吉列公司的价值链战略
案例2 吉列公司
五、人员配备国际化
吉列国外分支机构固定成员基本由本地城镇 居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营 中所获取成功的经验表明：加强海外各企业 及各管理组织机构管理，企业必须使国外市 场本地化，而不不仅仅作为设置在国外的跨 国经营企业。
五、人员配备国际化
公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建 立工厂。公司总是在工厂开工初期剂、 香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。此外，吉列 采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在 拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎， 吉列公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市 场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴 西，吉列销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容 器也取得了成功。 吉列公司在激烈的竞争中，及时调 整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩 笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。
创始人: 坎普· 吉列(King C. Gillette)
巴尔的摩瓶盖公司的一名推销员。 1985年吉列萌生了开发一种刮胡刀的想法。第 一个剃刀(附有20片新刀片)于1903年做广告， 该年一共售出51副。但直到1913年，吉列仅 卖出168片刀片和51把刀架。
转机
一战给吉列刀片带来了机会，战争使吉列刀片成了 “军需品”，使那些从未听说过自己动手、天天剃 胡须的美国士兵，接受了吉列刀片。战后，士兵又 带着它回到了各自的家乡。1917年，吉列刀片创 造出1.2亿片销量的市场，市场占有率80%，有44 家海外分公司。到1920年，大约有2000万人都在 使用吉列的剃刀和刀片。第二次世界大战，吉列公 司仍以“劳军”的名义，把数量巨大的剃须刀作为 军用品供应美军，使世界上数百万上千万男人进入 了这一市场。坎普· 吉列终于实现了成为巨富的理 想。
跨国公司并购与战略联盟研讨
跨国公司并购与战略联盟研讨跨国公司并购与战略联盟研讨引言：在当代全球经济高度发展的背景下，跨国公司并购和战略联盟成为了一种常见的商业行为。
通过并购和战略联盟，跨国公司可以扩大其市场份额，增强自身竞争力。
在本文中，将讨论跨国公司并购和战略联盟的定义、目的、优势、挑战以及一些成功的案例。
一、定义：跨国公司并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产的方式，在不同国家和地区扩大自己的业务范围。
而战略联盟是指两个或更多的公司为实现共同的业务目标而建立的合作关系。
二、目的：1. 扩大市场份额：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，提高销售额。
2. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，提高企业的综合竞争力。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获取对方的先进技术和专利，从而实现技术创新。
4. 降低成本：通过并购或战略联盟，跨国公司可以实现规模经济，降低成本，提高盈利能力。
三、优势：1. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，实现资源共享，提高企业的效率和竞争力。
2. 市场拓展：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，增加销售额。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获得对方的先进技术和专利，从而实现技术创新，提高企业的产品竞争力。
4. 风险分担：通过并购或战略联盟，跨国公司可以分担经营风险，降低经营风险，提高盈利能力。
四、挑战：1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异可能会给并购或战略联盟带来困难，如沟通不畅、决策问题等。
2. 复杂的法律和政策环境：不同国家和地区的法律和政策环境可能会对并购或战略联盟产生影响，需要进行合规性评估和法律尽职调查。
3. 组织整合问题：并购或战略联盟后，双方组织之间的整合可能会产生一些问题，如管理层冲突、员工流失等。
