硼年代后期提出“民族虚脱 危机”、60年代提出‘原料市场危机”70年代提出“能 源 危 机 ” 、 80 年 代 提 出 “ 贸 易 危 机 ” 等 等 ， 所 有 这 些 “危机”正意在激发日本人不断奋进。
管理心理与行为
管理心理与行为People need independence to be free. October 2, 2022名词解释：管理：管理是由计划组织指挥协调控制等职能为要素组成的活动过程,现代管理是以人为中心的管理,管理工作是通过协调他人的活动进行的管理者必须理顺组织中的各种人际关系,管理者所指定的各种制度规定措施方法等都必须符合人的心理活动规律知觉：是人们认识客观世界的最基本的认知形式,是人类在生物进化和适应环境过程中形成的一种稳定的反映客观事物的精神活动过程,知觉具有选择性整体性理解性恒常性特点社会知觉：指知觉过程要受社会因素的制约,后专指对社会对象的知觉,包括对个人社会群体以及个人间群体间相互关系的知觉,分对人知觉自我知觉人际知觉三类价值观：是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性重要性有效性的总评价和总看法,它由一系列观点和信念构成,是世界观的重要组成部分,包括内容和强度两个特性态度：是指个体对各种事物和现象所持有的一种协调一致的有组织的和习惯化的心理反应,态度是人对某种对象的相对稳定的心理倾向;由认知成分情感成分意向成分构成群体思维：群体由于从众的压力使群体对不寻常的少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价,是伤害许多群体的一种疾病,会严重损害群体绩效团队：是以任务为导向,由若干具有不同但却互补的知识和技能的人组成的工作单元,一个团队有两个或两个以上成员组成,成员人数不能太多,团队的组成是为了完成特定的任务,因此团队中应集中了完成该任务所需的各类人才,团队是一个工作单元,各成员共同努力,以完成共同的任务沟通：指人们之间传递信息指令感情或观念的过程也是感情的交流过程,发出信息的人群体组织叫信息的发送者,接受信息的人群体组织叫信息的接收者领导：是影响和指引他人或组织在一定的条件下实现其目标的行动过程,领导是决定组织生存发展的关键角色,是组织发展方向的指引者和人际行为的协调者,领导者的行为始终要受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响冲突：是一种过程,一种肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响的过程,包括组织中人们经历的各种各样的对抗或排斥,如目标不一致对事实的理解不能苟同行为上发生的争斗等,涵盖了所有冲突水平组织文化：广义：人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,包括物质文化和精神文化两个方面,狭义：群体意识、思维活动和心理状态,即精神文化;简答题能力二因素结构理论：英国心理学家斯皮尔曼运用因素分析的方法,提出能力结构的二因素理论;他认为能力包括两个因素,即一般因素,又称G因素；特殊因素,又称S因素;G因素是每种心智活动所共同具有的,S因素则是因心智活动不同而各异,它指专门领域的知识;完成任何一项作业都是以上两种因素决定的;例如,完成一个数学推理作业需要G+S1,完成一个言语作业需要G+S2,完成第三个作业则需要G+S3,这几个测验的结果出现正相关,是由于每个作业中都包含有一般因素G,但三者又不完全相关,是由于每个作业中都包含不同的、无联系的S因素;由此,斯皮尔曼得出G因素是能力结构的基础与关键,是一切能力活动的主体,各种能力测验就是通过广泛取样求出G因素知觉的基本特性：1知觉的选择性人在知觉是,能从知觉对象的背景中优先将其区分出来并给予清晰反映的特性就是知觉的选择性在同样的购物环境中表现出来的个体差异就是知觉的选择性在发挥作用,在知觉中对象和背景并不是一成不变得,当人们需要偏好发生变化是,知觉对象的选择随之变化2整体性是指人在知觉是能把由许多部分或属性组成的对象作为具有一定结构的统一整体来反映的特性,是知觉最显着的特点和区别于感觉的标志3理解性人们在感知客观对象是,能够根据以往的知识经验去解释当前对象,由于各人的经验见识不同,因而在实际生活中人们对知觉对象的完整性和深刻性的理解程度也不同4知觉的恒常性是指人在知觉中,当知觉的条件在一定范围内发生变化时,知觉形象却保持不变具体表现为形状大小颜色明度的恒常性期望理论的基本内容：美国心理学家弗鲁姆提出,只有当行为人意识到存在实现预期目标的可能性,且实现这个目标对自身又非常重要时,其行为的积极性才会被调动起来,个体行为的强度取决于个体对行为可能结果的期望值以及结果对个体的吸引力;公式：激励力量M＝目标价值V×期望值E其中,激发力量M是行为动机的强度,目标价值效价就是某种结果对个体的重要性,期望值是个体努力后达到某种结果的可能性;效价和期望值的不同结合,决定着不同的激励强度;员工的情绪指数＝实现值／期望值; 