领导力管理培训教材(PPT课件)
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领导力和管理能力培训ppt
时间管理
制定优先级
根据任务的紧急程度和重要性， 合理安排工作时间。
时间分配
将时间分配给不同的任务，确保工 作的高效完成。
时间监控
监控时间使用情况，及时调整工作 计划，避免拖延和浪费时间。
03
领导力培训
领导力风格培训
01
02
03
04
民主式领导
培养员工参与决策，发挥集体 智慧，促进团队合作。
变革型领导
团队建设
通过团队活动和培训，增强团队凝聚 力，提高团队协作能力，培养团队精 神。
绩效评估和反馈
绩效评估
设定合理的绩效指标，定期对团队和个人进行绩效评估，确保工作目标的实现 。
反馈与沟通
及时给予正面和建设性的反馈，鼓励团队成员提出意见和建议，促进有效沟通 。
解决问题和应对变化
问题解决
培养团队成员的问题解决能力，鼓励主动发现问题并提出解决方案，提高工作效 率。
激发员工创新思维，引导组织 变革，提升组织适应能力。
服务型领导
以服务员工和客户为导向，关 注员工需求，提高员工满意度
。
教练式领导
关注员工个人发展，提供指导 和反馈，帮助员工成长。
决策制定和问题解决
确定目标和优先级
明确组织目标和战略方向，根 据实际情况确定优先级。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深 入分析，为决策提供依据。
创新思维
鼓励员工提出创新性建议和解 决方案，拓宽决策思路。
风险评估与应对
评估潜在风险和机会，制定应 对措施，确保决策的有效性。
沟通和谈判技巧
有效沟通
明确沟通目的，选择合适的沟通方式和时间 ，确保信息传递准确无误。
反馈和指导
领导力培训教材(PPT 45张)
让下属在没有领导的时候，仍能和你在的时候一样 地工作。 只把计划或者是贴在墙上的目标图是无法完成工 作的……。 真正完成事情的是人！
一位杰出领导应具备的条件
鲍尔风范-鲍尔的基本资料介绍
☼ 美國第一位黑人四星上将 ☼ 美國第一位黑人国家安全顾问 ☼ 美國第一位黑人参谋首长联席会议主席 ☼ 美國第一位黑人国务卿
一位杰出领导应具备的条件
撞击与火花-核心原则：亲和力 聆听带动聆听！
认真听人说，才能让人认真听说，想法就能更快的速，更可靠 的相互交换。
耳朵变小了，嘴巴变大了。 他们越是只说不听，越没有人听他们在说什么。
领导人如果学会聆听，不但可以学到更多，还可以营造人们愿 意听他说话的环境。
是本位主义为沟通大敌！
因为成功太容易引起自满。
自满是组织的病毒，一不小心就会使员工变得僵化。 而当它被注入更致命的成份，如妄想或傲慢时，很快就会摔得 鼻青脸肿 组织应该包容那些，敢说国王没穿衣服的“叛逆者”。 你应该说“如果我没有穿衣服，请立即告诉我！”
一位杰出领导应具备的条件
任务明确，快速应变
你的任务，就算晚上进的东西变得易懂，而且直截了当。 如果你没办法解释的让你老妈也能了解，可能表示你还不够了解。
如何让自己成为 一位杰出的领导
你 一 定 要 让 他 变 成 最 好 的 ！ 这 是 你 的 船
成功领导者要： 凡事皆乐观以对。 这样会引出一个必然 的结果： 机会永不停息。
如何让自己成为一位杰出的领导
你是否一直都把部署当成听命的
棋子，一位一切事情都在自己的掌握
中，喜欢下达[命令]与[控制]部署的
一位杰出领导应具备的条件 知道什么时候该得罪人-责任心 要负责，有时就别怕得罪人！
领导力培训PPT课件ppt
调整灵活
根据实际情况调整目标和计划，以适应变化。
团队管理
02
01
03
组建高效团队
根据项目需求选择合适的人才，构建高效协作的团队 。
沟通协调
保持内部沟通畅通，协调团队成员之间的合作。
激发团队潜力
通过激励和引导，发挥团队成员的潜力和创造力。
激励与反馈
80%
激励措施
根据团队成员的需求和特点，采 取适当的激励措施。
决策能力
领导者需要具备果断的决策能 力，能够在复杂情境中做出明 智的选择，并承担决策带来的 责任。
激励能力
领导者需要懂得如何激励员工 ，调动他们的积极性和创造力 ，使他们感到受到重视和支持 。
团队协作能力
领导者需要具备团队协作能力 ，能够促进团队成员之间的合 作，解决冲突和建立团队凝聚 力。
02
领导力风格
保持持续学习与成长
要点一
总结词
领导者应具备持续学习和自我提升的动力，以适应不断变 化的环境和需求。
要点二
详细描述
领导者需要不断地学习新知识、掌握新技能，并适应新的 领导风格和方法。他们应寻求反馈、勇于尝试和反思，以 提高自己的领导效能。此外，领导者还应鼓励团队成员的 持续学习和成长，以建立一个学习型的组织文化。
总结词
强调任务完成和绩效达成，通过奖励和惩罚来激励团队。
详细描述
交易型领导关注任务的完成和绩效的达成，他们与团队成员建立一种基于奖励和惩罚的契约关系。在 这种关系中，团队成员完成任务或达到特定目标会得到奖励，而未能完成任务或达到目标则会受到惩 罚。交易型领导强调明确的目标和期望，并期望团队成员能够履行自己的职责。
03
领导力技能
决策能力
总结词
根据实际情况调整目标和计划，以适应变化。
团队管理
02
01
03
组建高效团队
根据项目需求选择合适的人才，构建高效协作的团队 。
沟通协调
保持内部沟通畅通，协调团队成员之间的合作。
激发团队潜力
通过激励和引导，发挥团队成员的潜力和创造力。
激励与反馈
80%
激励措施
根据团队成员的需求和特点，采 取适当的激励措施。
决策能力
领导者需要具备果断的决策能 力，能够在复杂情境中做出明 智的选择，并承担决策带来的 责任。
激励能力
领导者需要懂得如何激励员工 ，调动他们的积极性和创造力 ，使他们感到受到重视和支持 。
团队协作能力
领导者需要具备团队协作能力 ，能够促进团队成员之间的合 作，解决冲突和建立团队凝聚 力。
02
领导力风格
保持持续学习与成长
要点一
总结词
领导者应具备持续学习和自我提升的动力，以适应不断变 化的环境和需求。
要点二
详细描述
领导者需要不断地学习新知识、掌握新技能，并适应新的 领导风格和方法。他们应寻求反馈、勇于尝试和反思，以 提高自己的领导效能。此外，领导者还应鼓励团队成员的 持续学习和成长，以建立一个学习型的组织文化。
