一个管理者,最适合管理多少人
判断一个人是否适合做管理者,就看这5点
判断一个人是否适合做管理者，就看这5点职场中，你有没有发现这样一个现象？一个人能力明明很强，但却迟迟不被提拔，反倒是一些混日子、磨洋工的人却能被领导赏识，成为管理者。
社会分工的不同，决定了不同的人的价值属性。
有些人虽然能力不是最突出的，那是他也没有明显的短板，甚至可以因为他的其他优势，比如人脉资源、领导力而忽视相对薄弱的能力。
同样的，有些人虽在自己的领域小有成就，但却不善与人沟通，那么势必不能成为一个团队的核心，起到协调和润滑的作用。
“强将手下无弱兵”。
一位优秀的领导所带领的团队注定是“虎狼之师”，每个人都有独当一面的能力。
而一个不合格的领导，带出来的人如同一盘散沙，成不了气候。
什么样的人才能成为一名合格的领导呢？1、有组织人格什么是组织人格？组织人格是指领导在做决策时，首先应该考虑的是团队的目标和利益，并且对其成果负责。
千人千面，每个员工都有自己的优势和劣势，一个真正优秀的领导者不会因为员工某方面能力差就将其丢下。
他们善于挖掘员工的长处并且会将其培养为员工的绝对优势。
当然，这并不意味着纵容和忍让，如果一个员工实在无法为企业创造价值甚至总是影响团队的工作进度时，管理者也要学会抛弃情感因素，及时止损。
2、有全局思维作为一名领导者，要拥有高瞻远瞩的目光和敏锐的嗅觉，不错过行业内的任何变化与风吹草动。
另一方面，还要有大局观，不要因为蝇头小利就丢掉人品，这样的人注定走不长远。
有些领导在职场中总喜欢剥削压榨员工，秉承着“下一个更乖”的原则，无限地榨取员工的价值，肆无忌惮地逼迫其工作，创造效益。
短期内，业绩可能会很快地提升，但是时间一长，就会失去民心，团队内部也会变得不稳定，一旦有个导火索，很容易造成连锁的负面效应，影响未来的发展一个拥有前瞻思维，透过现象看清本质的领导，才会获得员工的拥护和喜爱。
3、有广阔胸襟一些人在被提拔之后，就开始耍官威，以施压和训斥员工的方式来获得存在感，让员工畏惧，这样的领导是最傻的，因为员工忌惮的并非是你，而是你背后的职位及公司。
管理学基础知到章节答案智慧树2023年青岛酒店管理职业技术学院
管理学基础知到章节测试答案智慧树2023年最新青岛酒店管理职业技术学院第一章测试1.管理者对外通过代表人、发言人、联络者角色取得外界对组织的理解与支持。
（）参考答案:对2.关于管理者的类型划分表述正确的是（）。
参考答案:按照管理者所处的层次可以将其分为高层管理者、中层管理者、基层管理者3.对高层管理者最重要的是（）。
参考答案:概念技能4.管理者的角色共10种，可以划分为三个类别。
（）参考答案:对5.管理者可以划分为（）等管理层次。
参考答案:中层管理者;基层管理者;高层管理者第二章测试1.提出理想组织模式的是马克思韦伯。
（）参考答案:对2.外部环境包括（）。
参考答案:一般环境因素;任务环境因素3.一般环境因素主要包括（）。
参考答案:社会环境因素;政治环境因素;经济环境因素;科技环境因素4.消费者协会、环境保护组织等都属于任务环境因素中的政府管理部门。
（）参考答案:错5.娃哈哈的组织文化是（）。
参考答案:家文化第三章测试1.按照决策是否具有重复性，可以将决策分为（）。
参考答案:非常规决策;常规决策2.战略决策解决的是干什么的问题。
（）参考答案:对3.现代经营管理之父是（）。
参考答案:法约尔4.通过霍桑实验，梅奥提出人是“社会人”。
（）参考答案:对5.马斯洛需要层次理论认为，人的最基本的需要是（）。
参考答案:生理需要1.根据决策的重要程度，可以把决策分为（）。
参考答案:业务决策;战略决策;管理决策2.按决策问题所处的条件分类，可把决策分为（）。
参考答案:风险型决策;确定型决策;不确定型决策3.德尔菲法可以帮助决策者找到创新的观点或者方案。
（）参考答案:错4.长期决策与短期决策的划分与决策涉及的时间相关。
（）参考答案:对5.高层管理者主要是处理程序化的决策。
（）参考答案:错1.计划是管理职能中最基本的职能，也是管理的首要职能。
（）参考答案:对2.“运筹帷幄之中，决胜千里之外”中的“运筹帷幄”，反映了管理的（）职能。
一个优秀的管理者应该具备的素质和能力
一个优秀的管理者应该具备的素质和能力一）个人品质方面1、严正的道德感如果大老板的价值观不明确，企业的价值观也会摇摆不定。
这需要不至于造成营运危机，但除非公司愿意付出高额的成本，否则无法网罗一流的员工。