指数＞1,则喜出望外,强化了员工迎接新目标的积极性；指数＜1,则失望,员工对下一个任务的参与积极性受到影响;强化类型：通过不断改变对个体的刺激因素来达到增强、减弱或消失个体某种行为的过程基本类型有正强化行为发生后用物质或精神鼓励来肯定这种行为,在这种刺激于作用下是个体感到对他有利,从而增强和增加以后行为反应的力度及频率负强化与正强化目的一致但方式不同,预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能一起的后果,使员工避免某种不愉快的处境增加员工符合要求行为出现的可能性惩罚是一种事后措施,当消极行为出现后给予某种带有强制性威胁性的惩罚以示对该行为的否定,从而达到减少或消除不良行为的意图衰减是撤销对某种行为的强化使之出现的频率减少,消失团队与群体的区别所有的团队都是一个群体,但多数群体并不是团队,团队通过所有成员的共同努力产生积极的协同效应,而群体中的成员不一定要参与到需共同努力的集体工作中,团队和群体在其组成目标成员协作以示责任承担和成员知识技能分布等是不同的,主要差别是集体中成员目标不同和成员地位不同一个工作团队是积极合作以完成相同的目标为目的的一群人在一个团队中个人所作的贡献是互补的而在一个群体中成员之间的工作在很大程度上是可以替换的在地位上,一个工作群体要有效率,就需要由同样地位或者是相似地位的人组成但在一个团队中差异却不重要因为每个人的贡献都有助于工作的完成,每个人的贡献都能受到尊重塑造高绩效团队途径：1人际关系途径指在团队成员间形成较高程度的社会以示及个人以示遵循公开坦诚的讨论群体内部的关系和冲突,形成相互信赖的气氛,了解团队成员的经历,更好的了解每个人的个性,对团队成员进行肯定性评价学会倾听和有效交流的方法2角色界定途径主要涉及团队内部的角色与规范问题遵循每个团队成员既承担一种功能又担任一种团队角色根据执行的任务团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平衡团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的调整根据团队成员的个性和智力确定他们的角色确定适当而平衡的团队角色以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为前提3价值观途径要发展团队成员间的相互理解是团队成员价值观和目标达成共识遵循明确目标鼓动性的价值观力所能及达成共识未来潜力4任务导向途径强调团队的任务以及每个团队成员能够对这项任务的完成所作贡献的独特方式前提每个成员要把团队所执行的任务看成是唯一重要的事情遵循确定事情的轻重缓急确立指导方针按照个人技能和潜力二不是性格选拔队员对第一次集会和行为予以特别关注确立一些明确的行为准则确定并且把握几次紧急的以能力为导向的任务和目标定期用一些新的事实和信息对团队加以考研尽可能多的共度时光利用积极地反馈承认和奖励所带来的力量有效沟通的原则：1准确原则明确清晰的信息是良好沟通的开端,当沟通能以一种接受者易了解的语言和传递方式进行便有了准确性要做到信息的准确性信息发送者需要具备一定的沟通能力并熟悉传送对象如下述同事上司或其他相关人员的语言和非语言的表达方式2时效原则指沟通双发要再尽可能短的时间里进行沟通,并使信息发生效用要做到信息及时利用,避免信息过期无效只有这样才能使组织确定的政策等信息被接受者了解3效率原则沟通是否高效是双方的责任所以接受者必须集中精力注意最有价值的信息,接受者还应提高自身阅读能力提高提炼有价值信息能力加强正式沟通时必须有意识的提高利用非正式沟通渠道的自觉性4效益原则提高沟通的效益加强企业管理才能增强企鹅也的核心竞争力,可以创建适当的企业文化加强组织建设以及促进团结协作等方面领导三极端理论美国管理学家怀特和李皮特领导方式理论将领导在领导过程中表现出来的行为分为1权威式是一种独断专行的领导方式所有的政策均由领导者自己决定工作的步骤和技术的采用工作分配及组合都有领导决定领导与下属接触少奖惩对人不对事2民主式民主的领导方式主要决策由组织成员集体讨论决定,领导者持支持鼓励协助的态度分配工作尽量照顾每个成员的能力兴趣和爱好领导者主要运用个人影响力二较少使用职权3放任式一种俱乐部式的领导方式组织成员或群体有完全的决策权领导者放任自流只负责给下属提供工作所需的资料条件咨询而尽量不参与不干涉,执手偶尔发表意见工作几乎完全依赖组织成员自行负责和完成论述题影响知觉因素客观因素：在知觉过程中,由于某些客观事物在相互对比中有的呈现出较明显的相对特点,迫使我们去知觉它;这是知觉的被动选择性,它借以发生的神经机制主要是：客观事物本身易于在大脑相应的感觉中枢引起较强的兴奋过程或易于使大脑把感觉中枢相关的兴奋点组合成整体性的兴奋过程;下述知觉对象的特点影响着知觉的被动选择性;1、知觉对象本身的特征;在周围环境中,那些刺激作用强烈而突出的事物,一开始特别容易引起人们的无意注意,成为知觉对象;2、对象和背景的差别;对象和背景的差别,在一定程度上决定于客观事物本身的特征,并在它们的对比作用中加强这种差别;因此,对象与背景之间有关明显的相对关系;在同一时间的知觉过程中,人们清晰感知的几个事物,成为知觉对象,而模糊感知到的其他较多的事物则成为对象的背景;对象与背景的差别越大,就越容易把对象从背景中分出；反之,这种分出就越困难;3、对象的组合;知觉所反映的事物整体,不一定只是一个对象;有时,在一定条件下我们也能把若干事物组合成一个整体作为知觉对象,对象是按照如下一些原则加以组合的：接近原则：在空间上接近的对象,容易被感知为一个整体;相似原则：如果一些对象的性质和形状相似,则他们容易组合成一个整体而被感知;闭锁原则：当几个对象共同包围着一个空间时,人们往往容易把它们组合成一个整体来感知;连续原则：几个对象在空间或时间上连续地存在着,则它们容易组合成一个整体造成知觉偏差,因而导致工作失误;主观因素：在知觉过程中,个人某些主观因素的作用,在不同方面和不同程度上影响着知觉的选择性,表现为主体主动地