总结词
强调任务完成和绩效达成，通过奖励和惩罚来激励团队。
详细描述
交易型领导关注任务的完成和绩效的达成，他们与团队成员建立一种基于奖励和惩罚的契约关系。在 这种关系中，团队成员完成任务或达到特定目标会得到奖励，而未能完成任务或达到目标则会受到惩 罚。交易型领导强调明确的目标和期望，并期望团队成员能够履行自己的职责。
03
领导力技能
决策能力
总结词
领导力培训ppt课件ppt课件
对领导者的培训效果进行及时反馈，发现 问题及时进行调整和改进。
在培训结束后，持续关注领导者的成长情 况，提供必要的支持和帮助，确保培训效 果得以延续。
06
总结与展望未来发展趋势
总结本次培训内容与收获
领导力概念
理解领导力的定义、内 涵和重要性。
领导力特质
分析领导力所需具备的 特质和能力。
领导力实践
力。
团队建设
组织团队活动，加强团队成员 之间的沟通和协作，提高领导
者的团队管理能力。
领导力培训效果评估方法
问卷调查
通过问卷调查了解领导者对培训内容 的掌握情况，以及培训对领导者实际 工作的帮助程度。
绩效评估
对领导者在培训后的工作表现进行评 估，以衡量培训效果。
个案分析
选取典型的案例进行分析，评估领导 者在处理实际问题时的表现。
实践经验分享
分享自己在领导实践中遇到的挑战及应对策略，为听众提供实际 可行的建议。
05
领导力培训方法与效果评估
领导力培训方法介绍
01
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04
理论学习
通过讲座、研讨会等方式传授 领导力理论，提高领导者的知
识水平。
实践锻炼
安排领导者参与实际工作，通 过实践来锻炼和提升领导能力
。
导师制度
为领导者配备经验丰富的导师 ，通过导师的指导来提高领导
。
THANK YOU
02
如某公司总经理由于管理不当，导致公司内部矛盾激化，业绩
下滑。
失败领导者的教训总结
03
从案例中总结出失败的教训，如沟通不畅、决策失误、忽视员
工需求等。
领导力实践中的挑战与应对策略
领导力实践中的挑战
领导力培训ppt课件ppt课件
领导力情境理论
总结词
领导力情境理论认为领导的有效性取决于领导者所处的情境 。
详细描述
领导力情境理论强调领导者所处的情境对领导有效性的影响 。不同的情境需要不同的领导风格和行为，领导者应根据情 境调整自己的领导方式，以适应不同的情况。
领导力权变理论
总结词
领导力权变理论认为领导的有效性取决 于领导者、被领导者和情境三者的匹配 程度。
详细描述
决策能力：领导者应具备果断、明智的决策能力，在复 杂多变的环境中做出正确的选择。
文化建设：领导者应注重组织文化建设，塑造组织的价 值观、使命和理念，增强员工的归属感和凝聚力。
变革领导力
总结词：变革领导力是指领导者在面 对变革时发挥的引领和推动作用，带
领组织适应变化。
详细描述
创新思维：领导者应具备创新思维， 敢于尝试新的方法和思路，推动组织 变革。
案例二：谷歌的领导力发展计划
总结词
谷歌的领导力发展计划是其人力资源战略的重要组成部分，通过一系列的培训和实践，培养员工的领 导力和团队协作能力。
详细描述
谷歌的领导力发展计划包括多个方面，如领导力理念、领导力素质、团队协作能力等。通过多种形式 的培训和实践，如内部培训、外部培训、团队建设等，帮助员工提升领导力和团队协作能力，实现个 人和公司的共同发展。
领导力培训ppt课件 ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力实践 • 领导力发展 • 领导力挑战与应对策略 • 领导力培训案例分享
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导力并不仅仅是指职位或地位，而是指能够影响、激励和指
领导力培训课件ppt
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过激励、指导 和评估等方式促进团队成员的发展。同时，领导者还需要关 注团队的整体绩效，协调团队内部的关系，解决冲突，营造 良好的团队氛围。
解决问题的能力
总结词
解决问题的能力是领导者的必备技能之一，它要求领导者在面对问题和挑战时能够迅速找到解决方案 。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是领导者的必备技能，它有助于领导者与团队成员建立良好的关 系，并实现有效的信息传递。
详细描述
领导者需要具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰、准确地传达自己的思想 和意图。同时，领导者还需要学会倾听，理解他人的需求和意见，以实现有效的 沟通。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要能力之一，它要求领导者能够 激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效。
领导力的基本素质
愿景和使命
领导者需要有明确、有 吸引力的愿景和使命， 能够激发团队成员的热
情和动力。
决策能力
领导者需要具备快速、 明智的决策能力，能够 在复杂情境中做出正确
的选择。
沟通协调能力
领导者需要善于沟通、 协调各方资源，能够化
解冲突、促进合作。
自我管理能力
领导者需要有良好的自 我管理能力，能够保持 情绪稳定、持续学习成
效。
变革与创新管理
总结词
推动组织变革和创新，适应市场变化和实现可持续发 展。
详细描述
领导者需要具备变革和创新管理的意识，能够敏锐地 洞察市场变化和趋势，引导组织进行变革和创新，以 适应外部环境的变化和实现可持续发展。
06
CATALOGUE
领导力案例研究
企业家领导力案例
要点一
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过激励、指导 和评估等方式促进团队成员的发展。同时，领导者还需要关 注团队的整体绩效，协调团队内部的关系，解决冲突，营造 良好的团队氛围。
解决问题的能力
总结词
