科技项目管理流程图(一、二、三
明确项目管理流程
明确项目管理流程
项目管理流程通常包括以下几个阶段：
1. 项目启动阶段：明确项目目标和范围，制定项目计划和时间表，确立项目团队，制定项目沟通和决策机制。
2. 项目规划阶段：详细分析项目需求和资源，制定项目工作计划和任务分配，编制项目预算，确定项目进度计划，制定项目团队组织结构和角色职责。
3. 项目执行阶段：按照项目计划进行任务的执行，协调资源进行工作，监督和管理项目进展，及时处理问题和风险，确保项目顺利进行。
4. 项目控制阶段：跟踪和监督项目进展，及时收集和分析项目数据，评估项目绩效，对比实际进展和计划进展，及时采取纠正措施。
5. 项目收尾阶段：验收项目结果，完成项目交付和交底，总结项目经验教训，整理和归档项目文档，进行项目绩效评估和汇报。
以上是一个常见的项目管理流程，具体的项目管理流程可以根据项目特点和需求进行调整和适应。
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种图形化的工具，用于展示和描述项目管理流程中的各个环节和活动。
它能够清晰地展示项目的整体结构和各个阶段之间的关系，匡助项目团队成员和相关利益相关者理解项目的执行过程和各个环节的职责。
项目管理流程图通常包含以下几个主要环节：1. 项目启动阶段：在项目启动阶段，项目团队确定项目目标、范围和可交付成果，制定项目计划，并进行项目评估和风险分析。
这个阶段的关键活动包括项目立项、项目章程编制、项目目标设定和项目可行性研究等。
2. 项目规划阶段：在项目规划阶段，项目团队根据项目目标和范围，制定详细的项目计划和工作分解结构（WBS），并确定项目的资源需求、时间计划和质量标准。
这个阶段的关键活动包括需求分析、资源分配、进度计划和质量管理计划等。
3. 项目执行阶段：在项目执行阶段，项目团队按照项目计划执行项目工作，监控项目发展，处理项目风险和变更，并与相关利益相关者进行沟通和协调。
这个阶段的关键活动包括团队协作、任务执行、进度控制和沟通管理等。
4. 项目控制阶段：在项目控制阶段，项目团队对项目的执行情况进行监控和评估，及时调整项目计划和资源分配，确保项目按照预期目标和质量标准进行。
这个阶段的关键活动包括进度控制、成本控制、质量控制和风险管理等。
5. 项目收尾阶段：在项目收尾阶段，项目团队完成项目工作，提交项目成果，进行项目总结和评估，并与相关利益相关者进行项目验收和交接。
这个阶段的关键活动包括项目验收、成果交付、经验总结和项目关闭等。
在项目管理流程图中，通常使用不同的符号和箭头来表示不同的活动和流程之间的关系。
例如，矩形框表示活动，箭头表示活动之间的顺序关系，菱形表示决策点，圆圈表示起始和结束点等。
通过这些符号和箭头的组合，可以清晰地展示项目管理流程的顺序和关系。
除了展示项目管理流程，项目管理流程图还可以用于项目团队的沟通和协调。
通过共享项目管理流程图，项目团队成员可以更好地理解自己在项目中的角色和职责，协同工作，提高项目的执行效率和质量。
南昌市科技计划项目管理流程图
南昌市科技计划项目管理流程图制定、发布项目指南项目单位网上申报项目各项目管理业务处筛选一般项目和重大重点项目，通知项目单位准备书面材料各项目管理业务处交计划处汇总，并一起协商评估项目提交评估中心，由各行业专家进行会议评估根据评估结果，计划处会同项目管理业务处提出候选重点项目，进行第二次评估，评估形式为项目单位答辩。
根据两次评估结果，计划处根据三项经费预算，提出各类计划的经费安排。
计划处会同各项目业务处，提出各类计划的重大、重点及一般项目和经费安排提交局长办公会讨论计划处与市财政局协调项目及经费安排有异议网上公告下达项目及经费对项目的实施情况进行跟踪和检查按计划实施无法按计划实施项目鉴定或验收项目承担单位提出无法按计划实施的局面报告调整计划无实施条件下项目鉴定或验收中止计划，并进行通报，剩余经费收缴财政南昌市科技计划立项评估工作程序拟定年度科技计划立项指南网上申报各业务处室从网上申报项目库中初选评估项目，并通知相关企业单位准备评估材料。