感知对象;这属于知觉的主动选择性;它借以发生的神经机制主要在于：主体脑中对有关的事物特别敏感,易于在感觉中枢引起较强的兴奋过程;影响知觉选择性的主观因素有如下几个方面：1、需要和动机;需要是人对客观现实的需求包括自然需求和社会需求的主观反映,而动机则是人们为了满足需要而激励着主体采取行动的内隐性意向,二者密切相关;凡是能够满足需要、符合动机的事物,往往容易引起有意注意,成为知觉对象；反之,与需要和动机无关的事物,则易被知觉所忽略;2、兴趣;兴趣是动机的进一步发展;一般指热切地追求知识或从事某种活动的外现性意向;兴趣在更大程度上制约着知觉的主动选择性;感兴趣的事物,较容易从复杂的环境中被注意到,成为知觉对象;不感兴趣的事物,即使被注意到了,往往也会从知觉中随即消失;3、性格;性格是对现实的稳定态度和习惯化的行为方式;性格的意志、自尊心、情绪、对人态度、权力需求、竞争心理等方面的特征影响着知觉的选择性;4、气质;气质主要是受神经过程的特性决定的行为特征,它往往与性格交织在一起;它们对知觉选择性的影响,主要体现在一定时间知觉的速度和数量上;多血质者能灵活、敏捷、迅速地感知对象,其选择性知觉的速度快,数量多;胆汁质者的选择性知觉比前者稍差一点;黏液质者较缓慢地感知对象,其选择知觉的速度较慢,数量较少;抑郁质者对事物较敏感,易于感知对象,其选择性知觉的速度较快,但不灵活,因而其知觉数量不如多血质者;大多数人为中间气质型,感知对象的速度和数量一般,因而其选择性知觉都差不多;管理人员在安排某些要求选择性知觉速度和数量的工作时,应考虑到气质类型问题;5、经验知识;这是指个体过去通过认识积累的、与当前知觉有关的经验知识;它们以信息的形式储存于人的大脑中,并形成信息系统;经验知识对知觉选择性的影响很明显,主要是使熟悉的对象易于从环境中分出,成为知觉的对象;总之,知觉过程的选择性,是客观因素与主观因素相互作用的结果社会知觉偏差原因1第一印象是指通过对某人的知觉而留下的最初印象,他会以同样的性质影响着以后对其再次发生的知觉例对组织而言一种十分重要的吸收人才的方式是聘用面试,面试考官常常根据最初的印象做出不正确的判断一般面试开始四五分钟后绝大多数的决策几乎不再发生变化面试早期出现的信息远比晚期出现的信息占有更大的权重所以再聘用决策中管理者必须认识到第一印象的局限性尽可能通过多种方式评判人才2晕轮效应即以点概面效应指人在社会知觉过程中,将对象某一特征扩大成为其整体行为特征而产生的错觉组织中员工的未来与对他的绩效评估密切相关,尽管员工的工作绩效是客观的胆识绩效评估的结果在很大程度上依赖于评估人员的主观判断评估者在对员工进行绩效评估时,往往参考其劳动态度或工作表现,因此现实中更多的员工是因为态度不良人际关心欠佳等影响绩效评估结果3刻板印象是人们对社会上某一类人或事物所产生的一种比较固定的看法这种看法通常是概括化笼统的,比如俗语说“嘴上无毛办事不牢”就反映这种刻板印象4投射是将自己的特点归因到其他人身上的倾向,使人们倾向于按照自己是什么样来知觉他人而不是按照对象的真实情况进行知觉比如一位管理者希望自己的工作富有挑战性和自主性他可能认为其下属也希望如此5知觉防御是指人们对不利于自己的信息会视而不见或加以歪曲以达到防御伤害保护自己的目的,它实际上是一个变更客观事实满足主观需要的过程所以这种报喜不报忧的心理规律对知觉的误导是显而易见的挫折产生的原因1个人原因：a个人自身因素生理心理生理缺陷个人抱负水平；b环境因素自然社会天灾人祸,政治经济道德宗教社会风俗习惯2社会原因：a竞争与合作的矛盾b激发需要与压抑欲望的矛盾c自由与限制的矛盾3组织原因a工作性质b组织的管理方式和管理制度c组织内的人际关系d工作环境群体发展5个阶段1形成阶段：没有明确的群体目的结构领导人选群体成员各自摸索群体可以接受的行为方式当群体成员把自己当做群体中的一员时这个阶段结束2震荡阶段群体内部冲突阶段成员虽然接受了群体的存在,但是对群体加给自己的约束予以抵制谁控制这个群体还存在政治群体的领导层次明确后结束3规范化阶段开始形成亲密关系并形成凝聚力有强烈的身份感当对什么是正确的成员行为达成共识时结束4执行任务阶段群体结构发生作用且被完全接受大家的注意力已经从试图相互理解转移到完成手头任务时结束5解体阶段群体以任务为纽带当任务完成时群体开始准备解散;局限性：如群体的发展并不一定要个按照上述顺序有的重复且同时进行几个阶段过程甚至返回到钱一阶段,这个模型还忽视环境的影响因素当环境发生变化时群体的行为可能发生剧烈的变化;沟通的基本过程沟通指的是信息交流的全过程,沟通的过程就是信息的发送者将信息按一定的程序进行编码后通过信息沟通的渠道传递给信息的接受者,信息接收者将接收的信息进行解码处理然后再反馈给发送者7个要素信息源信息编码通道解码接受者反馈基本过程为1发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息;这里所说的信息是一个广义的概念,它包括观点、想法、资料等内容; 2、发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号;为了有效地进行沟通,这些符号必须适应媒体的需要;例如,如果媒体是书面报告,符号的形式应选择文字、图表或照片；如果媒体是讲座,就应选择文字、投影胶片和板书; 3、发送的符号传递给接受者;由于选择的符号种类不同,传递的方式也不同;传递的方式可以是书面的,如信、备忘录等；也可以是口头的,如交谈、演讲、电话等；甚至还可以通过身体动作来表述,如手势、面部表情、姿态等; 