解决问题的能力是领导者的必备技能之一，它要求领导者在面对问题和挑战时能够迅速找到解决方案 。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是领导者的必备技能，它有助于领导者与团队成员建立良好的关 系，并实现有效的信息传递。
详细描述
领导者需要具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰、准确地传达自己的思想 和意图。同时，领导者还需要学会倾听，理解他人的需求和意见，以实现有效的 沟通。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要能力之一，它要求领导者能够 激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效。
领导力的基本素质
愿景和使命
领导者需要有明确、有 吸引力的愿景和使命， 能够激发团队成员的热
情和动力。
决策能力
领导者需要具备快速、 明智的决策能力，能够 在复杂情境中做出正确
的选择。
沟通协调能力
领导者需要善于沟通、 协调各方资源，能够化
解冲突、促进合作。
自我管理能力
领导者需要有良好的自 我管理能力，能够保持 情绪稳定、持续学习成
效。
变革与创新管理
总结词
推动组织变革和创新，适应市场变化和实现可持续发 展。
详细描述
领导者需要具备变革和创新管理的意识，能够敏锐地 洞察市场变化和趋势，引导组织进行变革和创新，以 适应外部环境的变化和实现可持续发展。
06
CATALOGUE
领导力案例研究
企业家领导力案例
要点一
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件
八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作 部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的 人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们 的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组 合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物， 以情动人的艺术。 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者 必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人 不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。
领导力培训课件ppt
深度倾听3R步骤 - 反应
点头
微笑
目光 接触
重复 关键词
肢体 同步
记录
深度倾听3R步骤 - 确认
让我来明确一下………是吗？ 你的意思是…….是吗？ 换句话说就是………是吗？ 据我了解，你觉得………是吗？ 所以，你认为………是吗？
有力提问的定义
1 激发被指导者自发性思考 2 帮助被指导者自行找到解决方法 3 提高被指导者解决问题的能力
Rephrase
确认
向对方表示你已经 与对方产生共鸣
深度倾听3R步骤 - 接收
过早出现以下行为，会阻碍倾听
建议
我想你应该..……. 如果你这么做，你将会得到很大的好处
安慰
这不是你的错，你已经尽最大努力了。 哦，你这可怜的人………
批判
高兴一点，为这件事难过值得吗？ 像你这样的人，还想………
询问
这种情况是什么时候开始的？ 你有没有想过为什么会这样呢？
在这一阶段，管理者多数关注“事”而忽略了 “人”，这就是在什么样的环境下做什么样的事。
工具4 – 平衡轮
个人 成长
朋友
自我 实现
职业 发展
财务 状况
平衡轮
健康
家庭
娱乐 休闲
1 目标的实现需要很多相关重要方面的支持
2 要想实现目标，每个相关重要方面需要平衡发展
3
平衡轮就像是一架照相机，可以拍摄在某一个时刻，
教练的定义
教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程
关键行为模式是对话&沟通
对话 技术
支援被指导者解决问题， 支持 而非代替
教练为一对一服务， 改变从个人开始 个人
组织 结果导向， 目标 更关注组织目标实现
领导力21法则培训课件(PPT 47张)
安娜.薛白女士1995年去世，享年101岁，常年住在纽约曼 哈顿的狭小简陋房租400元的单身公寓。墙壁油漆斑驳脱 落，陈年的旧架更积满了灰尘。她靠社会福利金和少量退 休金过日子，1943年从国税局查账工作退下来后就过着简 朴的生活。她的工作优异但没有获得升迁。关于这点，同 事们都觉得大家非常不公平。她甚至舍不得订一份报纸， 通常只是每周一次到图书馆翻阅华尔街日报。 你能想象纽约市约示瓦大学诺曼.拉姆先生在接受到一个从 未上过这件大学的小妇人将她的全部遗产，相当于总值 2200万美元的财富捐献时有多惊讶？ 退休时的5000美元退休金买了股票，然后股利积蓄投资
领袖违反授权法则的原因
1. 渴望工作上的安全感 2. 抗拒改变 3. 缺乏自我肯定
领导分析家林勒﹒麦克法兰、 拉里﹒塞恩和约翰﹒切尔德 勒斯都深信：“授权式的领 导模式不依赖于职位权威， 而是使所有人都有机会负起 领导的角色，如此一来，他 们就能轮番贡献自己的长处”
当你不计较功劳 时就能成就大事
பைடு நூலகம்只有一项东西可以跟着追悼者回家而 不被埋葬，那就是逝者生前的品格
法则7
敬佩法则
人们只想跟随比自己强的领袖
通常一个人的领导能力越高，就会越快地 观察出别人身上的领导能力强弱 有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的 尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大 变革时，就能考验出他所受到的尊敬程度
领袖一定要知道他所知道的， 并且能够向他所认识的人清楚 表达这一点
只有领袖才能带出领袖
能栽培其他领袖的人 所具备的素质：