4. 不确定性：并购或战略联盟过程中，存在很多不确定性，如业绩是否能够达到预期、合作是否会成功等。
宝洁并购吉列案例分析
宝洁并购吉列案例分析一、并购背景2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨提升了企业本身市价，要获得快速增长的欲望使企业掌舵人青睐于并购方式，不断跃跃欲试。
终于在沉寂了三年之后，美国企业从冬眠中苏醒，于2004年末2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮。
二、并购双方概况（一）宝洁公司始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，旗下有知名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元，在最新的《财富》全球500强排行榜上位居第86位。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因这段惹人注目的并购究竟有哪些因素促成的呢?（一）完善保洁产品线，扩大市场份额两巨头有情人终成眷属，堪称门当户对：两者文化相近，合并之后容易磨合；在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。
连股神巴菲特都感叹：这是一桩梦幻组合式的联姻。
1、两者都建立在领先品牌基础上。
宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。
2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。
3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。
敌意收购吉列公司案例分析
编者按：作者详细分析了发生在敌意收购盛行的20世纪80年代的一个案例。
介绍了目标公司采取的包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，有助于了解美国这一时期并购活动的情况。
在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
收购与反收购案例吉列ppt课件
Gillette）反收购 案例
第六组
Contents
案例 结构
背景：80年代并购浪潮 收购过程 策略措施 启示
80年代并购浪潮
20 世纪 80 年代初期，美国开始出现了大量的 以 LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作 美国的恶意并购浪潮。
恶意收购目的：仅对短期财务结果感兴趣。分 拆目标公司，之后高价抛售股票以营利，而不 是通过经营管理使目标公司获得收益。
第二次恶意收购
尽管存在为期 10 年的停购协议，派瑞曼还是在 1987 年 6 月 17 日晚发出了第二次收购要约。价格 每股40.5美元。
吉列公司是以长期发展作为公司经营的目的，而派 瑞曼/露华浓公司的收购目的是短期的转手收益 主营业务没有互补效能，不能增加预期收入：吉列 1986 年的销售额中，仅有 30%来自于化妆品，65% 的营业利润来自剃须刀和刀片的生产与销售，而露华 浓主营的化妆品系列占销售利润的比例只有 14%， 两家公司合并后不会形成互补作用。
4 月 21 日的股东年会上，来自康尼斯顿的四 位董事候选人有三位通过了提名，投票结果显示， 大多数的机构股东没有参加投票，而大多到会个人 股东都投给了吉列，吉列以 52%对 48%的比例获 得了投票的胜利，康尼斯顿争夺代理权的尝试以失 败告终。
吉列的应对策略与措施
策略 措施
内部调整方面 外部应对方面
LBO：用垃圾债券等金融工具筹集资金，通过 收购目标企业的流通股获得公司的控制权，再 通过出售其资产等行为筹措资金偿还垃圾债券。
吉列（Gillette)公司背景简介
成立于1901年，雇员3万人 主产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品 “掌握全世界男人的胡子” 美国市场占有率90%，全球市场份额达70% 2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100 强中位列第15位，品牌价值175.3亿美元
吉列营销策划案
吉列(Gillette)公司简介总部设于波士顿的吉列(Gillette)公司成立于1901年，目前有雇员3万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品。
提到“吉列”，人们就会想到世界上最好的剃具。
“掌握全世界男人的胡子”的吉列剃刀产品，在美国市场占有率高达90%，全球市场的份额竟达到70%以上市场环境分析一、市场现状（一）男士护肤品市场现状分析虽说男人的内涵远重于外表，但重视外表更是内在修养的体现。