业务处室对评估项目进行初审，送计划处计划处审查项目条件，初步选出评估项目局办公会确定评估项目计划处委托评估机构，评估机构制定工作方案并推荐评估专家计划处会同财政局审定工作方案和推荐专家，经分管领导审定并核定评估经费会同市财政局等部门随机抽取评估专家评估机构组织评估，相关部门到场监督评估机构出具评估报告及评估项目按得分排序计划处将评估报告分送相关业务处室，并在网上公布业务处室在评估项目中排出重大、重点项目送计划处初审与汇总初定年度重大、重点项目，组织专家答辩评估机构在组织专家答辩后，汇总答辩意见并对重大重点项目排序计划处将答辩意见返回业务处室重大、重点项目及异议提交局办公会讨论决定对异议的处理，并确定重大、重点项目年度重大、重点项目网上公布南昌市科技三项费用管理流程图市财政下达年度科技三项费用预算年度科技三项经费项目评估结果划分年度工业攻关及产业化、农业攻关及产业化、市校合作及成果推广、软科学及专项费用安排提交局长办公会讨论与市财政局协调各类计划的经费安排计划处与其他业务处协调各类计划的重点、重点和一般项目经费安排提交局长办公会讨论与市财政局协调各类计划项目的经费安排有异议网上公告下达项目及经费使用完全不合理对项目经费使用情况检查通报剩余经费后缴财政使用合理后限期整改项目鉴定、验收时提交经费使用决算。
投资项目代建管理流程图一-1-4代建项目管理周期与程序框图
项目运营ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ段
项目后评价
编制项目后评价报告和总结项目代建工作； 检查项目是否达到了设计的要求等。
代建项目管理周期与程序框图 4
项目管理环境基础环境管理周期建设程序代建人工作要求项目建议书阶段项目可行性研究阶段设计前准备项目开工准备主体工程建设生产准备项目竣工验收主要是按照预定建设目标和设计要求重点抓好项目质量进度投资安全和廉政建设等管理工作协调好各施工单位的关系保质保量按时完成建设任务
项目管理环境 基础环境
四、代建项目管理周期与程序
管理周期 建设程序 代建人工作要求
项目建议书阶段 项目前期 决策阶段 项目可行性研究阶段 包括投资机会研究、项目建议书编制及评估 、项目可行性研究报告编制及评估等。 主要是投资项目报主管部门批准项目立项。
设计前准备 项目建设 准备阶段 包括办理项目建设相关手续；完成项目的初 步设计、技术设计和施工图设计等工作；缴纳 相关项目规费；完成设计、监理和建安工程的 招标； 做好“五通一平”等形式开工准备工作。
项目设计阶段
项目开工准备
主体工程建设 项目建设 实施阶段 主要是按照预定建设目标和设计要求，重点 抓好项目质量、进度、投资、安全和廉政建设 等管理工作，协调好各施工单位的关系，保质 保量按时完成建设任务； 做好人员培训等生产准备工作。
设备采购与安装
生产准备
项目竣工验收 项目竣工 验收阶段 包括项目竣工验收、决算和保修；项目试运 行和正式运行等， 项目试运行和正式运行
项目管理工作流程图
十八、项目管理工作流程（一）工程项目管理总流程收集有关资料，实施项目管理工作行政办公室形象策划项目策划合同备案信息管理工程管理部质量控制办理前期手续项目勘察、设计方案评审办理竣工验收手续工程监理施工管理质量鉴定试运行竣工验收后评价工程质量管理安全生产文明施工管理招投标管理概、预算审核合同管理材料、设备采购管理计划财务部专项账户用款计划资金拨付财务审计咅冃工期控制设计变更控制安全管理合同管理信息档案管理竣工验收项目移交（二）建设工程审批流程（三）招标工作程序（四）监理工作程序组织工程预验收 并提出工程质量评估报告1. 审核、签署开工报告；2. 对施工单位报送的施 工测量放线成果进行复 验和确认；3. 工程材料、构配件及设备审核、检验；4. 工程质量控制；5. 工程进度控制；6. 工程投资控制；7. 定期召开施工例会；8. 督促施工单位安全生产、文明施工。
