娃哈哈营销案例分析

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可口可乐坚持两条腿走路
在以果粒奶优进军乳饮料市场后，可口可乐在中国又推 出首款清爽果汁饮料“美汁源10分V”，另外，可口可乐 在广东三水新建的其在中国最大的不含气饮料生产基地 也将在今年底正式投产，加速其在不含气果汁市场的扩 张。可口可乐中国已投资6亿元人民币在武汉启动其迄今 在中国投资额最高、生产设备全球最先进的不含气饮料 生产基地。嘉景荣（可口可乐大中华区高级市场总监 ） 表示，通过加速投资计划，扩充不含气饮料产品的种类 和产能，可口可乐中国不含气饮料市场发展将进入新阶 段。
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营销产品不断增加。现有乳饮料、饮用水、碳酸饮料、 果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品、 婴幼儿奶粉等9大类100多个品种产品。 营销范围不断扩大。在全国除台湾外的所有省、自治 区、直辖市均建立了销售分支机构，通过庞大的营销网 络使得娃哈哈产品畅销全国各地。
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2.如今中国饮料市场环境的新特点
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饮料市场进入品牌争霸 饮料行业并购持续不断 时期 • 重要的并购案包括雀巢 的系列收购、康师傅与 • 市场战、收购战，将逐 百事的结盟等等。众多 步演变为集团之间和品 的企业意图通过并购扭 牌之间的竞争，以品牌 转自身的被动低迷情况 为平台进行的资源整合 ，或者以此来达到自身 的品牌战将全面展开。 发展战略的一次调整。
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1、娃哈哈2002年至今这十年有怎样 的发展，十年中营销经历了怎样的变 化？
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娃哈哈近10年的发展是娃哈哈公司发展最快的10年， 产品结构多元化，每年都有10几个新产品推向市场，市 场越做越细，销售网络更加细化。10年的营销经历中最 主要的就联销体的建立，从过去单纯的依靠国营的糖酒 公司销售，到现在建立了一套全国7000多家经销商队伍， 上万家二批商的队伍，一个强大的销售网路，
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娃哈哈的发展阶段经历了三个不同的阶段
第一阶段：与国有糖酒批发公司及其下属的二、三级批 发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广 第二阶段：娃哈哈顺应时代变化，与各地市场中的大户 联手，编织起一个新的，无比灵活的市场网络。通过成 千上万个大小经销商，娃哈哈产品渗透到了大江南北的 每一个角落 第三阶段：淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路 线，编制自己的“联销体”网络
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4、如果你是可口可乐的市场总监， 面对娃哈哈不断地挑战，如何应对？
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可口可乐中国市场策略
其一，利益真金白银化 购物者在涉及到真金白银的时候是非常精明实际的，他 们在比较产品的价格和品质时，民族主义情绪往往会消 失得无影无踪。可口可乐的零售连锁网络掌控着国内市 场和分销渠道。可进行更多的促销活动占据中国市场。
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企业想在多方面进行扩张，对健力宝进行多元化经营， 可惜，这使健力宝走进了泥潭。 健力宝曾连续收购西北化工、河南宝丰酒业、华意电 器等企业，过多的投资让健力宝资金非常吃紧。1997年， 健力宝大厦落成，由于巨大的投资，导致公司资金流出 现危机，缺乏流动资金，也在很大程度上影响着健力宝 的正常发展，许多本该上市的新品也只能放在展览室。
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2பைடு நூலகம்
可口可乐大中华区公共事务及传播总监赵彦红表示，可 口可乐的含气饮料与不含气饮料目前的比例是7：3，含 气饮料依然是重头戏。“基数巨大的雪碧在去年获得19 ％的市场增速，十分惊人，且含气的雪碧也创新性推出 雪碧茶饮料，坚持两条腿走路，是可口可乐的竞争法 宝”。
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启示