有形象、有内涵，才是真正的男人。
男士需要的是粗旷的气质，而不是粗糙的肌肤。
有品位男人，越来越重视自己的“面子”，更要为自己的“面子”负责，肌肤护理也不再是女性的专利。
“士为悦己者容”的时代已然到来。
中国拥有庞大的男性消费市场，随着中国男性对自身外表要求的提高，男士化妆市场前景和巨大的潜力已引起化妆品厂家的密切注意。
（二）洁吉列宝男士护肤品的市场现状分析几十年来，宝洁公司一直以玉兰油护肤霜这样的产品来吸引女士，但女性护理市场已经趋于饱和，竞争一直很激烈。
所以宝洁也赶但在宝洁之前已潮流之风进军男性市场推出吉列系列的男士护肤品。
．有很多品牌率先进入男性市场，与欧莱雅、妮维雅等相比，宝洁在男士理容业务上的发力略显迟缓。
尤其很多男士对护肤信息不了解，更不懂如何护肤，并且大部分男士消费者不会像女士一样主动去寻求护肤信息。
怎样向他们去介绍我们的产品，成为宝洁公司面临的挑战二外部环境（一）经济环境分析居民收入逐步增长----2009年以来，秦皇岛市经济健康发展，经济活力明显增强，城镇人均可支配收入7794元，同比增长了13.4%，剔除物价因素的影响，实际增长16.0%；人均消费性支出5247元，同比增长4.9%，剔除物价因素的影响，实际增长7.2%；农民人均纯收入5068元，增长13.1%。
居民的消费水平逐渐提高-----由于收入的增加，生活水平的提高人们的消费观念从经济实用逐渐向健康安全发展，统计数据表明，我国化妆品市场销售额平均以每年23.8%的速度增长，最高年份达到41%,2005年比2004年增长了17.93%，需求继续增长，2005一2010年，中国的化妆品市场仍将保持年均13%的增长率。
吉列安全剃须刀定价策略
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盈利条件: 盈利条件:
1,消费者在剃须刀生命使用周期中,需要购买25 消费者在剃须刀生命使用周期中,需要购买25 个 以上的刀片 2,准确判断消费者的消费情况,也就是准确估计 准确判断消费者的消费情况, 费者的平均刮脸次数,另外1 消 费者的平均刮脸次数,另外1个刀片可以使用 6—7次 3,竞争对手不会或无力进行恶性竞争,譬如大量 竞争对手不会或无力进行恶性竞争, 收购刀架而又不买刀片 景
时间:19世纪末期的几十年中 时间:19世纪末期的几十年中 地点:美国
去理发店费用10美分 去理发店费用 美分
消费者
折叠剃须刀(易刮伤脸 折叠剃须刀 易刮伤脸) 易刮伤脸 最便宜安全剃须刀5美元 最便宜安全剃须刀 美元
注:当时5美圆可不是一个小数目,相当于一个高级技工一星 当时5美圆可不是一个小数目, 期的薪水
吉列成功的定价方法包含着 一个简单的道理
消费者购买一种产品或服务并不形成最终的经济行为,而是 消费者购买一种产品或服务并不形成最终的经济行为, 一 个中间行为,消费者用这种行为来"生产"最后的"满足" 个中间行为,消费者用这种行为来"生产"最后的"满足"或 福利" "福利". 顾客要购买的并不是剃须刀,而是刮脸, 顾客要购买的并不是剃须刀,而是刮脸,刮脸的最终目的是 使他看起来形象更好,更体面等,为了达到这个目的, 使他看起来形象更好,更体面等,为了达到这个目的,他有 去理发店,买折叠式剃须刀或安全剃须刀三种选择, 去理发店,买折叠式剃须刀或安全剃须刀三种选择,而吉列 的定价方法使他选择购买吉列剃须刀最为合算. 的定价方法使他选择购买吉列剃须刀最为合算. 在竞争对手们想方设法降低生产成本时,吉列独辟蹊径, 在竞争对手们想方设法降低生产成本时,吉列独辟蹊径,他 的定价方法反映了消费者购买的真正"价值" 的定价方法反映了消费者购买的真正"价值",而不是生产 商的"成本" 这是他成功的最大原因. 商的"成本",这是他成功的最大原因.
吉列公司的价值链战略
吉列公司的价值链战略吉列公司的价值链战略价值＝低库存＋好服务——吉列公司的价值链战略图发展美中求不足作为一个护理品、消费类电器行业的巨头，吉列公司在个人护理品市场上长期以来都处于领先地位，但公司高层认为他们的表现还是逊色于高露洁、联合利华和宝洁公司等竞争对手。
于是，2002年，吉列公司首席执行官James Kilts提出了一项旨在改善企业各项功能的改革方案。
在这个方案的指引下，吉列公司展开了一场调查，以比较自己在企业运营方面与行业对手之间的差距。
调查结果显示，吉列公司的存货水平高、服务水平相对低下。
为了找出这些问题的根源，吉列公司开始了一个为期6个月的项目，来分析自己的供应链流程。
据吉列公司北美地区负责价值链的副总裁Mike Duffy回忆说：“当时我们把整个流程在白板上画了出来。
这个分析过程有时候会很让人头痛，因为我们有许多流程要分析。
”通过分析这些流程，他们发现问题如下：一是计划和计划的执行缺乏同步协调。
一般来说，吉列公司的库存水平都是比较恰当的。
但由于一些必要的数据没有能够在企业内部进行很好地沟通，很多库存都没有被保存在正确的位置。
比如，需求计划人员通常都根据当月第三个星期的数据预测下一个月的情况。