因为优秀的人才，不愿意在自己无法认同的企业工作。
2、野心最好的管理人，是帝国的建造者。
他们要创造可以流传后世的基业。
这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热和永无止境的追求。
这是优秀管理人不可或缺的条件。
3、自信培养人才，意味着必须和一群优秀的人才共事，还要引导、激励他们。
会忌妒属下的管理人，无法博取属下的忠诚。
自信使人能够承认自己的弱点，并寻求协助，而不会过度防御，自觉不如人。
拥有自信，乐观的个人特质。
4、适应能力在事情不顺利的时候，仍能保持活力与弹性，管理人不只要能察觉市场、民意、政策风向的变化，还要能迅速找出应对之策，不被自己过去的信念所局限。
能够很快适应新环境的变化，并能够身在其中，游刃有余。
5、魅力成功人士几乎都拥有这项特质，这有时需要一点运气，但运气是可遇而不可求的。
管理人的个人魅力，能够使下属尊重佩服，并且有助于培养下属的忠诚度。
能够有效的团结公司的其它员工。
（二）管理行为理论方面 1、勇于做困难的决定许多的决策必须在咨询不足的情况下做出。
管理人经常要面临各种利害冲突，在无法掌握充分事实的情况下，做出决定。
不忍造成别人痛苦，害怕树敌，需要充分证据才能做出决定的人，不适合担任企业的管理人。
2、思想明晰，能掌握重点这是做困难决策的必备条件。
管理庞大的企业、在时间的压力下处理复杂多面的问题，是心智的重大挑战。
必须要能从复杂的情况中，解析出关键要点，才能规划出有效的策略。
在时间压力及众生纷纭的混乱中，管理人必须能专注在真正重要的议题上，对于无法达成的事项也要务实的放弃。
3、有效地沟通技巧这是一项相当新的要求，由于媒体、分析师、股东、环保团体等外界因素，对企业营运的影响越来越大，所以企业管理人必须能够具有说服力，但不能代表每件事都要和盘突出。
管理者最不应该说的十句话
管理者最不应该说的十句话一、“不关我事”：身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细，都有一份责任。
即使是完全在职责之外，态度和蔼地给予一些指引，也能表现出自己的成熟大度和礼节。
工作当中很多时候都是说者无心，听者有意，对下属说一句这样的话语很容易将自己的形象彻底颠覆，对同事说一句这样的话语会激发矛盾产生误解，对上司说一句这样的话语可能意味着你该调整岗位了。
二、“为什么你们……”：在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。
有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。
用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。
反过来问：为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？也许事情会解决得更快一些的。
三、“上面怎样骂我，我就怎样骂你们”：作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁的作用，但绝不是一个简单的传递。
对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予激励帮助支持。
敢于承受来自上面的压力，担负起责任，敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。
四、“我也没办法”：管理者的能力，从某种方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。
只会强调客观原因，不会积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。
要相信办法总是比困难多，相信集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。
五、“我说不行就不行”：以自我为中心的话语，与事实没有合理性的解释，很难服人的。
凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，可能会使事态更进一步的恶化。
其实即使是错的意见，听听也无妨，应该是本着有则改之，无则加勉的心态来对待自己和别人。