建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料总监理工程师建立项目监理部编制 监理规划项目监理部 进驻施工现场按工程进度分专业 编制监理实施细则参加业主组织的设计技术交底会 参加业主主持召开的第一次工地会议 协助业主签订承包合 同，组织专业监理工程 师审查承包单位报送 的施工组织设计，审查 承包单位现场项目管 理机构的质量管理体 系、技术管理体系和质 量保证体系。
积累监理资料并及时整理、归档_ I -组织工程预验收 并提出工程质量评估报告测量定位IT施工设备)上岗证 —（五）质量控制程序质量控制质量自检1^——工序管理——组织机构 ■事先控制 质量预控制——分析处理质量事故签订装饰工程样板 |__签认分部分项工程质量 检查验收隐蔽工程 审查设计变更 工程更改h "检查原材料构配件事中控制施工控制事后控制竣工控制量（六）工期控制程序签订承包合同（业主与施工单位）——> 审查施工―+ 检查检查计划实施情况（项目管理部）—►―• 检查编制下期实施性计划（施工单位） 报出形象进度报表（施工单位）实际值与计划值对比（项目管理部） 偏离否YES NO•基础工程>主体工程编制施工进度计划（施工单位）•装饰装修工程实施进度计划（施工单位）<修改实施进度计划 略施工 实施 情况动态管理跟踪控制NONOYES（七）投资控制程序投资预控（事先）审杳合同价分解审查材料、设备订货一审查设计变更工程更改月末验工计价付款竣工验收决算（事后）实现投资控制目标补偿与索赔（八）重要材料控制程序材料进场前提出材料使用计划、材质试验报告专业监理工程师卩审查报告-是1批准报告、冋意材料进场监理工程师发现疑问则承包单位重新检验专业监理工程师再次审查不批准承包单位用材，指令并监督不合格材料运出现场业主抽查（九）设计变更程序根据合同条款核定承包单位的造价和工期的增减批准承包单位实施设计变更（十）隐蔽工程验收程序承包单位取得隐检认可后进入下道工序施工（十^一）竣工验收程序重大修改与业主磋商并取得业主的认可精品资料承包单位验收合格后报送验收资料<—_________________ f ___________________有问题监理工程师对承包单位报送的竣工资料进行审查总监理工程师组织专业监理工程师呻对工程质量进行竣工预验收否”监理工程师就存在的问题j 要求承包单位及时整改总监签署工程竣工报验单并提出工程质量评估报告施工阶段结束，转入保修阶段（十二）合同订立程序精品资料（十三）信息、资料管理程序可编辑精品资料可编辑►表示文件、档案资料的收集------------- •表示文件、档案资料的发送> 项目经理4文 件 档 案 室建设单位设计单位监理单位总承包单位工程分包单位材料供应单位其他部门。
工程项目管理流程图
工程项目管理流程图工程项目管理流程图是指在工程项目管理过程中，为了更好地组织、协调和控制项目活动，以达到项目目标，将项目管理过程中的各项活动和流程用图形符号表示出来的一种图解工具。
它能清晰地展现项目管理的全过程，帮助项目管理者和相关人员更好地理解和把握项目管理的关键环节和流程，提高项目管理的效率和质量。
一、项目启动阶段。
在项目启动阶段，首先需要明确项目的目标和范围，明确项目的需求和可行性，进行项目可行性研究，编制项目立项申请书，确定项目的投资预算和时间计划，制定项目管理计划书，明确项目管理组织结构和人员配置等。
这一阶段的关键流程包括项目启动会议、需求分析、可行性研究、项目立项、项目管理计划编制等。
二、项目规划阶段。
在项目规划阶段，需要进行项目范围规划、项目时间规划、项目成本规划、项目风险管理规划、项目质量管理规划、项目采购管理规划等。
项目规划阶段的关键流程包括项目范围规划、项目WBS分解、项目网络计划、项目资源计划、项目成本估算、项目风险识别和评估、项目质量计划、项目采购计划等。