但是生产计划通常都是在当月的第二个星期就制定出来。
有这种安排下，如果预测的情况发生变化，就往往很难对生产计划做出相应的改变。
Duffy说：“供应计划和需求计划相互脱节，整个流程就产生了缺口，也就导致了高库存和低水平服务现象的发生。
”二是不同功能部门之间对某些概念理解有偏差。
比如，存货计划人员是按照标准的库存循环周期来补充库存的，当这些计划人员要求补充库存时，他们都希望存货能够按照他们预期的期限到达。
但是，配送部门则是按照货物在途运输的时间来衡量他们是否准时送货的，也就不管运输时间是否符合库存的实际要求。
这种脱节必然导致产品不能准时到达分销中心。
三是吉列公司得到的数据多，但是可用信息却很少。
比如吉列公司也定期发布管理报告，但报告中很少指出问题的根源所在。
(完整版)吉列公司案例分析
一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。
虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。
但也存在着威胁。
机会：①感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。
虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。
所以，市场会带来机会和威胁：机会：①感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。
1、吉列有如下内部优势：①技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。
感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。
吉列市场营销案例分析
吉列市场营销案例分析市场营销对于企业的发展和品牌推广至关重要。
成功的市场营销策略可以帮助企业赢得消费者的青睐，增加销售额并提升品牌知名度。
而吉列作为全球领先的剃须刀品牌，在市场营销方面有着许多成功的案例。
本文将对吉列的市场营销策略进行分析，以期帮助其他企业对吉列的成功经验进行借鉴。
吉列是一家专门生产和销售剃须刀和相关产品的公司。
该公司成立于1901年，如今已经成为全球最知名的剃须刀品牌之一。
吉列的成功主要归功于其卓越的产品质量和创新的市场营销策略。
首先，吉列通过品牌定位和传播塑造了其独特的市场形象。
吉列的品牌定位始终强调其剃须刀的高质量和剃须体验的舒适性。
通过将吉列与高品质和专业形象联系在一起，吉列成功地建立了与消费者的信任和忠诚度。
此外，吉列还积极运用广告、社交媒体和品牌代言人等渠道，将品牌形象传播给更多的目标消费群体，进一步加强了品牌知名度。
其次，吉列在产品设计和创新方面走在了剃须刀行业的前沿。
吉列不断推出新款剃须刀，以满足消费者对于剃须体验和效果的不断追求。
其中，最具代表性的产品是吉列的马赛克和Fusion系列。
这些产品不仅采用了更加精细的刀片和刃口设计，还创新性地加入了滑动设计和润滑带等功能，大大提高了剃须舒适度和效果。
吉列通过不断地推陈出新，不断改进产品性能，赢得了消费者的口碑和市场份额。
此外，吉列还通过市场营销活动和促销策略提高了产品的销售额。
吉列经常组织促销活动，如购买一款剃须刀赠送一种剃须胶等，吸引消费者购买吉列产品。
此外，吉列还与体育赛事、明星代言人等进行合作，借助各类活动和宣传渠道进一步扩大品牌知名度和销售范围。
通过不断推出新产品和开展市场营销活动，吉列在剃须刀市场中保持了竞争优势。
最后，吉列的市场营销策略还包括了与零售商的合作和渠道拓展。
吉列与一些大型零售商建立了合作关系，将产品销售到更多的销售点，提高了产品的可获得性。
此外，吉列还积极投资和发展在线销售渠道，为消费者提供便捷的购买方式。
西南大学网络教育2022年秋[9053]《企业管理学》在线作业答案
![西南大学网络教育2022年秋[9053]《企业管理学》在线作业答案](https://img.taocdn.com/s3/m/3a07a1487f21af45b307e87101f69e314332fa30.png)
西南大学网络教育2022年秋[9053]《企业管理学》在线作业单项选择题1、在企业的价值链中，真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的（）1供销环节2战略环节3技术开发环节生产环节2、从市场营销的角度看，市场就是（）4交换过程本身5买卖的场所6商品交换关系的总和具有购买欲望和支付能力的消费者3、临近年底，S公司某员工争取到一笔巨额订单，为此公司颁给该员工“年度业务最佳贡献奖”。