片面的做出判断，有时就是一种武断，说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。
六、“你说怎样就怎样”：听起来象是气话，又象是不负责任的话。
在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这样的话脱口而出，听者会认为，你的见解毫无是处，本来还有可接受的地方，会变得全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法了。
物业管理人员配置标准
物业管理人员配置标准标题：物业管理人员配置标准引言概述：物业管理人员是负责管理和维护物业设施的重要人员，他们的配置标准直接影响到物业管理的效率和质量。
因此，制定合理的物业管理人员配置标准对于提升物业管理水平至关重要。
一、物业管理人员的数量配置标准1.1 根据物业规模确定人员数量：根据物业的建筑面积、住户数量和设施设备情况等因素，合理确定物业管理人员的数量。
1.2 考虑服务内容确定人员数量：根据物业管理的服务内容，如安保、保洁、维修等，确定相应的人员数量。
1.3 考虑管理层级确定人员数量：根据物业管理的管理层级，包括总经理、主管、普通员工等，确定各个层级的人员数量。
二、物业管理人员的专业素质标准2.1 专业知识和技能：物业管理人员应具备相关的物业管理知识和技能，包括安全管理、环境管理、法律法规等。
2.2 沟通能力和服务意识：物业管理人员应具备良好的沟通能力和服务意识，能够有效地与住户和其他相关方进行沟通和协调。
2.3 团队合作和管理能力：物业管理人员应具备团队合作和管理能力，能够有效地组织协调团队工作，提高工作效率。
三、物业管理人员的培训和发展标准3.1 制定培训计划：根据物业管理人员的实际需求，制定相应的培训计划，包括入职培训、岗位培训、专业技能培训等。
3.2 定期评估和考核：定期对物业管理人员进行评估和考核，发现问题及时进行纠正和提升。
3.3 提供晋升机会：为物业管理人员提供晋升机会，鼓励他们不断学习和提升自己的能力。
四、物业管理人员的薪酬和福利标准4.1 合理薪酬待遇：根据物业管理人员的职责和工作表现，给予合理的薪酬待遇，激励其积极工作。
4.2 完善福利制度：建立完善的福利制度，包括社会保险、节假日福利、员工培训等，提高物业管理人员的工作满意度。
4.3 激励机制和奖励制度：建立激励机制和奖励制度，鼓励物业管理人员积极工作，提高工作效率和质量。
五、物业管理人员的监督和评估标准5.1 建立监督机制：建立健全的监督机制，对物业管理人员的工作进行监督和评估，及时发现问题并进行处理。
假如我是一名管理者
假如我是一名管理者——XXXXX科XXXXX “什么是管理？”这是每一个领导要考虑的，而管理无定式，管理的答案没有最好，管理的答案永远会存疑，有时是管理者自己存疑，有时则是被管理者存疑，所以管理的答案只有是否适合环境。
医院，这个特殊的环境，科室是它面向社会的最直接窗口，每一个科室都是一个团队，如何管理好这个团队，在医院建设中具有举足轻重的地位。
那假如我是一名管理者，我要管理好的就是科室团队中的护理团队。
说起团队，我不由想起了另一个特殊的群体“狼性团队”，它的特点和科室团队有很多相似之处。
狼过着群居生活，一般七匹为一群，每一匹都要为群体的繁荣与发展承担一分责任。
不管做任何事情，它们总能依靠团队的力量去完成。
狼的耐心总是令人惊奇，它们可以为一个目标耗费相当长的时间而丝毫不觉厌烦。
敏锐的观察力、专一的目标、默契的配合、好奇心、注意细节以及锲而不舍的耐心使狼总能获得成功。
狼群的凝聚力、团队精神和训练成为它们生死存亡的决定性因素。
虽然狼是凶残的动物，但我们可以学习狼的精神来打造护理团队。
那么对于管理者来讲，如何去打造管理者的能力是关键!管理者的能力是科学知识和管理艺术再加上丰富的经验积累共同组成的。
假如我是一名护理管理者，必须要具备精湛的护理业务技术，以德服人，做好表率作用，严格要求自己，不断学习。
因为“榜样的力量是无穷的”。
只有自己的业务水平提高了，才有能力去指导团队中的其他成员。
假如我是一名护理管理者，要正确处理人际关系，搞好协调工作，对下属要以诚相待，充分信任，妥善处理冲突。
对上请示沟通，平时要主动多向上级领导请示汇报工作，主动沟通。
错了大方承认，误会要解释清楚。
对待患者，要注重“换位思考”。