4、接受者接受符号;接受者根据发送来的符号的传递方式,选择相应的接受方式;例如,如果发送来的符号是口头传递的,接受者就必须仔细地听,否则,符号就会丢失; 5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息;由于发送者翻译和传递能力的差异,以及接受者接受和翻译水平的不同,信息的内容和含义经常被曲解; 6、接受者理解被翻译的信息内容;7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确地接受;一般来说,由于沟通过程中存在着许多干扰和扭曲信息传递的因素通常把这些因素称为噪音,这使得沟通的效率大为降低;因此,发送者了解信息被理解的程度也是十分必要的;沟通过程图中的反馈,构成了信息的双向沟通;组织文化的积极功能1组织文化对企业生产的推动作用,有利于提高全体员工的素质形成一系列为广大员工所认可和接收的意识观念道德标准和行为规范形成企鹅也同甘共苦的整体意识开发员工的智力因素调动员工工作积极性促进企业生产2对企业意识的凝聚功能,是组织全体员工共同创造的群体意识,是一种粘合剂吧组织成员都团结起来,产生强大的凝聚力和向心力3对企业机制的优化功能对企鹅也的各项工作进行约束激励调试优化企业组织机制4对组织管理的创新功能,是一个组织能区别于其他同类组织的特色组织文化在管理过程中体现出企业的宏观管理和员工的微观自我管理结合长生一种新型的文化管理模式5对社会的辐射功能,是塑造组织形象的基础,从某种角度来看,组织文化已成为拖动社会文化提升与发展的力量案例分析：公平理论,领导与激励方式,组织变革的阻力减少方法,组织变革与发展对策。
管理心理学激励案例解析(共7张PPT)
• 一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元奖金。但 几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取 奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且 在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。既然奖金起 不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公 司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个 人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同 程度的影响，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作 上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极 怠工呢？
一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元奖金。 一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元奖金。 但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响 ，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极怠工 呢？ 但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响 ，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极怠工 呢？ 但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自 然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。 一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元奖金。 但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自 然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。 但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自 然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。 但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响 ，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极怠工 呢？ 但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响 ，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极怠工 呢？ 一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元奖金。 