稻盛和夫如何拯救日航

稻盛和夫如何拯救日航

作者：王育琨

来源：《销售与管理》2012年第04期

是“信”，是心气相通的“信任”给日航带来了变化。

稻盛和夫白手起家创造两家世界级500强公司，已经是个“古老”的传说。可是他只身拯救日航，却是发生在每个人眼皮底下的事情。

稻盛接盘日航时，面临很大的风险。公司面临倒闭，人才流失，管理层松散，没人安心干活。人们都说，人心已经死了，老天爷来了也没有办法。

稻盛不懂航空业，他没有放心的铁杆团队，他没有掌握客源，他没有航空业管理技术，他没有日航先前的领导人和高管那样令人炫目的资深航空背景。临危受命的稻盛却没有这些担心。他回到作为人何为正确这个原点上来，用纯粹的视角看人看物，让他有了不一样的发现。

近八十高龄以身作则

企业家自己不达到那种付出不亚于任何人努力的状态，只忽悠员工去达到那种状态，是绝对不长久的做法。

这个老人是个新手，他愿意跟人学习航空业管理。他准备用生命去了解、体验和全部地验证事实。这样他很快统摄了那些因为维护自己的成见而无法与人沟通的高管。

3万名员16万双眼睛盯得死死的，就看你稻盛为什么做、怎么做了。稻盛以近80岁高龄，全身心投入工作中，由此点燃和感召了员工们不甘平庸的灵魂。

不换思维就换高管

一周5天，稻盛在日航工作4天。上午轮换着部门给高管开会。听到有问题的地方会直接指出来，而不会顾及参会者的面子问题——有时会让人很没面子，有时会让人感到要找个地缝钻进去。

稻盛的观点明确：如果不换思维，就靠边站。如果有人推诿，认为一件事没有办法完成，那么就找可以完成的人试试。日航的高管被他换掉了50％。虽然这样，整个过程中，人们没有怨恨，人们都感受到了稻盛骨子里的大爱，这避免了出现通常情况下被裁者接受不了的尴尬场景。

砍掉一半的航线

亏本的航线，是社会不需要的航线，应该立刻砍掉。这个决定很难下，在日本社会，就更难下这个决定。稻盛和夫知道，真正的困难就在于，要砍掉航线，就必须要裁员。

他对裁员这件事有着充分的准备。他用足了心思，内在的慈善和智慧。源源不断涌了出来。他发动6000多家参加自己的盛和塾的学员的公司，积极为从目航下岗的员工安排工作。17000名下岗员工中，最后只有170人是因为自己的原因没有实现工作安排。

稻盛也对留在日航的员工说，要发奋努力工作，争取早一天让那些下岗的人回来。这也让留下来的人吃了定心丸。

与员工近距离接触

在日航的所有能抽出来的时间，稻盛都会走到—线员工之间，跟他们交流、握手、倾听。稻盛在3个月的时间内，与所有日航的员工见面、握手、打招呼。这种招呼类似于活佛给信徒“摸顶”。这种仪式拉近了稻盛和夫与员工的距离，员工们处于振奋的状态，对克服困难也有了信心。

推动展读日航哲学

稻盛没有在日航直接推行稻盛哲学，而是适应日航土壤把稻盛哲学改造成为日航哲学，和发生在重振日航一个个现场的故事。

在稻盛看来，公司要形成整体力量，就必须有一个统一思维方式。这个思维方式就是“敬天爱人”与“作为人何为正确”。在日航，稻盛晨读“日航哲学”，这是让公司统一的灵魂气息渗透到每个现场当下的方便形式。

激发被认可的力量

胡萝卜加大棒，这是我们习惯的激励措施。稻盛没有太多胡萝卜供他奖励表现优秀的员工。他要在日航贯彻“最小的费用，最大的收益”这一经营原则。

每个人物质上所得到的，跟他的付出不成正比。可是日航人还是争先恐后付出不亚于任何人的努力。为什么?

这是稻盛对人性原点的深刻理解。人有两个本性，一是动物的占有欲，占有更多自己需要的东西；二是被认可，被周边的人、被社会认可。稻盛激励的重点放到了被认可这个基点上。员工当期贡献与当期收入绝对不挂钩。但是贡献大了，一定会给你足够的名分认可。

心气相通的能量

把以上的所有点汇集到一起，就可以用一个词组来形容，即心气相通。稻盛凭借他的一颗纯粹的心，可以与他的团队心气相通，与公司全体员工心气相通，与乘客心气相通，与潜在乘客和客户心气相通。一旦在人与人之间心与心连接起来的时候，所产生的能量无法估量。

在稻盛的宣传下，日本盛和塾的6000多个会员企业，在他们相关的日程安排中，乘坐日航都是一门必修课。稻盛和夫甚至“催眠”了世界上其他国家和地区那些听了他体验报告的人，他们在同等条件下，都会义无反顾地选择日航出行。

信任管理的领导力

把稻盛拯救日航从管理上作进一步的提炼，可以概括为信任管理。稻盛在50多年的经营中所确立的“信”，意味着自信、信人、被信、互信。稻盛管理是从“信任”开始，也可称为“信任管理”。其要害是：以心为本，以信为门，发心于仁，践履于信，开启每个人的源头活水。“自信不疑人，疑人不自信”。信人，就把一种正向能量注入了与人的关系中，就有可能激发和滋养对方许多善的或正向的行为。