曾看到这样一则故事:一位老先生去商场，走在前面的女士推开沉重的大门，一直等到他进去后才松开手。
老先生向她道谢，女士说：“我爸爸和您的年纪差不多，我只希望他这种时候，也有人为他开门！”我不相信冥冥中的上帝，但我相信自然中的法则，“换位思考”就是我们能为患者做的重要法则。
我要做一个什么样的管理者
我要做一个什么样的管理者？我们要成立的是一个饮品有限公司：Nature饮品有限公司董事长（法人）：人事部经理：财务部经理：公关部经理：销售部经理：采购部经理：随着经济全球化的发展，当企今业的国际竞争力越来越强。
一个企业想要有长久的发展，具有可观的利润，想要在世界某一领域中占有一席之地，肯定拥有卓越的管理者。
我作为一个管理者，要不断的完善自我，首先，我认为我作为管理者应具备的六大能力有：1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
十种人不适合做管理者
十种人不适合做管理者十种人不适合做管理者柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。
他总结出十种人不适合做管理者，九种人具有领导气质。
下面我们一起里看看吧。
十种人不适合做管理者经过三十多年的企业经营管理实践，柳传志认为在联想的管理体系中，有十种人不适合做团队管理者。
1、把个人利益时时放在第一位的人这种人不会给企业营造“公平、公正、公开”的平台，会制造团队矛盾，不适合做管理者。
2、心胸狭窄之人只要下属不经意得错，他就想办法找机会报复或者把别人扫地出门。
3、喜欢在企业内部拉帮结派之人喜欢搞自己的小团队，这样会严重影响大团队的凝聚力、和谐，不适合做管理者。
4、喜欢欺上瞒下之人自己管理上犯错误不及时改正，而是想方设法隐瞒事实的真象，甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让上司、下属于知道自己犯的错误，有的甚至要下属帮自己承担责任。
5、表里不一的人从表面看是好人，素质很高，尤其是在上级的眼里，非常会装，其他部门的人与他接触少，也是一味的装，但是在小团队中他的下属敢怒而不敢言，只要把事件说到老板那儿，凭着老板对该人的信任，到最后千错万错，都是别人的错。
6、做事没计划的人想到哪做到哪，做任何事情都比别人慢半拍，严重影响企业的效益。
7、做事不讲原则，随意性很强的人今天让下属们这样做，明天让下属们那样做，做错事都是下属们的责任。
8、喜欢揽权，又不落实工作、不解决问题的人有些企业的所味功臣，平时不上进，不学习，权力一大堆，但不拿来开展工作，而是拿来显威望，严重阻碍企业的发展。
9、做事喜欢情绪化之人心情好时做事做得非常好，心情不好时什么事都不做，只知道向下属发脾气。
10、不尊重科学、不爱学习、不喜欢接受新事物，因为自己的愚昧而影响工作的人九种人具有领导气质1、能带兵打硬仗和胜仗的人中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，孱弱得如同婴儿一般。
这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
你为什么要做管理者
你为什么要做管理者经历的越多，你会发现自己更喜欢做什么。
弄清楚适合跟喜欢的区别。
当你有资格说你喜欢做什么的时候，那就说明你都经历过了。
人生不能假设，但我用可能的利益换来了更广阔的人生体验，我觉得值。
为什么要做管理者我个人的建议是，在你年轻的时候，用相对低的成本去尝试新的角色和体验，没有什么坏处。
如果做了一年半载，你觉得自己不适合管理岗，再回来做专家也不晚。
并且你通过尝试，知道了自己不合适做什么，本身就是一种很大的收获，以免以后年龄大了，想回头太难。
当你第一次有机会成为一个团队的主管，我建议先想清楚你自己的动机。
如果只是为了拿到更多的薪水，干更少执行层面的事情，那还是缓缓吧。
首先，你把时间花在自己目前的业务上，能做的更精，成为专家，收入一定不会比你当主管少。
其次，脱离执行层面的事情，对你是有很大风险的，若日后发现自己并不适合当主管，你在专业方面的技能就相对停滞了一段时间。
我认为，当主管是为了站到不一样的地方，用不一样的角色和角度，看到不一样的风景。
在这个过程中，尝试更多的可能性，发现自己未知的潜力，这才是关键。
最后，建议你不要想自己有没有做好准备。
机会来了，就抓住。
没有人能对未知的事情，做出充分的准备。