但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响 ，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极怠工 呢？ 一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元奖金。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。 但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度Байду номын сангаас影响 ，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极怠工 呢？ 但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自 然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。
管理心理学现代管理心理与领导激励
认可和奖励
对员工的努力和成就给予认可和 奖励可以激发他们的积极性。组 织可以通过给予员工赞誉、颁发 奖励、提供晋升机会等方式来表 彰员工的优秀表现，并激励他们 继续努力工作。
CHAPTER 04
管理心理学实践
员工培训与发展
员工培训
通过提供专业培训和技能提升课程，帮助员工提升个人能力和职 业技能，提高工作效率和绩效。
CHAPTER 05
案例分析
成功企业的管理心理学实践
01 02 03
谷歌
谷歌通过运用管理心理学，成功打造了一个高效、创新、 充满活力的企业文化。其扁平化组织结构、员工自主管理 、以及鼓励内部竞争等措施，充分激发了员工的创造力和 工作热情。
阿里巴巴
阿里巴巴通过运用管理心理学，成功地打造了一个高效、 协作、充满激情的企业文化。其重视员工成长、鼓励团队 协作、以及倡导客户至上等理念，充分激发了员工的积极 性和创造力。
交易式领导风格
这种风格的领导者通过与团队成员进行交易来激励他们。他们将工作任
务明确化，并与团队成员达成明确的协议。当团队成员完成任务时，他
们会得到相应的奖励或惩罚。
薪酬与激励
基本薪酬
基本薪酬是员工薪酬的主要组成部分，通常根据员工的职位、能力和经验来确定。基本薪酬是员工稳定收入的一部分 ，也是吸引和保留优秀人才的重要手段之一。
非物质激励
职业发展机会
提供良好的职业发展机会是激励 员工的重要手段之一。通过提供 培训和发展机会，组织可以帮助 员工提升技能和能力，实现个人 职业目标，并增强他们对组织的 忠诚度。
工作环境和文化氛围
良好的工作环境和文化氛围可以 激发员工的积极性和创造力。组 织可以通过营造积极向上的工作 氛围、建立良好的沟通机制、鼓 励团队合作等方式来提高员工的 工作满意度和归属感。
管理心理与行为案例分析领导与激励
《管理心理及行为》案例分析案例：罗峰的领导方式10年前，罗峰在一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在上海的办事处去工作。
公司执行委员会不久就发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到上海郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。
它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管罗峰相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。
他主张工作人员要以名字直接称呼，当发现下属们对竞争和绩效持积极的态度后，他鼓励下属人员参及决策制定。
对长期的目标和指标，每个人都很了解。
办事处发展很迅速，5年多的时间，专业人员就达到了30名。
罗峰也被认为是一位很成功的领导者和管理人员。
于是2年前罗峰被提升为事务所的经营合伙人，并调任事务所新开发的西南地区任地区主管。
他采取了帮助他在上海工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式。
他马上召集成都、重庆、昆明等地的办事处主任，制订短期和长期的客户开发计划。
很快，他发现从当地招聘来的专业人员无论是学历、职业素质或是专业技能都不能及当年上海的下属相提并论，但是这里的业务机会却非常多。
为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，罗峰在北京和上海招聘了10多位资深的专业人员，派驻到西南地区，为了让这些员工安心工作，他给他们提供了优厚的薪酬待遇；同时又在当地招聘了一批财会人员，这样西南地区的专业人员总数从以前的25人迅速增加46人，对当地招聘来的员工和老员工，罗峰给予他们的薪酬待遇在西南地区而言，也属于较高水平，但比外聘来的人员还是要低。
可是，这一套管理方式并没有取得预期的成效，外聘和当地的员工之间似乎总不和谐，从思维方式到工作方法频频冲突。
当罗峰询问办事处主任具体缘由时，感觉他们和那些当地的员工一样，吞吞吐吐；当罗峰让下属参及决策时，他们往往没有多少热情，但一看到那些外聘员工活跃地表达观点，又露出一些复杂的表情。
不过，罗峰也察觉到，相比外聘员工的独来独往，这些土生土长的员工经常聚会，甚至相互之间帮忙照顾老人和孩子。
管理心理学案例分析[五篇材料]
![管理心理学案例分析[五篇材料]](https://img.taocdn.com/s3/m/0534306ebf23482fb4daa58da0116c175e0e1e70.png)