该公司此举采用的绩效考核方法是（）7关键事件法8强制分布法9排序考评法360度绩效考核法4、下列不属于应收账款成本的是（）10管理成本11坏账成本12机会成本核算成本5、按照生产过程各个工艺阶段的特点设置生产单位的方法指的是（）13流水线生产14对象专业化15连续流程工艺专业化6、决定顾客购买总价值大小的关键和主要因素是（）16服务价值17人员价值18形象价值产品价值7、最简单的企业组织形式是（）19矩阵结构20直线结构21事业部结构直线职能结构8、企业以互联网和移动互联技术为核心，进行市场环境分析、营销信息检索、物流流程管理、辅助营销决策、电子商务活动，以实现企业的营销目标的市场营销方式是（）22病毒营销23微博营销24网络营销微信营销9、ISO的意思是（）25质量保证技术委员会26国际标准化组织27国际质量管理委员会质量保证体系10、MRPⅡ是指( ) 。
28物料需求计划29第二种物料需求计划30制造资源计划第二种制造资源计划11、衡量企业销货能力，说明企业销售效率的指标是( ) 。
31总资产周转率32存货周转率33应收帐款周转率固定资产周转率12、在日常生活中，人们习惯将市场看做是（）34供求关系35消费者36买卖的场所商品交换关系的总和13、站在营销者角度，人们常常把卖方称之为（），而将买方称之为市场。
37供货者38厂商39行业企业14、现代企业中的企业培训与开发工作的特性是指培训的经常性、（）、培训效果的经验性。
吉列使用“剃刀+刀片”的定价策略取得了成功
吉列使用“剃刀+刀片”的定价策略取得了成功吉列使用“剃刀+刀片”的定价策略取得了成功不论是自己创业的老板还是在公司摸摸奉献的打工族，让企业实现持续稳定的盈利都是实现个人价值的最好途径，而商业模式就是帮助我们解决如何让企业赚钱的问题。
不知道大家对商业模式了解多少？下面是小编帮大家整理的吉列使用“剃刀+刀片”的定价策略取得了成功，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
吉列使用“剃刀+刀片”的定价策略取得了成功所谓“剃刀+刀片“的定价策略，是指生产商以低价出售剃须刀，而对与之配套的刀片则收取高价。
吉列刚推出这种模式时，以55美分的价格销售成本2.5美元的刀架，而把成本1美分的刀片卖到了5美分，这种定价策略帮助吉列垄断剃须刀市场数十年。
“吉列模式”并不止限于剃须刀和刀片，凡对产品的配套服务要求比较高的耐用消费品都适用。
譬如，惠普通过对其打印机墨盒技术申请专利以及将使用原装墨盒作为质保条件，从下游利润中大大获益。
如今，亚马逊从传统行业中学习到了这种定价策略，通过低价的Kindle 吸引用户，而打算用相对高价但丰富的内容获取盈利。
“剃刀与刀片”商业模式“剃刀与刀片”（Razor and Blades）商业模式是指那种基本产品的价格较低，甚至处于亏损状态出售，而与之相关的消耗品或者服务的价格则较为昂贵，可以充分为厂家赚取利润的定价模式，它也被称为“饵与钩（Bait and Hook）”模式，或者“搭售”（Tied Products）模式。
这种定价模式最初由19世纪末的吉列公司所采用，当时吉列的创始人金.吉列发现，由于售价过高，传统的一副刀架加若干把刀片组成的剃须套装产品难以被消费者所普遍接受，于是他将吉列刀架定价于55美分单独贴本出售，而从与刀架搭配的吉列刀片中来弥补刀架的亏损。
一把吉列剃刀一年下来平均需要更换25把刀片，大量来自刀片的收入让吉列利润飞速增长，而由于首次投入大为降低，这种收费方式也迅速被顾客所接受。
“剃刀与刀片”定价模式被大量应用于可以拆分为基本产品和消耗件的产品销售之上，比如打印机和墨盒、光学照相机和胶卷、游戏机和游戏软件等等，不少产品都借助这种定价模式获取了市场成功，该模式的最大优势在于将原来用户需要承担的风险转变为了由企业承担，用户不在需要未一个未知的产品或服务支付高昂的费用，而是由企业去通过历史数据分析的形式来测算低价或免费给用户提供产品后，用户是否会为后续的增值服务买单。
吉列系列剃须刀市场营销策划案
吉列系列剃须刀市场营销策划案目录一、营销现状分析二、SWOT分析三、目标市场营销战略四、营销策划的目标五、营销策划战略六、具体行动方案七、电话营销内容八、备注前言吉列刀片自创办迄今已经有上百的历史。
吉列于1901年创办。
1904年获得了美国专利。
1917年，吉列在特拉华州的公司成立，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。
每年会销售100万把剃须刀和1.15亿个刀片。
自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。
吉列在男性剃须领域有着百年底蕴，致力于提供一流的剃须享受吉列早在1998年就已经进入了中国市场，其产品的质量、信誉也已经得到了广大中国消费者的认可。
吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其他剃须辅助品。
同时，在某些女性护理产品（如脱毛产品方面），吉列也处于世界领先地位。
剃须刀一般是卖给男士，吉列却想把她卖给女士，这足以鲜见，吉列人的精神——敢于挑战。
吉列剃刀刀头设计是旋转式。
目标人群绝大部分锁定的是成熟绅士。
此次活动是想把吉列剃刀推广到年轻朋友当中且广泛使用。