1. 顾全大局 2. 吸引潜在的领袖 3. 创造适合于领袖成 长的环境
他们如何成为领袖？ 自然的天赋 10% 危机所产生的结果 5% 其他领袖的影响 85%
领导力培训ppt课件
评价与反馈
对其他小组的汇报进行评价和 反馈，促进学员之间的交流和
学习。
行动学习法
项目选择
选择与领导力培训相关的实际项目或任务， 确保项目的实践性和挑战性。
项目总结
对项目实施过程进行总结，分析领导力在项 目中的作用和影响。
项目实施
组织学员分组进行项目实施，鼓励学员在项 目实践中发挥领导力作用。
经验分享
评估变革成果
在变革完成后，领导者应对变革成果进行全面评估，总结经验教训， 为未来的变革提供有价值的参考。
06
领导力培训方法与技巧
案例分析法
01
02
03
04
案例选择
选择具有代表性、与培训内容 紧密相关的案例，确保案例的
真实性和典型性。
案例呈现
通过PPT、视频等多种形式呈 现案例，使学员对案例有全面
智慧与判断力
智慧
具备广博的知识和丰富的经验，能够洞 察问题本质，提出富有创意的解决方案 。
VS
判断力
在复杂多变的情境中，保持清醒头脑，做 出明智的决策，引领团队走向成功。
03
领导力培养途径
自我认知与提升
领导力自我评估
培养自我意识
通过心理测试、360度反馈等方法， 全面了解自己的领导力优势和不足。
责任心与使命感
责任心
领导者需对团队、组织和社会负责， 勇于承担责任，关注团队成员的成长 和发展。
使命感
明确组织目标和愿景，激发团队成员 的共同使命感，为实现目标而努力。
激情与感染力
激情
领导者应热爱自己的事业，充满激情 ，为团队带来活力和动力。
感染力
通过积极的言行和情绪，传递乐观、 向上的态度，激发团队成员的积极性 和创造力。
对其他小组的汇报进行评价和 反馈，促进学员之间的交流和
学习。
行动学习法
项目选择
选择与领导力培训相关的实际项目或任务， 确保项目的实践性和挑战性。
项目总结
对项目实施过程进行总结，分析领导力在项 目中的作用和影响。
项目实施
组织学员分组进行项目实施，鼓励学员在项 目实践中发挥领导力作用。
经验分享
评估变革成果
在变革完成后，领导者应对变革成果进行全面评估，总结经验教训， 为未来的变革提供有价值的参考。
06
领导力培训方法与技巧
案例分析法
01
02
03
04
案例选择
选择具有代表性、与培训内容 紧密相关的案例，确保案例的
真实性和典型性。
案例呈现
通过PPT、视频等多种形式呈 现案例，使学员对案例有全面
智慧与判断力
智慧
具备广博的知识和丰富的经验，能够洞 察问题本质，提出富有创意的解决方案 。
VS
判断力
在复杂多变的情境中，保持清醒头脑，做 出明智的决策，引领团队走向成功。
03
领导力培养途径
自我认知与提升
领导力自我评估
培养自我意识
通过心理测试、360度反馈等方法， 全面了解自己的领导力优势和不足。
责任心与使命感
责任心
领导者需对团队、组织和社会负责， 勇于承担责任，关注团队成员的成长 和发展。
使命感
明确组织目标和愿景，激发团队成员 的共同使命感，为实现目标而努力。
激情与感染力
激情
领导者应热爱自己的事业，充满激情 ，为团队带来活力和动力。
感染力
通过积极的言行和情绪，传递乐观、 向上的态度，激发团队成员的积极性 和创造力。
领导力培训ppt课件
创新与学习能力
学习意愿
领导者应有强烈的学习意愿和学习能力， 持续学习新知识、新技能和新观念，不断
提升自己的综合素质。
创新思维
领导者需要具备创新思维和创新能 力，不断探索新的思路和方法，推
动组织变革和发展。
A
B
C
D
实践探索
领导者应鼓励团队成员进行实践探索和创 新尝试，从实践中学习和总结经验教训， 不断完善和提升自己。
决策并承担责任。
沟通能力
倾听技巧
领导者应善于倾听他人的意见和建议 ，理解他人的需求和关切。
表达清晰
领导者需要能够清晰、准确地表达自 己的想法和意图，以便有效地传达信 息。
反馈与调整
领导者应根据他人的反馈及时调整自 己的沟通方式和策略，以确保信息的 有效传递。
建立信任
领导者应通过诚信、透明和尊重他人 来建立信任，从而建立良好的沟通基 础。
知识整合
领导者需要能够将不同领域的知识和信息 进行整合和重构，形成新的认知和理解。
04
领导力在组织管理中的应 用
制定并执行战略愿景
确定组织使命与价值观
明确组织存在的意义、目标和所秉持的价值 观念。
制定战略愿景
基于使命、价值观及环境分析，制定清晰、 具有挑战性的战略愿景。
分析内外部环境
了解行业趋势、市场需求、竞争态势及内部 资源能力。
优秀领导者特质
诚实正直
优秀领导者具备高度的诚信和 道德标准，以身作则，赢得团
队成员的信任和尊重。
远见卓识
优秀领导者具备敏锐的洞察力 和前瞻性，能够预见未来趋势 ，为组织制定长远的发展规划 。
激励能力
优秀领导者擅长激发团队成员 的积极性和创造力，通过鼓励 、支持和认可，帮助员工实现 自我价值。
2024版领导力培训ppt课件完整版
2024领导力培训ppt课件完整版contents •领导力概述与重要性•沟通技巧与团队建设•决策能力与战略规划•变革管理与适应能力提升•情商培养与自我管理•绩效评估与持续改进目录领导力概述与重要性01CATALOGUE领导力定义及核心要素领导力定义领导力是指在特定情境中，领导者通过影响和激励他人，实现个人和团队目标的能力。
核心要素包括领导者的愿景规划、决策能力、沟通技巧、团队建设、激励与授权等方面。
优秀领导者具备特质战略眼光团队协作关注未来，制定并实施长远发展规划。
强化团队精神，促进跨部门合作。
诚信正直创新思维学习能力树立榜样，赢得团队信任和尊重。
鼓励创新，应对变革与挑战。
持续学习，提升自我及团队综合素质。
领导力对企业发展影响提升员工满意度和忠诚度优秀领导者能够创造积极的工作氛围，提高员工满意度和忠诚度，降低人员流失率。
增强企业凝聚力和竞争力领导者通过有效的沟通和协调，增强企业内部凝聚力，提升企业在市场中的竞争力。
促进企业可持续发展具备战略眼光的领导者能够引领企业不断创新，实现可持续发展。
本次培训目标与预期成果培训目标提高学员对领导力的认识和理解，培养学员的领导技能和素质，为学员成为优秀领导者奠定基础。