管理心理学案例分析[五篇材料]第一篇：管理心理学案例分析管理心理学案例分析：一、激励理论——林肯电气公司如何激励员工？问题讨论：1.你认为林肯电气公司运用了何种激励理论来调动员工的积极性? 答：该公司主要应用了期望理论来调动员工的积极性，还用到了部分的激励保健理论及公平理论。
期望理论指出个人努力的程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。
在这一点上林肯电气公司做的很好。
他们设置了奖励制度、职业保障政策等。
这样将组织个性化，满足了公司员工的需求，使他们获得了该有的利益，满足了他们的期望。
他们还制定了高度竞争性的高度竞争性的绩效评价系统，形成一种有压力的氛围，提高生产率。
这种制度很好的确保了绩效评定结果与奖励之间的明确关系。
同时也用到保健理论来消除员工的不满意因素。
经济萧条与不景气他们却没有辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。
还有生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，这样在某种程度上体现了公平理论，以激励员工更积极的投入工作中。
2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工? 答：因为对于员工来说，他们所关注的是自己所付出的是否与所得的成正比，是否能够得到安全感以及是否处于一种公平的竞争环境中。
而这些员工所关注的问题林肯电气公司都能给他们很好的保障，生产工人按件计酬的计件制度很好的保证了员工一定程度上的公平性，职业保障政策很好的保证的员工对于这份工作的安全感，让他们可以没有顾虑的为公司工作，奖金制度及高度竞争性的绩效评价系统则能让他们可以所得与付出成正比，且很好的施压来激励员工认真工作。
这些都有效地激励了员工。
二、领导理论——华为总裁任正非的特质问题讨论：1.通过上述案例，你认为任正非具有哪些领导特质？答:任正非有以下这些领导特质：1)聪明，学习能力强。
他成绩优异，做出了许多创造发明，能够很快的学会产业管理技术，并且十分成功。
管理学案例(领导激励)
案例联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。
首先是学会了制定战略。
通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会带队伍。
在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。
怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。
联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。
联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。
虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。
这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。
在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。
联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。
而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。
这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。
建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。
这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。
通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。
建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。
领导心理与行为管理案例
领导心理与行为管理案例领导心理与行为管理案例返回两个厂长，两种做法某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。
他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。
他上任伊始狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15％完成生产经营任务。
下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对于作满意的当场开奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。
结果对他不满的人越来越多。
为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。
王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。