别人的说法只是他自己的感受，不一定适合你。
如何成为一名成功的管理者的方法：管事而不是管人所谓主管，管的是事，不要专注去管人。
你甚至有时候会发现，连你的孩子，你都不一定管得了。
人确实是是第一要素，但公司的本质是创造价值，而价值必然体现在事：对于用户需求的满足，对于社会价值的实现。
现在很多人宣传，应该找最牛的人，组建最牛的团队，拿到投资，只要人对了，总有一天事情会对。
我不是特别认同。
这种说法显然没有考虑时间成本。
况且，所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。
事情做错了几次，时间窗口和团队士气不在了，你能保证大家还能在一起?多关注事情和目标，能让你自然做到“对事不对人”。
这句话挂在嘴边是没用的。
只有关注目标和事情本身，才不会因为个人的好恶，去改变对人的态度。
什么样性格的人适合做管理者？
每个人都想成为管理者，但并不是所有人都能成为管理者。
能作为管理者应该具有以下性格特点：1，同理心强的人，适宜做管理者。
和人打交道，能将心比心，能站在对方角度想问题，能体察对方的感受。
能做到己所不欲，勿施于人。
同理心最主要的表现，是能准确理解他人在一定情境下的行为动因：追求什么，期望什么，为何努力，为谁奔忙。
这是有效激励的前提。
2，有公心的人，适宜做管理者。
公心，首先指注重公共和组织利益，公私分明，不损公肥私，在实现组织利益的前提下实现个人利益。
公心，其次指做事为人公道公正，处理各种矛盾关系时有统一的尺度和原则，一碗水能端平。
古人云，公生明。
唯有公心，方能凝聚人心。
3，较理性的人，适宜做管理者。
理性主要表现在：情绪稳定，波动较小，不易怒，不冲动，不因情绪情感因素影响判断；遇到问题能客观、冷静思考，能按双赢原则处理矛盾和纷争；必要时能够妥协和避让。
4，目标感强的人，适宜做管理者。
行动有方向，工作求结果；善于把长期目标分解为中短期目标；能够将目标和实现目标的手段、路径结合起来。
管理者的目标感，是针对团队而言的。
给团队设立合适的多维结构化目标（重点要突出），驱动团队不断完成目标，从胜利走向胜利，是管理者的重要任务。
5，擅长人际交往的人，适宜做管理者。
既喜欢也善于与人互动、沟通。
也就是情商较高。
但这并不意味着吹吹拍拍、拉拉扯扯，也不一定意味着个性外向，而是指能找到与他人互动的恰当方式，能融入和影响团队。
作为管理者，情商的基本要求是较准确理解他人的表达（不曲解别人的意思），同时能清晰地表示自己的看法、态度。
情商较高的境界是在理解力、沟通力基础上与他人坦诚交往，并富有感染力。
6，平衡型人格的人，适宜做管理者。
如理性和感性的平衡，逻辑性和想象力的平衡，原则性和灵活性的平衡，规范性和弹性的平衡，等等。
这里的平衡，有“灰度”的意味。
平衡有几种情形：第一，不同情境下的平衡——例如有些情境下注重灵活性，有些情境下注重原则性。
个人与团队管理的重要性
个人与团队管理的重要性个人与团队管理的重要性每位团队成员都能做到互相关心,互相帮助.这是其他品质的基础,一个团队缺乏和-谐与默契,那么它将不成其为一个团队.团队成员能做到互相关心,互相帮助这和领导做个积极的榜样是密不可分的.如果我们言行一致,就会有更多的份量.为了有说服力,团队的领导人就必须去关心和帮助所有能够去关心,帮助的人.二. 共同致力于团队的工作重点.如果每个成员都清楚团队的工作重点,那么这种品质便能发展起来.首先,团队成员必须像一个整体那样去工作,致力于一个共同的目标.就像今天的康力公司,它的共同目标是:创康力品牌,走康力之路.那么,我们今天我们团队的工作重点就是:走康力之路,创团队品牌.三. 上下级成员之间具备良好的交流与沟通.上下级之间不能很好的交流与沟通,一旦发生了误会,就会导致团队工作互不协调.进程缓慢,甚至上下级之间还会产生抵触,排斥的现象.而种种问题的出现,主要是因为成员之间对某一问题的看法,观点不一致.而又没能及时的交流与沟通,以至与互相埋怨,指责.所以,卓越的团队会让上下级成员之间知道事情的发展,以确保团队的最大利益.四. 大家共同成长.团队的发展是重要而必不可少的.没有发展,团队以及各位成员就不能够改进.所以说,在一个团队里,不论是上级还是下级,都是在发展中积累经验,逐步成长的.而经验的积累一定要通过彼此之间的沟通.因为经验和经验的交流才能让我们获得更多的经验,才能使团队成员之间紧密相连,共同成长.五. 