1、正确评估品牌价值，注重创新。企业、品牌在与 时俱进的过程中，要坚持创新。如果不创新，再辉煌的 品牌也会没落，国内像这样的例子已经有很多。 2、企业的信誉、诚信很重要。健力宝在发展中已使 经销商、顾客多次失望，娃哈哈在立足自身谋求发展的 同时要能够带给客户、员工、消费者信心。 3、企业的能力匹配很关键。你想跑得更快，想做的 事情很多，但你必须考虑，你目前的能力能做什么，眼 前最重要的事情是什么。 娃哈哈必须考虑资金、人力资 源等各种能力的匹配问题。在恰当的时候做正确的事。
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健力宝实力有限，却希望借由体育营销助其重回巅 峰。体育营销可谓是最为烧钱的项目，不仅赞助费巨大， 同时还需要巨额的广告宣传投入和销售渠道配合，在这 个多元化的时代，单一的传播方式早已难以满足品牌宣 传的需要。与体育观的转变一样，消费者的心态也早已 发生变化，对于健力宝而言，想要再次成功，还是需要 在产品上进行提升
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5、合理支配资金。健力宝的失败很大一部 分原因是资金的缺失，娃哈哈在发展的同时要注 意资金缺口，在生产、销售方面推行以利润为导 向的低成本战略。从各方面激励员工，从各个方 面降低加工成本。由此实现整体销售逐年增长。
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6、政府对企业的发展有很大的影响，企业要 妥善处理好和政府的关系，可以招收本地的就业 人口，既可以降低成本，也能为政府缓解就业压 力。 7、娃哈哈在销售中制定广告策略时，可以 邀请具有观众缘、形象良好的明星代言，同时也 可以邀请在百姓中树立正面形象的社会公众代言， 增加产品的亲和感
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3、鉴于健力宝等企业的前车之鉴， 你认为娃哈哈营销方面应怎么做？
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从1984年诞生到1999年，健力宝走过了15年的繁荣 时期，将“民族情结”发挥到了极致，擎起了“抗击两 乐”的大旗。试图进军国际市场，成立美国和欧洲公司。 虽然始终将百事可乐和可口可乐作为市场上的直接竞争 对手，但健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接 针对“两乐”的市场竞争战略。1994年健力宝大举“杀 入”可口可乐老家美国时，也不过是雷声大，雨点小。 美国超市里根本看不见健力宝的身影
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另外，健力宝和政府的关系僵化，双方之间的矛盾无 法调和。李经纬认为，体制问题制约着健力宝的发展， 政府则表示，健力宝的经营状况从来没有汇报过。 由于缺乏品牌的维护，健力宝品牌价值也在迅速衰落。 健力宝被迫无奈，最后只能进行改制，浙江国投获得健 力宝75%的股份，从此，健力宝进入了“张海时代”。 张海上任之后，就立刻进行改革，放弃了运动饮料路线， 选择时尚饮料，连续推出多个新品牌，这也直接导致健 力宝的定位陷入模糊，缺乏核心的竞争力。
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如今中国饮料市场逐渐成熟，已有原先的卖 方市场转化为现在的买方市场，从最初的多品牌， 发展为现在饮料市场寡头垄断，几个大厂家瓜分 全国饮料市场，小品牌，地方品牌很难再成长。 中国人从最初的注重饮料的解渴功能，到现在的 追求口感，功效，品牌的转变。这也就要求企业 不断改进，以满足消费者的需求。
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健力宝的体制混乱一直存在，1986年进行改制的时候， 股权结构为广东健力宝占据60%，澳门南粤集团占10%， 香港顺明企业占5%，广信企业占15%，这也让健力宝成 为了一个独特的外资型国企。李经纬为厂长、书记和工 会主席于一身，缺乏制约的约束。 与此同时，国内其他饮料企业的竞争，也让健力宝的 市场份额越来越少。健力宝在成长初期，销售主要依靠 传统途径，没能建立起现代化的销售渠道，等到李经纬 想要建立的时候，却发现早已是心有余而力不足。资金 链的断裂，已无法进行更多投资。
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2002年，进军童装业，推出绿色环保童装，这标志着娃 哈哈向跨行业经营和多元化发展迈出了第一步。 2003年10月投资4000万元兴建的娃哈哈童装基地于投入 使用 2004年至今，实施“全面创新”战略，在产品、设备、 管理等方面进行全方位创新，向多元化迈进 2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶 粉。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。 推出当年，该奶粉即荣获“中国国际妇女儿童产业博览 会产品创新奖”。