工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。
工厂年终时亏损由去年的250万增加到420万。
在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长妁职务；调一个姓李的新厂长接替他。
李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。
工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！”“这样狠罚工人，比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。
”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。
在三棉让工人坐前排；让三棉充满爱。
”他说到做到。
在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。
工厂规定；坐班车，干部自带板凳，赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终时不仅还清了欠款，而且盈利680万元。
职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨。
干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。
12月6日停电，中班停产。
下午2：15提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂5方多纱锭全部转动起来。
管理心理学案例分析
管理心理学案例分析管理心理学案例分析一、某校决定采用“满勤给奖”制度来加强管理，出满勤的发奖金20元，如果上课、教研组活动、政治研究一次缺席、两次迟到者，该月就没有奖金。
这种办法实行后第一个月效果很好，无人缺席、迟到，教学秩序趋于正常。
然而两个月后，出现了一些问题。
工作一直认真负责的XXX因患病请假2天，病未痊愈，就来上班了，却被扣发了当月的奖金。
XXX经常是小病大养，自由散漫，实行“满勤给奖”后，人是来了，课也上了，但教学效果差，奖金却照拿。
XXX在月初的第一周就迟到2次，在他看来，一个月的奖金已经没了，于是在后几周的工作就随随便便了。
针对上述案例，我认为“满勤给奖”的激励方式对教师并不适合。
主要原因是不符合教师工作的特点和实际。
教师工作有其自身的特点，如松散化和弹性化等。
以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。
因此，激励教师应该关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身，而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。
二、报载：“XXX2003年9月8日宣布，XXX将从本月30日起实行更为严格的烟草警示规定，要求烟草生产厂家用黑色大号字体将警句印刷在白底香烟盒上，警句在烟盒正面所占面积不得少于30%，背面不得少于40%。
警句包括：‘吸烟会造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸烟会引起性无能’等14条”。
你认为这种做法会有效吗？其心理依据是什么？我认为XXX对于烟草的警示做法会有效。
其心理依据主要是关于态度改变理论中的认知不协调理论。
根据认知不协调理论，要改变人的态度，先要使其产生认知不协调。
在烟盒的重要位置明确标明吸烟的危害，就是引起吸烟者认知上的注意，使其认知与以前的认知及行为产生不协调。
这样就会产生两种结果：一是改变原有态度，不去吸烟或减少吸烟，使其认知与行为协调；二是不改变态度，但是为吸烟的行为寻找一种辩护理由。
管理者应认真分析甲、乙两人工资差异的原因。
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《管理心理与行为》案例分析
案例：罗峰的领导方式
10年前，罗峰在一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在上海的办事处去工作。
公司执行委员会不久就发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到上海郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。
它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管罗峰相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。
他主张工作人员要以名字直接称呼，当发现下属们对竞争和绩效持积极的态度后，他鼓励下属人员参与决策制定。
对长期的目标和指标，每个人都很了解。
办事处发展很迅速，5年多的时间，专业人员就达到了30名。
罗峰也被认为是一位很成功的领导者和管理人员。
于是2年前罗峰被提升为事务所的经营合伙人，并调任事务所新开发的西南地区任地区主管。
他采取了帮助他在上海工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式。