预期成果学员能够掌握领导力的基本理论和实践技巧，提升个人领导魅力；学员能够运用所学知识解决实际工作中的问题，提高团队绩效；学员能够建立广泛的人际关系网络，为职业发展搭建平台。
沟通技巧与团队建设02CATALOGUE明确沟通目标倾听技巧表达清晰反馈确认有效沟通技巧及实践应用01020304在沟通前明确目标，确保信息准确传递。
积极倾听他人意见，理解对方需求，避免误解。
用简洁明了的语言表达观点，减少歧义。
沟通后确认双方理解一致，确保信息有效传递。
团队协作原则和方法论明确团队共同目标，激发团队凝聚力。
根据成员特长合理分工，提高工作效率。
建立相互信任的氛围，促进团队协作。
保持团队成员间良好沟通，及时解决问题。
领导力培训课件ppt
保变革顺利推进。
变革风险管理
识别和评估变革过程中可能出现 的风险，并采取相应的措施进行
预防和应对。
高层领导力发展
战略眼光与决策能力
01
培养高层领导的战略眼光和决策能力，使其能够制定并实施有
效的战略计划。
团队建设与领导能力
02
提高高层领导的团队建设和领导能力，使其能够带领团队实现
目标。
自我管理与发展能力
团队建设
总结词
团队建设是领导力的关键要素之一，它涉及到激发团队成员的潜力，促进团队合 作和共同成长。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，促进他们的个人和职业发展。他们需 要建立积极的团队文化，促进团队合作和沟通，解决冲突和建立共识。领导者还 需要学会授权和培养团队成员的领导能力，以促进团队的可持续发展。
04
领导力发展与提升
自我评估与反思
自我认知
了解自己的优势、劣势、价值观 和目标，以便更好地发挥领导力 。
反思与总结
定期回顾自己的领导实践，总结 经验教训，不断改进。
学习与实践
学习新知识
通过阅读、培训、研讨会等方式，不 断学习领导力相关的理论和实践。
实践锻炼
将所学知识应用到实际工作中，通过 实践提升领导力。
领导者在组织中扮演着榜样和引导者 的角色，他们的行为和态度对团队成 员产生深远的影响。
领导力可以激发团队成员的潜力，提 高他们的积极性和工作表现，从而提 升整个组织的绩效。
领导力的基本素质
决策能力
沟通能力
领导者需要具备快速、准确、明智的决策 能力，能够在复杂和不确定的情境中做出 正确的选择。
领导者需要善于沟通，能够清晰地表达自 己的想法和意图，并有效地倾听和理解他 人的观点和需求。
变革风险管理
识别和评估变革过程中可能出现 的风险，并采取相应的措施进行
预防和应对。
高层领导力发展
战略眼光与决策能力
01
培养高层领导的战略眼光和决策能力，使其能够制定并实施有
效的战略计划。
团队建设与领导能力
02
提高高层领导的团队建设和领导能力，使其能够带领团队实现
目标。
自我管理与发展能力
团队建设
总结词
团队建设是领导力的关键要素之一，它涉及到激发团队成员的潜力，促进团队合 作和共同成长。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，促进他们的个人和职业发展。他们需 要建立积极的团队文化，促进团队合作和沟通，解决冲突和建立共识。领导者还 需要学会授权和培养团队成员的领导能力，以促进团队的可持续发展。
04
领导力发展与提升
自我评估与反思
自我认知
了解自己的优势、劣势、价值观 和目标，以便更好地发挥领导力 。
反思与总结
定期回顾自己的领导实践，总结 经验教训，不断改进。
学习与实践
学习新知识
通过阅读、培训、研讨会等方式，不 断学习领导力相关的理论和实践。
实践锻炼
将所学知识应用到实际工作中，通过 实践提升领导力。
领导者在组织中扮演着榜样和引导者 的角色，他们的行为和态度对团队成 员产生深远的影响。
领导力可以激发团队成员的潜力，提 高他们的积极性和工作表现，从而提 升整个组织的绩效。
领导力的基本素质
决策能力
沟通能力
领导者需要具备快速、准确、明智的决策 能力，能够在复杂和不确定的情境中做出 正确的选择。
领导者需要善于沟通，能够清晰地表达自 己的想法和意图，并有效地倾听和理解他 人的观点和需求。
领导力培训教材PPT(共 45张)
领导力就是影响力
领导力与权力无关 领导力的实质是影响
领导力就是影响力
领导力是一种影响力，或叫做对人们施 加影响的艺术过程，从而使人们心甘情 愿地为实现群体或组织的目标而努力。
领导力的核心
是你能够影响多少人 而不是你的权力有多大 真正的领导力不可能通过奖赏、 指定和指派而获取，领导力只能来源于 影响力，不可能由外人授予。
员工往往通过观察他们的领导，决定如何与他人相 处，如何制定工作计划，如何自我管理以及如何面对压力。
坚持公正
有位哲人说过：“人不一定能使自己伟大，但一定能 使自己崇高。”或者，你不一定能使自己崇高，但请一定 使自己公正。
不公正的领导会导致员工彼此之间的妒忌，员工对组 织的埋怨，甚至是消极怠工、恶意破坏等极端行为。
奖赏
惩罚
合法
专家
参考（如流行偶像）
一、领导是什么
领导者在内心深处是个人目标 管理者要达成的是群体目标 优秀的领导人将群体目标转化为个人的追求
“因 人 成 事”
依靠 别人 成就 事功
二、领导与管理有什么不同
目标态度： 对工作的观念：
管理者
非个人化
整合众意见 做理性决策
领导者
个人化 创造目标
高风险 直觉的决策
领导力
吕琢 2017年9月
领导： 正面——《资治通鉴》 司马光
统御： 反面——《长短经》 赵蕤
一、领导是什么 二、领导与管理有什么不同 三、领导的理论 四、我是怎样的领导？ 五、我该怎样领导？
一、领导是什么
在一特定情况下，为影响一人或一群人之行
为，使其趋向于达成某种群体目标之人际互
动程序。
权力来源：
领导力的定义
领导力即获得追随者的能力 领导力不仅是领导者的能力 领导力通过事件发生并延续 非权力性影响力更能体现领导力 领导力伴随着风险和挑战
企业领导力培训PPT课件
领导者需要善于分析问题，识 别问题的本质和关键因素，以
便做出明智的决策。
制定方案
领导者需要制定多种可行的解 决方案，并评估每种方案的优 缺点，最终选择最优方案。
承担风险
领导者需要有承担风险的勇气 和胆识，以便在面临挑战时果
断决策。
沟通能力
倾听能力
表达能力
领导者需要善于倾听他人的意见和建议， 以便更好地理解团队成员的需求和想法。
