领导力管理培训教材(PPT课件)

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发展领导人 之才能
招募及选择 结合全球目标 由素质之员工 策略及员工之表现
人才需求
行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限
只有高素质人才才是引发改变的关键
现代企业环境
• 混乱 • 紧张的竞争环境 • 成长或消退 • 不足之资源 • 成本压力 • 持续的改变 • 文化冲击
21世纪的管理人才
管理人才改换工作的速度加快
管理人才对现雇主忠诚度降低
现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高
企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素
大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案
－－Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学
雇主风险
依据我的未来而不是过去评判我
--- David Ulrich
由接班人规划发展领导能力
传统假设
固定的工作 稳定的企业策略 稳定的组织架构 垂直的升迁 承诺式升迁 训练=发展 人力资源部门之责任 指定人才
事实环境
动态性的工作 策略快速的改变 组织架构因环境改变 垂直及水平的升迁 策略性选才 训练+发展 经营者之责任 发展人才
必要的领导能力
• 策略之准确性 • 远景/执著 • 卓越的执行力 • 文化领导力 • 学习倾向 • 合作及结盟 • 领导力之改变
保有人才的挑战
• 75%采用“防卫性的生涯管理方式” • 58%+在同一个职位中所待的时间少于五年 • 领导能力的培养 • 财务能力的成功可促使人员提前退休或从
事其他的生涯规划
现有领导人选之状况-领导荒
• 无经验 • 选择少 • 其他公司亦感到兴趣 • 昂贵 • 承担力不足 • 观望
挑战-如何快速培养领导人
• 自外处选择人才 • 发展公司本身之人才
领导能力发展
• 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训
候选人与岗位的搭配
• 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “安全”：以前从事过一次 • 75% “可能”: 以前做过大部分类似工作 • 50% “有风险”: 以前做过一半类似工作
三类最大的风险
以下人员增加了员工离职率: - 潜力大的员工30% - 信息系统分析员20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50%
一般的离职率为10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加
数据来源： 公司领导力委员会
雇员风险
离职理由
按重要性顺序:
- 工作环境的质量 - 工作/生活问题 - 薪酬不理想
• 经理，前辈及小组之成员必须符合
– 规划发展行动指标
• 如何获得技巧/知识 • 应用技巧/知识 • 评价应用之结果
– 确认额外加强及发展方案
• 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上
• 证实发展工具的有效及成功
好处
• 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立
快速培养具有潜能之候选人
• 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁
• 快速培养具有潜能之候选人之成员
– 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证
Baidu Nhomakorabea
接班人发展流程
建立成功常模 给特定管理阶层
衡量并监控 成功
远景、价值、企业策略 成功关键因素
评价及诊断
执行发展 计划
从分配的工作上 决定候选人之
发展步骤
最好的发展策略
发展需求
•工作挑战
•职能
•组织知识 发展策略
•管理人员的消极个性特 点（Executive Derailers）
•工作及团体分配工作 •训练
•短期的经验
•专业的辅导
启发性的支援
领导力管理 -
人才识别，保留，职务继任与人才培养
改变人才战略的重点
不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大
吸引人才
认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境
薪酬不理想
- 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差
雇员风险
离职理由 其它:
- 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展
人力资源之全球目标前三名
60
50
40
30
20
58%
10
40%
发展潜在的候选者领导力的方法
• 特别项目团队的领导者或成员 • 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 • 任命为高级领导人的执行助理 • 分散和下放决策权 • 短期岗位轮替或换岗 • 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 • 从零开始从事新的项目 • 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 • 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 • 从一个机构调动到另一个机构工作
接班人计划的过程
指出潜在 接班人人选
评价
加速发展其长才
管理阶层审核
成功之流程
成功之关键
发展之流程是否符合下列要件？
• 结合企业所需？ • 最高之整合性？ • 反映客户所需？ • 提供全部之步骤？ • 正确之雏形，实际之工具？ • 提供不同学习训练所需？ • 确保想要之结果？ • 拥有流程指标？
快速培养具有潜能之候选人
工作环境质量/职业满意度:
- 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司
雇员风险
离职理由
工作/生活问题:
- 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排
• 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什
么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理/责任
快速培养具有潜能之候选人
一群可被发展为管理阶层之候选人
最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者
Non-exempt and Individual Contributors