物业公司绩效管理

物业公司绩效管理流程·指标·制度·表格（制度与表格精选）
目录
第一部分绩效管理制度
第一章物业公司绩效管理制度
1-1 物业集团绩效管理综合办法
物业集团绩效管理综合办法
1.目的
使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。

2.适用范围
公司除总经理以外的所有在职员工。

公司所有部门。

区域管理中心的部门及个人。

物业公司借调人员。

3.职责
人力资源部为本规范的主要执行部门。

3.1.1人力资源部负责本规范的制定及维护、修改并负责对本规范进行解释。

3.1.2人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。

3.1.3根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。

总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。

各级考核人员负责对下级（部门）的工作进行考核并提供相应的指导、
支持。

4.工作程序
考核原则：“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”。

考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。

4.2.1部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核者；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩。

4.2.2个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人员，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行。

4.2.3“员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。

各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时通知考核专员，共同确定考核对应关系。

4.2.4公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。

考核周期。

4.3.1部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。

4.3.2除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制订下月工作计划。

考核流程：
见部门、个人考核流程图。

4.4.1部门考核。

部门考核流程如下图所示：
部门考核流程图
部门考核由两部分同时开始进行：
（1）部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表格”，分管领导于3个工作日之内完成考评。

（2）周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部。

（3）人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理。

（4）部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导。

4.4.2个人考核。

个人考核流程如下图所示：
个人考核流程图
被考核者每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考核者进行考评；考核者与被考核者就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等级）后提交给人力资源部（以上考核流程在5个工作日内完成）。

部门第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。

4.4.3人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成绩。

考核的依据。

个人及部门考核的目标依据以下文件由考核者和被考核者共同制定。

4.5.1集团对一线公司的经营指导文件。

4.5.2公司发布的各级经营计划。

4.5.3部门年度工作执行计划。

4.5.4ISO9000规定的各项制度规范及重要的会议决议等。

4.5.5部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。

4.5.6对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。

考核内容及指标。

根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成。

4.6.1部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为80%）和“客观指标绩效模块”（权重为20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核者为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。

4.6.2普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。

权重分别为70%和30%。

4.6.3管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。

（1）管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%。

（2）部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩的成绩。

三部分权重同样为70%、10%、20%。

4.6.4考核指标：说明及指引。

（1）工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。

权重分别占个人考核成绩的70%和部门考核成绩的80%不等（具体由周边考核部门的多少定）。

（2）行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。

（3）管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。

（4）客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。

该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。

行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。

考核者也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加分扣分。

评分方法
4.7.1工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分（可参考下表）。

工作业绩模块评分方法
4.7.2行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核者行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给予扣分，达到理想要求的给予加分。

考核者对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给予说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。

4.7.3客观指标绩效模块的指标及评分办法。

4.7.4考核的总分的构成公式：
职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30%
管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效得分×20%
部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分（五分制）×20% 考核等级的评定。

4.8.1一般而言，考核者根据考核的总分确定被考核者的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表：
分数与等级的对应关系
4.8.2考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求（见），相应客观指标限定，部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。

4.8.3部门的考核等级由公司总经理作最终裁定。

部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。

强制排序。

4.9.1部门内员工考核等级的分布比例应满足25?︰60︰15的比例，即考核等级为及以上的员工占部门人数的25%；考核等级为的员工占部门人数的60%；考核等级为及以下的占15%。

按“六舍七入”的原则，部门人数为7以上（不含部门经理）的必须有一名以上员工考核等级为。

4.9.2部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核者评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整，最终确定部门内员工的考核等级。

部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核者进行沟通解释。

4.9.3部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。

部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。

绩效面谈。

4.10.1绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核者了解工作的目标和标准，消除对考核的误解，也让考核者了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。

4.10.2绩效面谈的频率：每半年考核者与被考核者应进行一次详细的绩效面谈（建议每季度进行一次）。

因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，一定要明确目标，消除分歧。

4.10.3面谈内容建议包括：对被考核者上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核者工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核者的困难及其对上级、公司的支持性需求。

4.10.4面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。

纪要内容作为评估考核者以及相应部门成绩的依据。

甄别和申诉。

4.11.1为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果作有效甄别，重点是对各部门的和员工的确定。

对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。

4.11.2员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部经理申诉。

申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。

4.11.3申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核者；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等。

跟踪和评估。

4.12.1人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过程中出现的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。

同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。

4.12.2考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员
工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。

考核结果应用。

4.13.1作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。

4.13.2作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。

4.13.3了解员工培训需求，评估培训成效。

年度考核。

4.14.1个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。

个人年度考核流程图
（1）年度考核成绩为平时12个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值，年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。

（2）调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。

4.14.2部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。

考核依据为四季度考核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。

人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。

经分管领导考核后报公司总经理确定部门最终等级。

部门年度考核流程图
1-2 绩效考核制度
绩效考核制度
1.考核的目的
通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作实绩进行分析，作出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，
确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的导向。