01
遵循战略导向、高效运作、灵活适应等原则，设计符合企业发
展需求的组织架构。
部门与岗位职责明确
02
清晰界定各部门和岗位的职责与权限，确保企业内部协同高效
。
优化组织架构
03
根据企业战略调整和市场变化，适时调整组织架构，保持企业
竞争力。
人才选拔与培养机制
人才选拔标准
建立科学的人才选拔标准，注重 能力、潜力、品德等多方面的考
进团队协作，提高团队整体绩效。
03
整合团队资源
领导者应整合团队内外的资源，包括人力、物力、财力等，确保团队拥
有足够的支持以应对挑战和完成任务。同时，要优化资源配置，提高资
源利用效率。
06
总结与展望
本次培训成果回顾
领导力理论掌握
参训者对领导力的定义 、内涵和重要性有了更 深入的理解。
领导力技能提升
企业领导力培训PPT课件
目录
• 领导力概述 • 领导力核心技能 • 领导力提升方法 • 领导力在企业管理中应用 • 领导力挑战及应对策略 • 总结与展望
01
领导力概述
领导力定义与重要性
领导力定义
领导力是一种能力，能够激励和 引导团队成员朝着共同目标努力 ，并在这个过程中实现个人和团 队的成长。
便做出明智的决策。
制定方案
领导者需要制定多种可行的解 决方案，并评估每种方案的优 缺点，最终选择最优方案。
承担风险
领导者需要有承担风险的勇气 和胆识，以便在面临挑战时果
断决策。
沟通能力
倾听能力
表达能力
领导者需要善于倾听他人的意见和建议， 以便更好地理解团队成员的需求和想法。
01
遵循战略导向、高效运作、灵活适应等原则，设计符合企业发
展需求的组织架构。
部门与岗位职责明确
02
清晰界定各部门和岗位的职责与权限，确保企业内部协同高效
。
优化组织架构
03
根据企业战略调整和市场变化，适时调整组织架构，保持企业
竞争力。
人才选拔与培养机制
人才选拔标准
建立科学的人才选拔标准，注重 能力、潜力、品德等多方面的考
进团队协作，提高团队整体绩效。
03
整合团队资源
领导者应整合团队内外的资源，包括人力、物力、财力等，确保团队拥
有足够的支持以应对挑战和完成任务。同时，要优化资源配置，提高资
源利用效率。
06
总结与展望
本次培训成果回顾
领导力理论掌握
参训者对领导力的定义 、内涵和重要性有了更 深入的理解。
领导力技能提升
企业领导力培训PPT课件
目录
• 领导力概述 • 领导力核心技能 • 领导力提升方法 • 领导力在企业管理中应用 • 领导力挑战及应对策略 • 总结与展望
01
领导力概述
领导力定义与重要性
领导力定义
领导力是一种能力，能够激励和 引导团队成员朝着共同目标努力 ，并在这个过程中实现个人和团 队的成长。
领导力培训ppt课件
实践锻炼
积极参与各种领导力实践机会，如团 队管理、项目负责等。
模仿习
观察和学习优秀领导者的行为和思维 方式。
创新思维
培养创新意识和创新领导能力，不断 探索新的领导方法和策略。
寻求反馈与指导
反馈机制
建立有效的反馈机制，了解下属、同事和上 级对自己的看法和建议。
指导与教练
寻求导师或教练的帮助，接受专业的指导和 培训。
沟通与交流
积极参与团队讨论和分享，与他人交流领导 心得和经验。
接受批评与建议
保持开放心态，接受他人的批评和建议，从 中学习和成长。
持续改进与提升
01
持续学习
不断学习新知识，提升自己的专业 素养和领导能力。
创新实践
勇于尝试新的领导方法和策略，不 断优化自己的领导实践。
03
02
总结与反思
定期总结自己的领导实践，发现不 足并制定改进计划。
服务型领导
总结词
以服务团队成员为核心，关注他们的需求和发展。
详细描述
服务型领导注重关心和支持团队成员，致力于为他们提供良好的工作环境和发展机会。他们相信通过满足团队成 员的需求，可以实现整个组织的成功。
交易型领导
总结词
强调与团队成员进行公平交易，以达成 明确的目标。
VS
详细描述
交易型领导与团队成员建立一种互惠的关 系，通过明确的协议和奖励机制来激励团 队成员完成任务。这种领导风格适用于目 标明确、短期项目或任务。
培养领导力
通过培训和实践经验，培养和 发展员工的领导力。
评估领导力
通过评估工具和反馈机制，了 解员工的领导力水平和改进方 向。
优化领导风格
根据不同的情境和团队特点， 优化领导者的行为和风格。
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薪酬不理想
- 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差
雇员风险
离职理由 其它:
- 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展
人力资源之全球目标前三名
60
50
40
30
20
58%
10
40%
领导力管理 -
人才识别，保留，职务继任与人才培养
改变人才战略的重点
不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大
吸引人才
认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境
现有领导人选之状况-领导荒
• 无经验 • 选择少 • 其他公司亦感到兴趣 • 昂贵 • 承担力不足 • 观望
挑战-如何快速培养领导人
• 自外处选择人才 • 发展公司本身之人才
领导能力发展
• 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训
候选人与岗位的搭配
• 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “安全”：以前从事过一次 • 75% “可能”: 以前做过大部分类似工作 • 50% “有风险”: 以前做过一半类似工作
• 经理，前辈及小组之成员必须符合
– 规划发展行动指标
• 如何获得技巧/知识 • 应用技巧/知识 • 评价应用之结果
– 确认额外加强及发展方案
• 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上
• 证实发展工具的有效及成功
好处
