国际市场营销第12章 国际营销组织[精]

公司总经理
研究与开发
营销
生产
财务
人事
国内营销
产品A 产品B 产品C
国外营销
产品A 产品B 产品C
国内生产
产品A 产品B 产品C
国际生产
产品A 产品B 产品C
全球职能组织结构
• 优点：
– 每个部门只担任某一职能方面的管理，专业性强； – 可以减少管理层次，避免机构和人员的重叠；
• 缺陷：
– 高度的专业化分工给相互独立的专业管理部门之间的 沟通和联系带来一定困难；
– 能实现在某一地区范围内的企业资源共享；
– 各地区事业部能较好地根据本地区的具体情况进行自 主决策
• 缺陷：
– 当企业业务种类增多时，地区组织结构难以协调多种 产品或多种业务的经营活动；
– 各地区都要设置相似的职能机构，而且对管理人员的 需求量也增大；
– 容易形成地区本位主义
• 适用于产品多样化程度较低、主要以生产少数几 种产品为中心的专业型企业
• 每个地区事业部都是一个利润中心，具有较高的 独立性，负责企业在该地区所有经营活动的计划 和控制，对该地区的生产营销活动有自主决策的 权力，并直接向总经理汇报。
公司总部参谋部门
公司总经理
地区 A
地区B
地区C
国家A
国家B
国家C
全球地区组织结构
• 优点：
– 各地区是独立的利润中心，减少了总部协调和管理的 工作；
– 有利于培养具有专门知识和经验的海外经营活动的管理 者和经营者
• 局限性：
– 国际业务部的集权管理难以适应分散经营的需要； – 国际业务部与国内业务部之间容易发生利益冲突
• 国际业务部组织一般适合于产品品种较少、产品标 准化程度较高、技术稳定、地区分布不是很广的企 业。
4、全球组织
• 全球组织结构就是企业不再把全部业务活 动区分为国内业务和国外业务，而是把整 个世界市场视为一个统一的大市场来开展 营销活动，企业在全球范围内来考虑其资 源配置。
企业组织结构必须 和企业战略相适应
二、企业组织结构的演进阶段
• 1. 出口部组织－－直接出口战略
• 2. 独立的海外子公司组织－－海外直接投 资初期
• 3. 国际业务部组织－－海外直接投资战略
• 4. 全球组织－－全球市场战略
1、出口部组织
• 在间接或被动的出口阶段，产品出口在全部业务 中所占比重很小，出口业务主要委托给中间商进 行，企业没有必要设立专门的出口机构，仅在国 内营销部门内成立一个专门小组来处理相关的出 口事务；
全球产品组织结构
波音公司
公司总部
民
军
用
用
客
飞
机
机
部
部
宇 航 部
直 升 飞 机 公 司
计
威
算
奇
机
塔
服
公
务
司
公
司
工
海
程
和
洋
建
筑
公
公
司
司
• 优点：
– 各产品事业部直接面对市场，有利于及时抓住市场机会， 在市场信息的收集方面也更具有针对性；
– 一种产品的生产、营销等可以在全球范围内进行协调；
– 日常经营决策权下放给各部门，减少了高级管理层的内 部协调负担；
总公司参谋部门
公司总经理
国内事业部A
国内事业部B
国际（业务）部
海外子公司A
海外子公司B
海外子公司C
• 设置国际业务部统一负责管理控制海外业务的好处：
– 与国内业务分离，国际业务部可专心于海外市场信息的 收集和海外市场的开拓；
– 有利于协调分散在不同国家和地区的海外经营活动，进 行资源的综合配置，实现协同效应；
– 各产品事业部都是独立核算的单位，有利于强化部门间 的竞争意识
• 缺陷：
– 职能机构重复设置，管理成本提高； – 对事业部负责人的要求较高，多面手； – 各部门独立性较高，资源难以共享
• 适用于规模较为庞大、产品系列复杂、各产品的生 产营销等差异较大的企业
3. 全球地区组织结构
• 根据企业经营的地区范围，将其在全球的业务划 分为若干个地区事业部，每个地区事业部负责管 理该区域范围内所有产品的生产经营活动以及各 项职能工作。
• 随着出口业务比重的增大，出口对企业的重要性 增强，此时企业会将出口业务从国内销售部中独 立出来，设置专门的进出口部来处理进出口业务， 成为与其他职能部门地位同等的机构。
• 出口部的主要任务是国际市场信息的搜寻、海外 市场的开拓、办理有关出口的各种事务、聘任并 监督代理商等
国际业务部组织结构图
• 公司的总体战略规划仍由最高管理层进行，而具 体某种产品的计划则由各个产品事业部进行。每 个产品事业部都是一个利润中心，具有较高的独 立性，拥有一套完整的职能机构。
公司总部参谋部门
公司总经理
产品事业部A
产品事业部B
产品事业部C
生产
Байду номын сангаас
营销
（国内、国外） （国内、国外）
财务 （国内、国外）
人事 （国内、国外）
4. 全球矩阵组织结构
• 不是以职能、产品或地区等要素中的某一个单一 要素作为划分部门、设置机构的基准，而是以其 中的某两个要素作为两个同等的中心构成二元矩 阵组织结构模式。在实践中，一般以产品和地区 为基准的情况比较多，即既有产品事业部也有地 区事业部，两者处于同等地位，共同对企业的经 营活动进行管理和控制
三、全球组织结构模式
• 1. 全球职能组织结构 • 2. 全球产品组织结构 • 3. 全球地区组织结构 • 4. 全球矩阵组织结构
1. 全球职能组织结构
• 以管理的职能分工为基础，把相同或相近 的职能组合在一起设置为一个管理部门， 来组织全球范围内的生产经营活动。如： 营销职能部门负责各种产品在全球范围内 的营销活动
– 各部门间容易产生摩擦，企业高层管理的内部协调负 担较重；
– 各部门都不直接对企业利润负责，不利于强化部门间 的竞争意识，且容易出现相互推诿责任的现象
• 一般适用于企业规模相对较小、产品品种不多、 市场不确定性较低、高级管理层能力较强的企业
2. 全球产品组织结构
• 以产品类别作为分工基础，把市场特征相同或相 似的产品组合在一起设置为一个部门，即产品事 业部，分别负责该类产品在全球范围内的全部经 营活动。
第十二章 国际营销组织
一、企业组织结构与企业战略
• 1. 美国学者钱德勒提出“结构跟紧战略”，认为 企业组织结构与企业战略之间存在着一种对应关 系，随着企业战略的变化，企业的组织结构也要 随之变化
• 2. 美国哈佛大学教授弗农也认为： （1）当特定产品的市场发生变化时，该产品的有
关战略必须作出适当调整，从而企业的组织结构 也必须进行相应的调整 （2）与一种产品的生产经营相适应的组织结构形 式，可能对另一种产品来说是不合适的。