陕煤化集团管理信息化系统项目计划 V0.2

版本所有：陕西际融信息科技有限公司保密级别：■普通□保密□机密陕煤化集团管理信息化系统项目计划版本记录客户签字确认目录1项目介绍 (4)1.1项目背景 (4)1.2项目目标 (4)1.3项目范围 (5)1.3.1人力资源优化工作范围 (5)1.3.2应用软件实施范围 (6)1.4假设和约束 (7)2项目过程定义与工作方法 (8)2.1项目实施策略 (8)2.2项目生命周期模型 (10)2.3项目过程活动裁剪表 (11)2.4项目里程碑 (11)2.5项目工作环境 (12)3工作计划与交付 (12)3.1项目主计划 (12)3.2项目交付物及内容定义 (19)3.3评审计划 (20)4项目组织与管理 (20)4.1项目组织结构 (20)4.2角色和职责 (23)4.3项目监控管理 (23)4.4项目计划调整策略和时机 (24)5资源投入 (24)5.1项目工作量估算 (25)5.2软硬件资源 (25)6项目风险管理 (25)6.1项目风险管理策略 (25)6.2项目风险管理计划 (26)7下属其他计划 (26)1项目介绍1.1项目背景项目名称：陕西煤业化工集团有限责任公司管理信息系统项目任务提出者：陕西煤业化工集团有限责任公司用户：陕西煤业化工集团有限责任公司及其下属子公司项目提出的背景：2011年8月，陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简称“陕煤集团”）通过了《陕西煤业化工集团有限责任公司管理纲要》（以下简称“管理纲要”）。

管理纲要中清晰的描述了对陕煤集团未来的管理规划和管控思路，提出要“根据集团公司的发展战略，建立精干高效、科学发展、符合产业特点的组织体系和运行机制，使陕煤化集团成为体制科学、机制灵活、管理规范、运营高效、具有国际竞争力的大型企业集团”，在管控思路上，要按照“强化总部，做实板块，激活三级”的管理思路，合理界定集团管理层级，科学确立各级职能定位，实现总部有控制力，板块有使命感，三级有执行力，并要求依据有关政策法规，借鉴国内外先进企业集团管理经验，集团公司以产权为纽带，以行使重大决策、选择经营者和资产收益三项权利为基础，对所属企业实现管控。

1.2项目目标建立覆盖全集团的基本管控体系，实现对核算、资金和人力的集中管控，以规范企业行为、提高管理水平、加强总部的控制力和下属单位的执行力；能满足集团公司在组织结构调整、企业兼并重组、业务变化调整所带来的管控变化需求，以建立随机应变的企业组织，适应内外部环境变化的需要；能实现核算、资金和人力具体业务管理粒度的收放调整和控制，以便合理的集权和分权，即保证总部的控制力，又要给予各板块及子公司自主性和发挥空间；建立和健全集团公司的统一IT架构，实现核算、资金、人员等信息的数据集中、集团内流动和共享，满足财务、核算、资金、人力等各子系统应用间的相互集成。

1.3项目范围1.3.1人力资源优化工作范围组织范围本项目人力资源优化工作的组织范围限于陕煤化本部及其下属十三个板块公司（包括化工事业部），每一板块公司使用统一的一套流程。

陕煤化下属十三个板块公司（包括化工事业部）具体包括：陕西煤业股份有限公司、化工事业部、陕西煤业化工建设（集团）有限责任公司、西安重工装备制造集团有限公司、陕西钢铁集团有限公司、陕西煤业化工技术研究院有限责任公司、陕西煤业化工实业集团有限公司、陕西生态水泥股份有限公司、西安开源国际投资有限公司、陕西煤炭运销（集团）有限公司、陕西煤业化工物资集团有限公司、陕西煤业化工集团陕南投资开发有限公司、陕西省铁路投资（集团）有限公司。