组长：张嫄 记录：张晓燕 组员：徐扬 尹卫卫 曾珍
目录
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1、娃哈哈2002年至今这十年有怎样的发展，十年中营销经 历了怎样的变化？ 2、如今中国饮料市场环境具有什么新的特点？ 3、鉴于健力宝等企业的前车之鉴，你认为娃哈哈营销方面 应怎么做？ 4、如果你是可口可乐的市场总监，面对娃哈哈不断地挑战， 如何应对？ 5、分析娃哈哈的多元化之路 6、分析品牌价值是否会被多元化稀释？ 7、对近年来娃哈哈广告策略进行梳理和评析？ 8、对中国市场上的主角，可口可乐、百事集团公司、雀巢 有限公司进行分析？ 9、从宗庆后身上学到怎样的营销品德？ 10、娃哈哈非常可乐的非常营销表现在哪些方面？
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如今中国饮料市场环境的新特点
产品结构更加合理 • 碳酸饮料、果蔬汁类饮 料、包装饮用水、茶饮 料、蛋白饮料、其他饮 料产量的比例分别为14 ：15：39：13：15：3
饮料产业向保健饮品转 型 • 以美容健康为主的饮料 正成为饮料行业的新贵 。当前我国美容保健饮 料的市场份额接近百亿 元，其市场份额也将以 每年20%-30%的速度 递增，保健饮料行业广 阔的前景越发明朗。
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4、定位清晰。健力宝天生就是运动饮料， 而后推出的多种新品种也渐渐被市场所淘汰，所 以娃哈哈必须有一个清晰的发展定位，企业未来 要在消费者心中塑立的是怎样的一种产品形象， 而不是大而杂的推出过多品类，造成消费者的视 觉混乱，质疑娃哈哈到底是以什么为主的一个企 业？
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其二，品牌中国化 深入进行品牌再造，着力推广全新的中国品牌。随着中 国消费者越来越难以辨别品牌的归属地，娃哈哈等的本 土属性减弱，可增强可口可乐等跨国公司的中国特征。
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其三，主流产品市场化 中国市场的增长点是果汁和水果混合饮品，特别是近期 的果肉饮料，以及添加茶元素的饮料。饮料市场内部将 出现从碳酸饮料到果汁和茶饮料的价值转换。 美之源、 原叶茶等可升级为主流产品；并且要进一步扩大不含气 饮料生产基地的投产，加速在不含气果汁市场的扩张。
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渠道模式：现代渠道和 流通渠道双峰并立 • 现代渠道未来一定会继 续蚕食传统渠道的饮料 份额，但是现代渠道会 对饮料单品条码的考核 日趋严格
渠道费用的增长，迫使 企业更聚焦细分渠道
• 以前，除了几个大企业外 ，各个企业可能对每种渠 道的投入产出比没有具体 的量化评估。现在，企业 需要对每个渠道或终端的 销量有预估和评判，比如 企业在某个渠道或终端的 投入需要多少，盈亏平衡 点是多少。
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如今中国饮料市场环境的新特点
品类的复合与混搭
• 今年的新品很多都是混搭 产品，农夫山泉重磅推出 的混搭新产品：tot苏打红 茶，就是苏打水和茶饮料 的混搭。汇源新推出的果 汁果乐，是果汁和碳酸饮 料的混搭。可口可乐旗下 也推出了茶味的雪碧。
利润下滑，迫使企业推 出更多高端饮料 • 饮料业原材料价格的上 涨，导致低端饮料的生 存空间日益缩减，不得 不促使更多企业向高端 进军
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相比于李经纬不愿意改革，张海则是改革过头，同 样给健力宝带来巨大资金压力。 统一集团在2005年10月成功收购健力宝，提出了 2006年销售额达到20亿的目标。健力宝产品定位模糊、 品牌知名度不够、缺乏经销商、产能难以恢复等诸多困 难，使他们的目标实现的非常困难。
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十年中营销经历的变化
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娃哈哈这10年的成功最主要的就是成功在其强大的营销 网络上,还有每年推广新品的速度上 娃哈哈的发展历程总结为： 艰苦创业，从无到有 形成规模，从小到大 西进北上，共同发展 民族品牌，挑战两乐 全面创新，多元发展