• 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立
接班人计划的过程
指出潜在 接班人人选
评价
加速发展其长才
管理阶层审核
成功之流程
成功之关键
发展之流程是否符合下列要件？
• 结合企业所需？ • 最高之整合性？ • 反映客户所需？ • 提供全部之步骤？ • 正确之雏形，实际之工具？ • 提供不同学习训练所需？ • 确保想要之结果？ • 拥有流程指标？
快速培养具有潜能之候选人
发展潜在的候选者领导力的方法
• 特别项目团队的领导者或成员 • 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 • 任命为高级领导人的执行助理 • 分散和下放决策权 • 短期岗位轮替或换岗 • 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 • 从零开始从事新的项目 • 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 • 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 • 从一个机构调动到另一个机构工作
工作环境质量/职业满意度:
- 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司
雇员风险
离职理由
工作/生活问题:
- 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排
依据我的未来而不是过去评判我
--- David Ulrich
由接班人规划发展领导能力
传统假设
固定的工作 稳定的企业策略 稳定的组织架构 垂直的升迁 承诺式升迁 训练=发展 人力资源部门之责任 指定人才
事实环境
动态性的工作 策略快速的改变 组织架构因环境改变 垂直及水平的升迁 策略性选才 训练+发展 经营者之责任 发展人才
• 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什
么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理/责任
快速培养具有潜能之候选人
一群可被发展为管理阶层之候选人
最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者
Non-exempt and Individual Contributors
21世纪的管理人才
管理人才改换工作的速度加快
管理人才对现雇主忠诚度降低
现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高
企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素
大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案
－－Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学
雇主风险
必要的领导能力
• 策略之准确性 • 远景/执著 • 卓越的执行力 • 文化领导力 • 学习倾向 • 合作及结盟 • 领导力之改变
保有人才的挑战
• 75%采用“防卫性的生涯管理方式” • 58%+在同一个职位中所待的时间少于五年 • 领导能力的培养 • 财务能力的成功可促使人员提前退休或从
事其他的生涯规划
快速培养具有潜能之候选人
• 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁
• 快速培养具有潜能之候选人之成员
– 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证
接班人发展流程
建立成功常模 给特定管理阶层
37%
0
发展领导人 之才能
招募及选择 结合全球目标 由素质之员工 策略及员工之表现
人才需求
行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限
只有高素质人才才是引发改变的关键
现代企业环境
• 混乱 • 紧张的竞争环境 • 成长或消退 • 不足之资源 • 成本压力 • 持续的改变 • 文化冲击
三类最大的风险
以下人员增加了员工离职率: - 潜力大的员工30% - 信息系统分析员20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50%
一般的离职率为10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加
数据来源： 公司领导力委员会
雇员风险
离职理由
按重要性顺序:
- 工作环境的质量 - 工作/生活问题 - 薪酬不理想
衡量并监控 成功
远景、价值、企业策略 成功关键因素
评价及诊断
执行发展 计划
பைடு நூலகம்
从分配的工作上 决定候选人之
发展步骤
最好的发展策略
发展需求
•工作挑战
•职能
•组织知识 发展策略
•管理人员的消极个性特 点（Executive Derailers）
•工作及团体分配工作 •训练
•短期的经验
•专业的辅导
启发性的支援
- 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差
雇员风险
离职理由 其它:
- 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展
人力资源之全球目标前三名
60
50
40
30
20
58%
10
40%
领导力管理 -
人才识别，保留，职务继任与人才培养
改变人才战略的重点
不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大
吸引人才
认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境
现有领导人选之状况-领导荒
• 无经验 • 选择少 • 其他公司亦感到兴趣 • 昂贵 • 承担力不足 • 观望
挑战-如何快速培养领导人