保障公司有效运作。

给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

2.考核对象
公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司总部操作层员工参加季度和年度考核。

管理处操作层员工参加月度和年度考核。

3.考核的用途
人员考核的评定结果主要有以下几个方面：
合理调整和配置人员。

职务升降。

提薪、奖励。

教育培训、自我开发、职业生涯。

4.考核周期
考核分为月度考核、季度考核和年度考核。

月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作态度。

月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。

季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。

季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。

年度考核：年度考核的主要内容是对本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考核。

年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训或其他福利的依据。

5.考核机构、考核时间与考核程序
考核机构。

5.1.1考核人员。

考核人员负责对所有直接下级人员的考核评定：
（1）总经理：董事长。

（2）副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理。

（3）部门主管：所属部门经理。

（4）操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）。

5.1.2公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、申诉和总结等工作。

5.1.3公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。

考核时间。

月度考核于次月初5日内完成；季度考核于次季度初5日内完成；年度考核于次年1月15日前完成。

考核程序。

5.3.1相关考核者对被考核者提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报行政人事部审核、备案。

5.3.2总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案。

5.3.3管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案。

5.3.4公司副总、总经理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进行汇总，并报总经理审批。

5.3.5全部考核结果由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于计算绩效工资和奖励工资。

月度考核程序。

5.4.1月度考核指标的确认。

根据公司阶段性发展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。

5.4.2评价。

月度结束后，次月度首月3日前，考核者从工作业绩、工作能力、工作态度方面对被考核者进行评价，并与被考核者面谈考核结果，双方确认签字后，直接上级对被考核者考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核者的综合评定等级，报被考核者隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。

行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。

季度考核程序。

5.5.1季度初制订季度目标计划。

（1）直接上级于季度首月5日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核者进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标（“直接上级绩效考核评分表”中任务绩效部分），确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

（2）考核双方每个月月末就本季度计划任务进行一次回顾与沟通。

计划执行过程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。

直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

5.5.2员工自评及述职。

季度结束后，次季度首月3日前，被考核人对照“岗位说明书”和其相应的任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写“直接上级绩效考核评分表”中完成情况部分交直接上级。

5.5.3评价。

（1）直接上级就工作绩效与被考核者面谈，共同确认任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。

（2）直接上级对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价
意见，“直接上级绩效考核评分表”中填写考核评分部分内容。

（3）有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人员提出评价意见，并及时将被考核者考核结果转送其直接上级。

（4）直接上级对被考核者的考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核者的综合评定等级，报被考核者隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。

（5）被考核人隔级上级对考核结果进行审核后转送行政人事部，由行政人事部进行技术性审核。

行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。

年度考核程序。

5.6.1年度考核程序同。

5.6.2年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度“目标责任书”中的相关内容确定年度绩效任务部分。

5.6.3公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月10日前，制定本岗位“绩效考核评分表”中有关项目。

5.6.4年度考核评定要求于下一年度首月15日前完成，并汇总到行政人事部。

考核打分。

考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下表所示：
考核打分表
结果分级。

5.8.1各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。

直接上级根据结果提出考核等级。

考核等级分为五级，分别为优、良、中、基本合格、不合格（见下表）。

结果分级标准
5.8.2直接上级根据所管部门人员数作综合考虑，确定考核等级。

直接上级在考虑分管范围内考核等级时，优不得超过分管总人数的35％，优与良之和不超过分管总人数的70％。

6.考核结果的使用
人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。

季（月）度考核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。

考核结果对应不同的考核系数。

行政人事部根据考核系数计算绩效工资和奖励工资。

考核结果与相应的考核系数对照如下表所示：
人员考核结果与考核系数对应表
7.考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类
考核方法及主体。

考核方法是指针对被考核者所采取的考核方式、考核人员、考核维度、考核权重，考核人员是指参加对被考核者进行考核的人员。

由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的被考核者，考核方法、主体也应不同。

考核维度。

考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被考核人员对待事业的态度和工作作风。

每一个主要考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。

7.2.1绩效维度包括：
（1）任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。

（2）周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。

（3）管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。

7.2.2态度维度包括：
（1）考勤：是否符合公司规章制度。

（2）工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。

（3）服务态度：对相关人员服务过程的态度。

（4）合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。

7.2.3能力维度包括：
（1）交际交往能力。

（2）影响力。

（3）领导能力。

（4）沟通能力。

（5）判断和决策能力。

（6）计划和执行能力。

（7）客户服务能力。

为了保证对考核者公平、公正的评价，考核者只对被考核者熟悉并有密切关系的部分进行考核。

考核维度设计见“考核维度、权重分布表”。

在能力指标中，对不同的被考核人员，其能力指标的内涵也应不同。

考核维度的权重。

权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人员评价时的相对重要程度。

权重的作用在于：
（1）突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。

（2）确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。

每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。

考核对象分类。

7.4.1根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能，不同的考核人员对不同的被考核人员评分的权重不同，见“考核维度、权重分
布表”。

7.4.2各类人员的范围如下：
（1）总经理：公司总经理。

（2）副总经理：公司副总经理、总经理助理。

（3）经理：各管理处经理、副经理、各部门经理（副经理）。

（4）中层管理人员：各部门主管。

（5）操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、食堂厨师、食堂服务员、司机、安全员、保洁员、维修员。

考核维度、权重分布表（管理处经理）
考核维度、权重分布表（副总、经理）
考核维度、权重分布表（中层管理人员）
考核维度、权重分布表（操作层）
依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
7.5.1职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。

7.5.2职务降级：年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。

7.5.3工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

7.5.4维持原档：年度考核评为良、中和基本合格的员工维持原工资岗位级别内档次。

7.5.5降档：季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。

考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。

工资年度调整的具体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。

对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其他特殊原因的，经考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

8.申诉
被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。

行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理。