相互信任的默契感.在艰苦的创业阶段和团队成长的历程中.在关键时刻和重要事情的处理上一定要达到高度的默契.一个卓越的团队,是只有一个声音的.所以团队成员一定要去信任团队中的领导者,而不能自认为在关键时刻和重要事情的处理上自己是对的,而团队领导人是错的.即使是团队领导人有错,也应该下来去交流和沟通,而不应自以为是,因为在团队的发展中,最关心我们的就是团队老师和团队的领导者,他们必须得到我们的信任和支持.六. 把整体利益置于个人利益之上.个人利益是小,团队利益是大,因为我们的每一个团队成员都希望有一个良好的团队环境.以利于我们和合作伙伴的成长.但一个好的成长环境,并不是某一个人所能创造的,而是要靠所有的团队成员共同努力.所以团队成员必须要有:团队是我家,一点一滴靠大家的思想.一个团队成员间开始真正的相互信任时就能够显示出团队协作的力量,彼此间相互信任,彼此间相互关心,就能够将团队的整体利益置于个人利益或特权之上.七. 每个成员都扮演一个特别角色.在一个成功的团队里,每一位团队成员都应该知道他在团队中应该扮演什么样的角色.有分工才能有合作,每一个团队中都有各种人才,每位人才都会有特殊的位置.有了特殊的位置就会以特殊的方式行动,使团队带上个人化色彩.每个人都知道自己是在为自己工作,从而使整个团队互惠互利.八. 拥有优秀的后备力量.如果没有后备力量,那就意味着团队的核心力量只掌握在少数人那里,当"核心力量”出现"疲倦”"精疲力尽”时,就会导致整个团队瘫痪.所以每一个成功的团队都必须拥有优秀的后备力量,要不断地出现新的主持人,新的OPP讲师.新的领导人.他们的出现和成长,就是团队成功的后备力量!个人与团队管理试题前100题2015-10-30 23:14 | #2楼一、判断题（1~40题，每题0.5分，共20分。
什么样的人适合做管理者？
什么样的人适合做管理者？1、人品要好如果要选一个人做管理者，那么他首先必须人品要好，因为上梁不正下梁歪。
人品永远是排在第一位的。
什么是人品？我相信大家的解释各有不同，最近大热的电视剧《人世间》原著作者梁晓声先生写过关于文化的四句话，但在我看来，也是对人品很好的诠释：根植于内心的修养；无需提醒的自觉；以约束为前提的自由；为别人着想的善良。
内心有修养。
说明他谦卑，对万事万物有所敬畏，所以他是踏实靠谱的。
无需提醒的自觉。
说明他能言行如一，是一个诚信的人。
以约束为前提的自由。
说明心中有尺，有底线，不会为了个人利益，做出违背集体利益的事情来。
为别人着想的善良。
即是同理心，不是一个精致的利己主义者，而是能够为他人着想，站在他人的角度看待问题。
2、有成人达己的胸怀管理者都是通过别人拿结果，要把“把事情做对”，带领团队更快、更好地达成目标。
而这一点也是最难的，从“我行”变成“他们行”，需要你有成人达己的胸怀。
如果他喜欢去成就别人，看见别人特别优秀，为下属的成长而高兴，并且非常有成就感，那么就适合做管理者。
倘若他有个人英雄主义的情怀，觉得自己的光环被下属抢走了，那么做明星员工反而更适合。
3、有体系化的思维其实管理这件事，就是管人和理事。
要一手抓团队，一手抓业务。
管人和理事的背后就是管理的体系，很多人虽然坐在管理岗位上，但实际上是不具备管理的体系的，缺乏管理的套路和方法。
比如上司给了你一个目标，然后你转头就告诉你的员工，我们要完成这个目标。
员工问你：“为什么要完成这个目标？”你说：“是老板安排的，老板要求我们必须这么干。
”这样的管理者是没有段位的，我特别不喜欢传声筒式的管理者，这类管理者将矛盾转移到了下属和老板身上。
真正有管理段位的管理者，拿到这个目标，首先会自己消化，自己认同。
他会告诉自己的下属为什么要完成这个目标，并且为组织里的每一个成员找到可以全身心投入的理由，然后带领大家完成目标。
想成为合格的管理者，必须逐步建立体系，练成管理方法。
适合当管理者的九种人
适合当管理者的九种人一、擅长沟通的人作为管理者，沟通是非常重要的技能之一。
擅长沟通的人能够清晰地表达自己的想法和意见，能够有效地与他人进行交流和协作。
他们善于倾听他人的意见和需求，能够及时解决问题并取得良好的沟通效果。
二、有领导才能的人领导才能是管理者必备的素质之一。
有领导才能的人具有较强的组织和协调能力，能够有效地管理团队，指导员工的工作，并能够激发员工的积极性和创造力。
他们能够制定明确的目标和计划，并能够带领团队一起实现这些目标。