• 自外处选择人才 • 发展公司本身之人才
领导能力发展
• 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训
候选人与岗位的搭配
• 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “安全”：以前从事过一次 • 75% “可能”: 以前做过大部分类似工作 • 50% “有风险”: 以前做过一半类似工作
• 经理，前辈及小组之成员必须符合
– 规划发展行动指标
• 如何获得技巧/知识 • 应用技巧/知识 • 评价应用之结果
– 确认额外加强及发展方案
• 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上
• 证实发展工具的有效及成功
好处
• 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立
接班人计划的过程
指出潜在 接班人人选
评价
加速发展其长才
管理阶层审核
成功之流程
成功之关键
发展之流程是否符合下列要件？
• 结合企业所需？ • 最高之整合性？ • 反映客户所需？ • 提供全部之步骤？ • 正确之雏形，实际之工具？ • 提供不同学习训练所需？ • 确保想要之结果？ • 拥有流程指标？
快速培养具有潜能之候选人
发展潜在的候选者领导力的方法
• 特别项目团队的领导者或成员 • 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 • 任命为高级领导人的执行助理 • 分散和下放决策权 • 短期岗位轮替或换岗 • 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 • 从零开始从事新的项目 • 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 • 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 • 从一个机构调动到另一个机构工作
工作环境质量/职业满意度:
- 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司
雇员风险
离职理由
工作/生活问题:
- 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排
依据我的未来而不是过去评判我
--- David Ulrich
由接班人规划发展领导能力
传统假设
固定的工作 稳定的企业策略 稳定的组织架构 垂直的升迁 承诺式升迁 训练=发展 人力资源部门之责任 指定人才
事实环境
动态性的工作 策略快速的改变 组织架构因环境改变 垂直及水平的升迁 策略性选才 训练+发展 经营者之责任 发展人才
• 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什
么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理/责任
快速培养具有潜能之候选人
一群可被发展为管理阶层之候选人
最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者
Non-exempt and Individual Contributors
21世纪的管理人才
管理人才改换工作的速度加快
管理人才对现雇主忠诚度降低
现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高
企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素
大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案
－－Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学
雇主风险
必要的领导能力
• 策略之准确性 • 远景/执著 • 卓越的执行力 • 文化领导力 • 学习倾向 • 合作及结盟 • 领导力之改变
保有人才的挑战
• 75%采用“防卫性的生涯管理方式” • 58%+在同一个职位中所待的时间少于五年 • 领导能力的培养 • 财务能力的成功可促使人员提前退休或从
事其他的生涯规划
快速培养具有潜能之候选人
• 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁
• 快速培养具有潜能之候选人之成员
– 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证
接班人发展流程
建立成功常模 给特定管理阶层
37%
0
发展领导人 之才能
招募及选择 结合全球目标 由素质之员工 策略及员工之表现
人才需求
行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限
只有高素质人才才是引发改变的关键
现代企业环境
• 混乱 • 紧张的竞争环境 • 成长或消退 • 不足之资源 • 成本压力 • 持续的改变 • 文化冲击
三类最大的风险
以下人员增加了员工离职率: - 潜力大的员工30% - 信息系统分析员20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50%
一般的离职率为10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加
数据来源： 公司领导力委员会
雇员风险
离职理由
按重要性顺序:
- 工作环境的质量 - 工作/生活问题 - 薪酬不理想
衡量并监控 成功
远景、价值、企业策略 成功关键因素
评价及诊断
执行发展 计划
பைடு நூலகம்
从分配的工作上 决定候选人之
发展步骤
最好的发展策略
发展需求
•工作挑战
•职能
•组织知识 发展策略
•管理人员的消极个性特 点（Executive Derailers）
•工作及团体分配工作 •训练
•短期的经验
•专业的辅导
启发性的支援