一、营销现状分析（一）环境分析（1）.当前市场状况分析一百多年来，吉列将富有新意的想法变成日用消费品，在全世界拥有坚强、持久的品牌忠实度。
旗下众多享有多项专利、。
事实证明，吉列已经与全球无数男士共同创造了顶级的个人剃须体验。
吉列，始终倡导科技和创新，通过自身的不懈努力来加强产品的品质、完善产品的功能，以此带给全世界更多消费者一种舒适、顺畅的独一无二剃须体验。
无论是全球首创的超薄抗阻涂层刀片，还是创新突破的柔软保护感应鳍设计，都让吉列的消费者从内到外更加精彩、感觉更加自信。
2005年宝洁公司收购吉列公司为宝洁公司。
此次并购，宝洁中国公司对外事务部负责人说：一方面，宝洁希望借吉列进军男性护理产品领域；另一方面，吉列则希望加快在中国、俄罗斯、墨西哥、土耳其等发展中市场的占有率。
相对于国外非常成熟的剃须市场而言，中国还有很大的成长空间，不仅仅是剃须刀本身，与之相关的其他剃须产品，例如剃须泡沫等一系列男士护理品，也有很大的发展空间。
吉列市场营销案例分析报告
吉列市场案例分析摘要：吉列公司面临的主要问题是：尽管波士顿总部强调要提高高附加值的刮脸套装工具在全球市场上的销售，比如Sensor，但在许多亚洲市场上这种做法并不可行。
因为当地只有很少一部分顾客会如此注重仪表，经济收入一般都支付不起象Sensor这样的高价格产品。
例如，在印度尼西亚，公司的业务重点仍然放在通过简单的吉列产品向人们介绍刮脸的概念。
此外，吉列的一次性剃须产品面临两个竞争对手：来自美国的Bic品牌和印尼当地生产的Bagus品牌。
这两个品牌在印尼的销售量都不大，所以竞争并不是很激烈。
同时，印度尼西亚的政策禁止外国公司直接进口或分销产品。
这些管制政策保护了印尼国的分销商，导致了分销的低效率。
外销渠道存在很多问题。
公司采取的战略：1、从全球角度去思考问题，按照当地风俗习惯对产品进行定位。
2、进行市场评估，因地制宜，把握好印尼及东欧广大市场的同时对销售方案进行改观，投其所好。
3、科技创新，加大对产品的科技投入，提高产品的市场竞争力。
4、扩大市场，让全球消费者都可以到相应的地方买到产品。
目录1、背景吉列公司成立于1901年美国的波士顿，它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，吉列的生产作业遍布在24个国家的50家工厂。
1905年公司在伦敦设立了一家办事处，第二年在巴黎建立了一家刀片生产工厂。
公司的产品通过批发商、零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。
吉列公司于1971年进入印尼市场，当时它与当地一家公司建立了合资企业，吉列占有其中主要的股份。
1996年公司在印度尼西亚的刀片销售将从1亿1500万片增长到1亿3600万片。
考虑到1995年的刀片销售量比上一年增长了17%的实际情况，这一预测似乎很有道理。
对于在市场营销上的投资水平超过1995年总销售收入12%的标准是否会进一步加速市场发展尚存在怀疑。
考虑到吉列的业务在亚洲太平洋地区其它国家的增长率， 1993年，吉列公司占据了刀片市场销售量的28%。
吉列(Gillette)反收购案例
【摘要】案例选取了吉列公司反并购案作为分析对象来反映美国20世纪80年代发生第四次并购浪潮时，作为被并购对象的公司如何通过各种手段来保护自己免受恶意并购的侵袭，并取得管理水平与经营业绩的提高。
引言20 世纪80 年代初期，美国开始出现了大量的以LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。
作为一种并购模式，LBO 并不必然等同于“恶意收购”，LBO是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金，通过收购目标企业的流通股获得公司的控制权，再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为；而“恶意收购”是指在LBO的执行过程中，收购方仅对交易的短期财务结果感兴趣，通过将目标公司分拆，以比买进价更高的价格出售公司股票，获得超出公司市场价值的破产价值收入，而不是通过经营管理使目标公司获得更大收益的途径来获取收益。
即使恶意收购未能成功，目标公司也将为避免其接管而支付庞大的费用，这也是一种资源的浪费，而且将不可避免地侵害中小股东的权益。
吉列公司在这一时期经历了四次并购威胁，作为一家世界知名的跨国公司，吉列公司的并购案例具有很强的代表性与典型性。
首先，吉列公司并购案发生生在美国恶意并购案盛行的80年代，由于规模大、历时长，而成为这一时期的典型案例；其次，吉列公司当时的现状代表了受并购威胁公司的普遍状况：一方面现金流充足、管理相对完善，另一方面其破产价值大于其市场价值，也就是说存在恶意并购所看重的并购利润空间；第三，吉列公司在反收购的过程中采取的内部及外部措施具有一定的代表性，包括毒丸计划、回购协议、黄金降落伞计划、代理权投票、引进战略投资者等，这些活动反映了被并购公司的普遍做法；最后，吉列公司的反并购活动所导致的结果即反映出公司自身的战略取向与价值取向，也反映出这一时期美国社会对于恶意并购活动的态度，以及政府、司法部门、经济学者、管理层对于恶意收购活动的态度。