三、善于决策的人作为管理者，需要面对各种各样的问题和挑战，需要做出正确的决策。
善于决策的人能够准确地分析问题，找出问题的关键点，并能够权衡利弊，做出明智的决策。
他们能够在压力下保持冷静，做出明智的抉择。
四、具有创新能力的人创新能力是管理者的重要素质之一。
具有创新能力的人能够不断地提出新的想法和解决方案，能够寻找并发掘新的机会和潜力。
他们能够推动团队的创新和发展，并能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
五、具备学习能力的人学习能力是管理者必备的素质之一。
具备学习能力的人能够不断地学习和积累知识，能够及时了解和适应新的变化和趋势。
他们能够不断地提升自己的能力和素质，从而更好地适应和应对工作中的挑战。
六、具有团队合作精神的人团队合作是管理者成功的关键之一。
具有团队合作精神的人能够积极参与团队的工作和决策，能够与他人和谐相处，并能够有效地协调团队的工作。
他们能够激发团队成员的积极性和创造力，共同实现团队的目标。
七、善于解决问题的人作为管理者，需要面对各种各样的问题和挑战。
善于解决问题的人能够迅速地找出问题所在，并能够制定有效的解决方案。
他们能够灵活应对各种复杂的情况，并能够通过合理的方法解决问题，取得良好的效果。
八、具有执行力的人执行力是管理者必备的素质之一。
具有执行力的人能够按时、按质、按量完成工作任务，能够有效地组织和管理工作流程。
他们能够克服各种困难和阻力，始终保持工作的高效和质量。
管理者需具备的素质和能力
管理者需具备的素质和能力作为管理者，最重要的一个素质，就是学会授权。
其次，在这个基础上要学会做好精力管理。
一个优秀的管理者，其实只需要做四件事：1. 安排任务。
管理者要根据公司给团队下达的目标，结合下属的实际情况，分配工作任务，保证人人有事做，保证团队的执行力达到最大。
2. 管理下属。
任务分配下去之后，管理者要对下属进行管理，一方面是保证任务按时完成，另一方面是要做好下属的激励工作。
3. 难题解决。
管理者每天都会遇到难题，有下属提出的难题，有别的部门提出的难题。
这些都是需要及时去解决的。
4. 未来计划。
管理者要花大量的时间，去思考接下来的工作计划。
01 安排任务：不懂授权的管理者，不是合格的管理者管理者事无巨细，什么事都亲力亲为，结果你累死了，下属闲死了。
造成这种结果，主要是因为管理者没有授权。
授权是一门管理艺术，合理的授权，有助于管理者不必事事亲为，从而能把更多的时间花在更有价值的事情上。
学会授权管理，是一个合格的管理者必须掌握的技能之一。
余丽之所以被批评不适合做管理者，很大的一个原因，就是因为不懂授权！不懂授权，那你就一个人做到死！该如何做好授权呢？有一个授权三角模型介绍给大家！授权三角授权三角的内容总结起来就三个字：人、制、责。
人，就是因人而授权给员工授权，必须做到因人而授权！根据员工的能力大小和个性特征等区别授权。
对于能力相对较强和绩效相对较好的人，应多授一些权力，增加工作职责，促使优秀员工在一线岗位上得到最佳的实践锻炼。
授权除了提高工作效率之外，还有一个很重要的目的，那就是给予下属更多的权限，让他们得到更大的锻炼，为提拔他们做提前准备。
关于因人授权的原则划分，我们可以用一个矩阵模型来表示。
我们以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此确定是否授权。
授权模型对于绩效高且岗位胜任力强的员工，我们要完全授权。
对于绩效高但胜任力弱的员工，我们要指导授权。
在授权某些权责的同时，也要做好指导，以免发生错误！对于绩效绩效低但胜任力高的员工，我们要选择授权。
管理者如何有效地分配任务和资源
管理者如何有效地分配任务和资源在一个组织中，管理者的任务不仅包括组织和监督团队成员完成工作，还需要有效地分配任务和资源，以确保工作的高效运转。
然而，管理者面临的挑战在于如何合理地分配任务和资源，使得每个人都能发挥自己的最大潜力。
本文将探讨管理者如何有效地分配任务和资源的方法和策略。
首先，管理者应该了解每个团队成员的能力和技能。
通过与团队成员的交流和观察，管理者可以了解每个人的专业背景、工作经验等方面的优势和弱点。
基于这些信息，管理者可以将任务分配给最适合完成该任务的团队成员。
这不仅能提高工作效率，还能激发团队成员的积极性和工作动力。
其次，管理者需要了解团队成员的兴趣和激励因素。