业务范围本次项目涉及的具体工作内容如下：1.3.2应用软件实施范围组织范围本项目应用软件（人力资源系统、核算管理系统、资金管理系统）的组织范围限于集团总部、12个板块集团及事业部（陕煤股份除外）及下属的3级子分公司。

陕煤化下属十二个板块公司（包括化工事业部）具体包括：化工事业部、陕西煤业化工建设（集团）有限责任公司、西安重工装备制造集团有限公司、陕西钢铁集团有限公司、陕西煤业化工技术研究院有限责任公司、陕西煤业化工实业集团有限公司、陕西生态水泥股份有限公司、西安开源国际投资有限公司、陕西煤炭运销（集团）有限公司、陕西煤业化工物资集团有限公司、陕西煤业化工集团陕南投资开发有限公司、陕西省铁路投资（集团）有限公司。

业务范围本次项目所涉及的业务领域主要为：公共部分：包括对多集团、多组织、国际化的支持，应用协同；财务核算：包括总账、固定资产、费用预算、合并报表；资金管理：包括账户管理、现金管理、银企直联、付款排程、商业汇票、资金结算、资金调度、资金计划；人力资源管理：包括组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、薪酬管理、人力资本规划、HR分析报表。

1.4假设和约束本项目能否按计划、高质量的完成，将取决于如下项目的假设前提是否成立：(1)目标范围假设本项目基于1.2及1.3所述目标范围制定，如项目目标和范围有所变化，则需要相应对本项目计划进行调整以适应变化。

(2)反馈与配合客户及陕煤化向项目组提供的信息应是真实、准确并完整的。

项目组将根据计划向陕煤化集团提交项目交付成果，陕煤化集团能在相关交付成果提交后，对于项目组提出的意见或要求应及时反馈或批准。

项目实施期间，如有新的可能影响项目进度的组织变更、人员变动等例外情况，客户及陕煤化将及时通知项目组，并和项目组共同探讨对项目的影响，寻求解决方案。

(3)客户参与本项目的客户方高层经理、项目经理、关键用户能积极参与本项目，组织范围内的公司/单位能按合同履行其在本项目中的义务。

特别是关键用户的条件和参与时间能够按照项目计划中第4节要求进行。

(4)必备资源条件项目所需现场办公场地，以及后勤设施（包括配置管理服务器、测试服务器、培训教室、网络、打印机、复印机、传真、电话、文具及其他办公室设备）能够满足5.3中的软硬件资源要求。

项目应用软件所需实施环境（软件、硬件基础设施）在实施前能按时到位。

2项目过程定义与工作方法本期实施的内容范围是建立和健全集团公司的统一IT架构平台。

实现核算、资金、人员等信息的数据集中、集团管控。

建设共四个部分，分别为集团多组织应用IT架构平台建设、集团核算管控平台建设、集团资金管控管理平台建设及集团人力管控平台资源。

本期实施主体范围是从陕煤化集团管理信息化系统需覆盖的集团公司总部、13大板块公司及事业部、44家三级子分公司全面推行。

根据实际调研情况确定5-6个板块单位进行先期应用。

板块单位暂定为：陕煤集团本部重装集团本部建设集团本部实业集团本部化工集团在陕化、陕焦或渭化选择一家2.1项目实施策略通过实施：建立统一、数据共享的财务核算体系和平台，实现及时准确的财务核算、提高经营业务的可视度，加强陕煤化集团的财务管控力度、强化财务管理的预测分析和决策支持职能，实现经营业务的事前预测、事中控制和事后分析的全面管理和控制。