所以说吉列的并购案例具有很强的时代特征、通过分析吉列案例，可以从一定程度反映出这一时期美国并购活动的特点以及经验教训。
案例9 吉列感应剃须刀的分析和战略选择
“吉列感应剃须刀”的分析和战略选择推出感应剃须刀及刀片是吉列公司努力开拓市场， 提升产品的重要举措。
但是在实施中采取怎样的战略才能更有效的达成这个目标呢？这就需要进行认真的综合性分析。
有一家咨询公司对吉列感应剃须刀的上市进行了如下分析，希望能为吉列公司提供判断依据，从而进行感应刮剃须刀业务具体方案的选择。
咨询公司首先进行了新产品上市的内、外部因素分析（见下表1）。
表1 感应式刮胡刀的因素分析SWOT 因素分析权重 评分 加权后 ①新产品在全球市场尚属空白0.15 4 0.6②刮胡刀创新普及，可使技术进步资本化0.1 4 0.4③越来越多的人习惯使用刮胡刀 0.1 4 0.4④人口老龄化趋势日益明显0.05 4 0.2⑤欧洲卡式刮胡刀销售良好，可丢弃式剃须刀呈下降之势0.05 3 0.15机会(O) ⑥超霸杯是新产品在美上市之好时机 0.05 3 0.15①可丢弃式在美市场占有率很稳定上升 0.1 2 0.2②反托拉斯法导致新产品很快被竞争者模仿0.05 3 0.15③低于30岁的消费者对价格敏感，偏好可丢弃式0.1 2 0.2④新产品与吉列原有产品间的竞蚀问题 0.05 2 0.1⑤市场对新产品的适应性0.05 4 0.2⑥与舒适与BIC 竞争激烈0.1 3 0.3威胁(T)⑦舒适靠其适用于吉列刮胡刀刀片获利 0.05 2 0.1①吉列公司一直在同行业占据领先位置 0.1 4 0.4②吉列具有很强的创新能力及风险管理优势0.1 4 0.4③强大的广告支持新产品上市0.1 4 0.4④新产品性能优异，利润丰厚，获多项专利0.1 4 0.4⑤新产品制造技术难度高，不易被模仿 0.1 4 0.4优势(S) ⑥拥有众多国外分公司及分销商0.05 4 0.2①除刮胡刀外，其它多元化业务经营不佳 0.05 2 0.1②长期负债增加，需大量现金支付利息0.1 2 0.2③广告费用昂贵0.1 2 0.2④新产品收益预测不确定性能0.05 2 0.1⑤新产品仍需巨额资金并存在重大技术风险 0.1 2 0.2劣势(W) ⑥新产品价格偏高0.0520.1其次，根据上表进行SWOT 分析，见表2。
吉列营销策划案
吉列(Gillette)公司简介总部设于波士顿的吉列(Gillette)公司成立于1901年，目前有雇员3万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品。
提到“吉列”，人们就会想到世界上最好的剃具。
“掌握全世界男人的胡子”的吉列剃刀产品，在美国市场占有率高达90%，全球市场的份额竟达到70%以上市场环境分析一、市场现状（一）男士护肤品市场现状分析虽说男人的内涵远重于外表，但重视外表更是内在修养的体现。
有形象、有内涵，才是真正的男人。
男士需要的是粗旷的气质，而不是粗糙的肌肤。
有品位男人，越来越重视自己的“面子”，更要为自己的“面子”负责，肌肤护理也不再是女性的专利。
“士为悦己者容”的时代已然到来。
中国拥有庞大的男性消费市场，随着中国男性对自身外表要求的提高，男士化妆市场前景和巨大的潜力已引起化妆品厂家的密切注意。
（二）洁吉列宝男士护肤品的市场现状分析几十年来，宝洁公司一直以玉兰油护肤霜这样的产品来吸引女士，但女性护理市场已经趋于饱和，竞争一直很激烈。
所以宝洁也赶潮流之风进军男性市场推出吉列系列的男士护肤品。
但在宝洁之前已有很多品牌率先进入男性市场，与欧莱雅、妮维雅等相比，宝洁在男士理容业务上的发力略显迟缓。
尤其很多男士对护肤信息不了解，更不懂如何护肤，并且大部分男士消费者不会像女士一样主动去寻求护肤信息。
怎样向他们去介绍我们的产品，成为宝洁公司面临的挑战二外部环境（一）经济环境分析居民收入逐步增长----2009年以来，秦皇岛市经济健康发展，经济活力明显增强，城镇人均可支配收入7794元，同比增长了13.4%，剔除物价因素的影响，实际增长16.0%；人均消费性支出5247元，同比增长4.9%，剔除物价因素的影响，实际增长7.2%；农民人均纯收入5068元，增长13.1%。
居民的消费水平逐渐提高-----由于收入的增加，生活水平的提高人们的消费观念从经济实用逐渐向健康安全发展，统计数据表明，我国化妆品市场销售额平均以每年23.8%的速度增长，最高年份达到41%,2005年比2004年增长了17.93%，需求继续增长，2005一2010年，中国的化妆品市场仍将保持年均13%的增长率。
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吉列公司的价值链战略
价值＝低库存＋好服务——吉列公司的价值链战略
图发展美中求不足