他马上召集成都、重庆、昆明等地的办事处主任，制订短期和长期的客户开发计划。
很快，他发现从当地招聘来的专业人员无论是学历、职业素质或是专业技能都不能与当年上海的下属相提并论，但是这里的业务机会却非常多。
为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，罗峰在北京和上海招聘了10多位资深的专业人员，派驻到西南地区，为了让这些员工安心工作，他给他们提供了优厚的薪酬待遇；同时又在当地招聘了一批财会人员，这样西南地区的专业人员总数从以前的25人迅速增加46人，对当地招聘来的员工和老员工，罗峰给予他们的薪酬待遇在西南地区而言，也属于较高水平，但比外聘来的人员还是要低。
可是，这一套管理方式
并没有取得预期的成效，外聘和当地的员工之间似乎总不和谐，从思维方式到工作方法频频冲突。
当罗峰询问办事处主任具体缘由时，感觉他们和那些当地的员工一样，吞吞吐吐；当罗峰让下属参与决策时，他们往往没有多少热情，但一看到那些外聘员工活跃地表达观点，又露出一些复杂的表情。
不过，罗峰也察觉到，相比外聘员工的独来独往，这些土生土长的员工经常聚会，甚至相互之间帮忙照顾老人和孩子。
这一年，本地区失去了最重要的两个大客户，罗峰马上认识到人员过多了，因此决定解雇才招进来不久的12名当地员工，以减少开支。
在此后的几个月时间，业务量有所好转，罗峰又增加了6名专业人员，有外聘的也有当地的。
可是当去年夏天，总部反映西南地区的费用预算执行不力时，10名专业人员又被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，那些外聘的人员中首先有人辞职了，其他人也开始怀疑罗峰的领导能力。
公司执行委员会了解到问题后，将罗峰调到了深圳的一个办事处，在那里他的领导方式又显示出很好的效果。
思考题：
1．罗峰在上海和深圳取得成功的领导行为和管理策略，为什么在西南地区失败了？选用适当的理论进行分析。
答：
(1).此案倒说明了领导的权变理论。
因为罗峰用了同样的领导方式和管理策略，
但随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。
在上海和深圳取得了成功，但在西南地区却失败了。
上海深圳和西南地区的历史条件，社会背景，经济环境都有明显差异。
(2).在西南地区没有成功，还基于以下几点：
①罗峰想实现企业目标的方法未能让员工了解。
②在用人方面欠妥，人员更换频繁。
③社会环境原因。
西南地区在社会、政治、经济、技术、文化等方面等特殊因
素。
2．为什么参与管理在西南地区当地员工中很难推动？你认为参与管理的适用条件是什么？
答：
(1).因为西南地区的员工无论是学历、职业素质或是专业技能都不是特别优秀。
而从需求层次理论来看，他们还主要出于尊重需要，他们希望在工作中获得肯定和取得丰厚的报酬。
参与式管理下的员工则要有自我实现的需要，他们能在参与决策中感受到最大的满足，才能和潜力也能充分地发挥出来。
(2).参与式管理的下属应是比较成熟的，要有较强的素养和能力，且以自我实现
为主要需求。
因为参与管理主要是鼓励员工把创造力投向组织的目标，满足他们的社会需要和自我实现需要，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。
同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，员工能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励，从而得到一种成就感。
3．你认为选择怎样的激励手段对当地员工会比较有效？写出你的理论依据。
答：
下面是领导生命周期曲线模型
当地员工属于M2型，即初等成熟阶段。
领导者需要采取高工作一高关系的说服型的领导方式：高工作行为能够弥补员工能力的欠缺；高关系行为则试图使员工在心理上“领会”领导者的意图。
在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为，比较重视双向沟通。
具体激励措施有：(1).支持他们的工作，多给予肯定和赞美，因为他们只要谨慎细致，就能在工作
中取得成果；
(2).给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；
(3).多给他们出主意、想办法，让他们的素养和能力都得到提升。
(4).关心他们的生活，家庭等，让他们在团体中体会到温暖。
4．当地员工与外聘员工之间矛盾的实质是什么？应该如何改善这种状况？答：
(1).矛盾实质：
①他们的追求不同。
当地员工喜欢合作性而非竞争性的环境，比如参与决策时
他们不积极，对优于自己的外聘员工存有羡慕嫉妒不满等复杂情绪，但私下里关系很好；外聘员工则更重视成就需要，他们追求卓越，追求个人成就，喜欢接受挑战。
因此，价值观的差异导致了他们难以和谐相处。
②地域环境，文化差异造成人的个性不同。
西南地区算中国比较闭塞的一个区
域，无论从经济发展水平还是人们的生活质量，与上海，深圳这样的沿海一线城市，存在着显著的差距。
西南地区的人们更多的属于吃苦耐劳，安守本分的类型，而沿海地区的员工则具有更活跃的创新思维和高目标，高要求。
(2).改善方式：
①多以活动的形式组织经验交流，让大家相互学习，形成团队意识。
文化差异
造成的思维方式差距是很难改变的，但行事方法可以在交流学习中得到补充和完善。
②让外聘员工多了解当地的风土人情，只有先融入当地的社会环境，才能和这
个特定环境下的人和谐相处。