方案架构的核心思想：财务管理：统一平台、整体规划、统一选型、分步实施；实现预算、结算和核算的协同联动，进行事前、事中、事后全过程管理；人力资源管理: 首先，需要选择合适的人力资源集团管控模式，理顺集团人力资源的管理职能与定位，明确人力资源的集权与分权的范围；其次，集团需要制定符合战略发展要求的人力资源规划，利用人力资源预算管控工具，有效落实人力资源战略，建立以能力素质模型为核心的人才“选用育留裁”的人才供应链机制，建立适合企业发展的组织管理、人员治理、人才规划、干部管理、科学薪酬、有效激励、培训发展等专业管理体系；最后，需要改变人力资源管理的手段，利用信息化技术及平台，加强集团人力资源的管控力度，实现基础数据集中共享、人力资源业务协同处理，提升管理效率和决策质量，满足集团对人力资源部门的要求，大大提升企业及员工的满意度。

系统集成：实现与少数已应用业务系统的平台数据集成；界面集成，实现与PORTAL的单点登录集成；建立主数据管理平台，实现多系统间的企业服务总线集成；平台开发：平台建模工具，可以在平台上构建核心板块的非实现业务系统；应用模型的二次开发业务；信息化建设实施策略：基础应用：基础服务，建立集团管控领域平台，实现财务集中核算系统上线，能够满足集团管理与业务运营的基本需要；可建立资金管理体系，建立集团资金池，实现基于绩效考虑管理体系的内部存款与信贷管理，资金计划与付款排程；利用平台对资金进行监控与调剂，确保集团日常经营管理资金的统筹规划。

还可建立费用预算管理体系，实现对业务单元的专业化管理；深度应用：可建立内部控制，绩效考核体系，与决策分析体系，通过内部控制确保制度与规范执行，提高经营效率与效益，通过绩效考核体系与决策分析体系将战略级管理、分析、监控能力进一步完善。

项目组内部管理策略:项目组专职工作人员必须在计划阶段内驻留煤业集团指定的办公地址，接受项目管理办公室的日常管理、考勤管理、项目管理。

整个项目由PMO进行整体领导，各部分资源的协调由项目经理与PMO具体沟通。

2.2项目生命周期模型本项目主要以标准产品实施为主，对于项目中可能出现的二次开发等研发工作，我们将按照标准的“瀑布模型”进行管理。

2.3项目过程活动裁剪表本项目在执行相应的过程活动中会严格按照际融公司以类项目进行标准化控制，活动裁剪表具体内容参照组织级一类项目活动管理。

2.4项目里程碑2.5项目工作环境甲方须在煤化工集团办公楼内安排不小于150平方米的办公局域给乙方作为日常办公区域，其中含可容纳10人的小型会议室；甲方需给乙方提供现场调试的服务器一台（或PC），配置要求不低于本次项目中产品要求的最低安装配置；在办公区域内提供可供连接集团内、外部的网络环境；在办公区域内提供必须的办公设施，如办公座椅、固定电话、无线路由、打印机及包含打印纸在内的各种耗材。

3工作计划与交付3.1项目主计划3.2项目交付物及内容定义3.3评审计划4项目组织与管理4.1项目组织结构项目组由陕煤化集团、思宇公司、用友、埃森哲四方联合组成，总体的组织结构图如下：其中，项目管理办公室（PMO）由各方项目经理、项目助理、配置及质量管理人员组成：专家组由关键用户、业务专家（咨询顾问）和技术专家组成：4.2角色和职责根据项目的实际情况，确定开发方的角色和相关角色职责。

4.3项目监控管理4.4项目计划调整策略和时机在项目计划的执行过程中如果发现项目的规模、进度、工作量、成本与实际情况比有较大的偏差，超过偏离阈值时，应当及时更新项目计划。

偏离阈值为项目实际运行的情况与当前计划的比较产生的可接受的偏离值。

偏离阈值的参考范围设定为30%，由项目组根据项目实际情况定义偏离阈值。

在项目的里程碑处（或阶段结束时），根据项目当前情况，对项目进行重新估计，修订项目计划。

5资源投入5.1项目工作量估算对项目进行整体估计；参见《估算表》中的相关内容，此处按阶段列出估计的结果。