作为一个护理品、消费类电器行业的巨头，吉列公司在个人护理品市场上长期以来都处于领先地位，但公司高层认为他们的表现还是逊色于高露洁、联合利华和宝洁公司等竞争对手。
于是，2002年，吉列公司首席执行官James Kilts提出了一项旨在改善企业各项功能的改革方案。
在这个方案的指引下，吉列公司展开了一场调查，以比较自己在企业运营方面与行业对手之间的差距。
调查结果显示，吉列公司的存货水平高、服务水平相对低下。
为了找出这些问题的根源，吉列公司开始了一个为期6个月的项目，来分析自己的供应链流程。
据吉列公司北美地区负责价值链的副总裁Mike Duffy回忆说：“当时我们把整个流程在白板上画了出来。
这个分析过程有时候会很让人头痛，因为我们有许多流程要分析。
”通过分析这些流程，他们发现问题如下：
一是计划和计划的执行缺乏同步协调。
一般来说，吉列公司的库存水平都是比较恰当的。
但由于一些必要的数据没有能够在企业内部进行很好地沟通，很多库存都没有被保存在正确的位置。
比如，需求计划人员通常都根据当月第三个星期的数据预测下一个月的情况。
但是生产计划通常都是在当月的第二个星期就制定出来。
有这种安排下，如果预测的情况发生变化，就往往很难对生产计划做出相应的改变。
Duffy说：“供应计划和需求计划相互脱节，整个流程就产生了缺口，也就导致了高库存和低水平服务现象的发生。
”
二是不同功能部门之间对某些概念理解有偏差。
比如，存货计划人员是按照标准的库存循环周期来补充库存的，当这些计划人员要求补充库存时，他们都希望存货能够按照他们预期的期限到达。
但是，配送部门则是按照货物在途运输的时间来衡量他们是否准时送货的，也就不管运输时间是否符合库存的实际要求。
这种脱节必然导致产品不能准时到达分销中心。
三是吉列公司得到的数据多，但是可用信息却很少。
比如吉列公司也定期发布管理报告，但报告中很少指出问题的根源所在。
另外，吉列公司的供应链中还存在着一些不必要的复杂性。
比如，吉列仓库里还有许多不适用的货物储存单元（SKU），导致卖不出去的产品堆积在仓库里，这就使得吉列公司对市场变化不能做出更为迅速的反应。
定位“价值链”锐意革新为了向顾客提供更多的价值，得到更多的市场份额，吉列公司把自己定位在产品的价值链上，对内部业务流程和组织结构进行了重新调整。
传统上人们认为，价值链开始于制造商的货架，终止于客户的货架。
而Duffy说：“提出价值链的概念，我们是在向我们的企业传达这样一种信息，不仅要向客户提供我们的产品，而且还要把价值带给我们的客户以及最终的消费者。
同时Duffy认为，“价值链关注的不仅仅是为客户配送中心供货的过程，还应关注如何和我们的客户合作，以便于我们能够保证以合适的成本、在合适的时机把货物配送到客户的货架上。
在业务流程的改变方面，吉列公司着重改善了供需计划的制定过程。
为了达到这种目的，Duffy和他的同事们使用了几种不同的策略。
比如，吉列公司现在把供需信息按照主要客户、特别促销、会员商店采购等科目进行了分类。
此外，需求预测的方式也改为由下而上，即和客户一起，共同预测未来的产品需求状况。
至于供给计划方面，吉列公司致力于缩短产品到达它的配送中心的运输时间和到达客户处的时间，并一改过去使用公司内部研制的电子制表软件来决定存货的水平的状况，开始使用Optiant公司的软件来检查变量，如每周订单的历史记录和变化、预测准确度、生产运行周期、配送中心补充存货所需的交货时间等，决定存货的适度水平。
通过利用现有的Manugistics计划应用软件，及对末端用户进行这套软件的培训，吉列公司试图改变运营问题的分析方式。
为了支持流程的改变，在进行流程改善之前，吉列公司就在组织结构上作了一些必要的变化。
在过去，需求计划、供应计划、促销管理和配送都有各自的副总裁，分别由首席执行官直接管理。
现在，这些副总裁首先要向Duffy汇报工作，让他能够对供应链具有足够的预见能力和控制能力，以便在存货、成本和客户服务之间进行权衡。
在重组的过程中，吉列公司还重新调整了部门经理的工作目标和激励机制，以便让他们也能够支持价值链概念的实施。
Duffy说，以前有的人会根据自己的目标做出决定，而不考虑整
个体系的利益，重组的目的就是把整个公司的员工凝聚在一起。
很快就有迹象表明，吉列公司根据客户价值观对流程和组织结构的变化，不仅给客户带来了价值，而且也给吉列公司自身带来了非常积极的效果。
首先是配送中心的生产预测准确率，由以前的46%飙升到71%。
其次，吉列公司还通过放弃不符合财务标准的产品而减少了7%的货物储存单元。
此外，他们还通过采用北美的包装标准，废除了专门用于加拿大市场的货物储存单元，这样需要运送货物的目的地数量也减少了30%。
总的来讲，这些措施都大大地减少了库存水平。
在2002年第二季度，吉列公司还有126天的库存量。
在2003年第二季度，则只有115天的库存量了。
另外，在同一时期，按订单交付给客户的满意率也从90%上升到了98%。
不但现在的库存水平比方案实施前降低了24%，而且吉列公司2003年的营业收入也一下子增长到了亿美元。