不同人对于工作的兴趣和激励因素可能存在差异。
有些人对于具有挑战性的任务更感兴趣，而有些人则更注重工作的稳定性和安全性。
管理者可以通过与团队成员的交流和观察，了解每个人的兴趣和激励因素，并根据这些信息分配任务。
这样不仅能提高团队成员的工作满意度，还能激发他们的工作热情和创造力。
另外，管理者需要合理分配资源。
资源包括财务资源、人力资源和物资资源等。
管理者需要根据工作的紧迫性和重要性，合理地分配资源。
有些任务可能需要更多的财务投入，而有些任务可能更需要人力资源的支持。
通过合理分配资源，管理者能够确保团队能够高效地完成工作，并在资源上达到最优化的利用。
除了分配任务和资源，管理者还需要关注任务的跟踪和监督。
在任务分配后，管理者应该和团队成员保持良好的沟通，及时了解任务的进展情况，并给予必要的指导和支持。
同时，管理者还应该监督任务的执行情况，确保团队成员按时按质完成任务。
在任务完成后，管理者还应该进行总结和评估，以提高团队工作的效率和质量。
在管理者有效地分配任务和资源的过程中，还有一些值得注意的因素。
首先，管理者应该注重团队协作和合作。
通过团队协作，团队成员可以共同解决问题，相互学习和借鉴经验，从而提高工作效率。
其次，管理者应该注重团队成员的发展和成长。
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你能管理多少人
几乎所有的班级里都是这样的结构：有一个班长，管理整个班级；还有几个班委，分别管理班级某一方面的工作，比如学习、劳动、体育、文艺等等；此外，整个班级成员大约有几十人，往往被分成几个人一组，每个组的组员由组长负责，在许多时候统一行动。
为什么班级中会出现这样的结构呢？这显然是为了方便管理。
如果把班级看成一个团队，把班干部看成管理者，那么一个团队管理者手下直接管理多少人合适呢？人们通过对各种团队的研究后发现，几乎所有的团队都可以采取1个管理者管5个左右下属的搭配方式，我们可以把这个方式称之为“乘5”规则。
比如，一个刚开始创业的小公司，往往只有五六个人，这时候的老板就管理这几个人，能够很有效率地带领团队去打拼。
随着企业逐步做大，人员规模扩大到5乘5，即二三十人时，这个老板还能够直接管理这些人吗？恐怕很难。
他需要设立中层管理者，而他依然只管理5个左右的中层管理者，而每个中层管理者再向下管理5个左右的基层员工。
这就形成了人们所熟知的管理金字塔。
当企业进一步扩大，人员规模达到了5乘5再乘5的时候，如何管理这100多人的队伍呢？显然，老板没有精力去管理25个中层干部，每个中层干部也没有精力管理25个基层员工。
此时，合理的选择是再建立一个管理层，如果老板作为一级管理者，那么他之下是5个左右的二级管理者，每个二级管理者再管理5个左右的三级管理者，每个三级管理者管理5个左右的基层员工。
企业规模继续扩大，就继续应用“乘5”规则。
如果管理金字塔中不是“乘5”规则，而是“乘2”规则，整个团队会如何呢？那将会出现官多兵少的情况。
大量的人坐在领导的位置上，每个人创造的管理价值很小，而基层员工累得要死，工资却很微薄，因为上面的各层管理者占有了过多的企业利润“蛋糕”。
如果管理金字塔中不是“乘5”规则，而是“乘10”规则，整个团队又该是什么情景呢？管理层要照顾到各个下属的工作，往往会疲于奔命，顾此失彼；而下属由于领导很少照顾到自己，容易产生懈怠和放松。
即使管理层和被管理层都很敬业，依然会出现信息不能及时上传下达的问题，不利于事业的发展。
历史上也存在这个规则。
太平天国起义之初，在天王洪秀全之下只设立了东西南北4个王和翼王，刚好5个下属，这几个王再向下管理其他将领。
这种管理结构在太平天国起义之初应该说起到了一定的积极作用。
可惜，到了太平天国后期，洪秀全为了防备早期一起打天下的几个王，又设立了几百上千个王来分散权力。
这一做法使他自己作为管理者根本无法照顾到每个下属，真正做事情的下属无法下情上达，不做事情的下属却在旁边帮倒忙。
不遵循“乘5”规则应当也是太平天国衰亡的一个原因。
在国家管理中也有这个规则的影子。
一个国家的国务院总理只有一名，而其下有几十个部，分管全国各行各业。
让一个总理去管理几十个部长，恐怕是心有余而力不足的，所以自然而然地在总理和部长之间设立了副总理这个管理层。
总理管理几个副总理，每个副总理分管一些部。
不论有意为之，还是无意为之，环顾社会我们会发现，一个成功的、成熟的团队往往在
实践着“乘5”规则。