三、项目执行阶段。
在项目执行阶段，需要进行项目团队建设、项目信息传递、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制、项目风险控制、项目采购管理等。
项目执行阶段的关键流程包括项目团队建设、项目进度追踪、项目成本控制、项目质量检查、项目风险应对、项目采购执行等。
四、项目收尾阶段。
在项目收尾阶段，需要进行项目验收、项目成果交付、项目总结、项目结算、项目人员调整等。
项目收尾阶段的关键流程包括项目验收、项目成果交付、项目总结报告、项目结算和决算、项目人员调整等。
以上是工程项目管理流程图中的主要流程和关键环节，通过清晰地展现项目管理的全过程，帮助项目管理者和相关人员更好地理解和把握项目管理的关键环节和流程。
希望本文能够帮助大家更好地理解工程项目管理流程图，提高项目管理的效率和质量。
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种用于展示项目管理过程的图表工具。
它通过图形化的方式，清晰地描述了项目从开始到结束的各个阶段、活动和关键要素。
项目管理流程图可以帮助项目团队成员和利益相关者更好地理解项目的整体结构和流程，从而更好地规划、执行和监控项目。
一般而言，项目管理流程图包括以下几个主要部分：1. 项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理和相关团队成员需要明确项目目标、范围和可交付成果，并与利益相关者进行沟通和协商。
在项目管理流程图中，可以使用一个起始节点来表示项目启动阶段，并在节点下方列出相关的活动和任务，如项目目标确定、项目可行性研究、项目范围定义等。
2. 项目规划阶段：在项目规划阶段，项目团队需要制定详细的项目计划，包括项目进度计划、资源计划、成本预算等。
在项目管理流程图中，可以使用一个矩形节点来表示项目规划阶段，并在节点下方列出相关的活动和任务，如项目需求分析、项目风险评估、项目进度计划编制等。
3. 项目执行阶段：在项目执行阶段，项目团队需要按照项目计划进行实施和执行，并与团队成员进行有效的沟通和协作。
在项目管理流程图中，可以使用一个菱形节点来表示项目执行阶段，并在节点下方列出相关的活动和任务，如项目资源分配、项目进度监控、项目质量控制等。
4. 项目监控阶段：在项目监控阶段，项目经理和团队成员需要对项目的进展和绩效进行监控和评估，并及时采取必要的纠正措施。
在项目管理流程图中，可以使用一个圆形节点来表示项目监控阶段，并在节点下方列出相关的活动和任务，如项目绩效评估、项目风险管理、项目变更控制等。
5. 项目收尾阶段：在项目收尾阶段，项目团队需要完成项目交付物的验收和总结，并与利益相关者进行项目成果的交接和沟通。
在项目管理流程图中，可以使用一个结束节点来表示项目收尾阶段，并在节点下方列出相关的活动和任务，如项目验收、项目总结报告编制、项目成果交接等。
除了以上主要部分，项目管理流程图还可以根据具体项目的需求和特点进行补充和调整。
项目管理与APQP控制程序(含流程图)
工程部对模治具材料进行验收 品保部对量检具进行验收
模治具验收报告 材料验收报告 量检具验收报告
样件制作
工程部对样品制作参数进行确认 品保部对样品尺寸 性能进行确认
成型条件表 样品规格确认单 信赖性测试报告
送样客户
APQP 小组 APQP 小组
小组可行性承诺 第二阶段总结
小组可行性承诺
小组可行性承诺
项目组长召开第二次项目评审会议, 确认该项目的问题并制定解决问题的 责任者,经项目经理批示后进入下一 阶段
阶段评审报告
文件名称 文件编号
ABC 科技有限公司
项目管理与 APQP 控制程序
II-QP-20
页数
6/9
生效日期 2022-08-01
生效版本
01
7.3 过程设计与开发
权责 人员
工程部 品保部
销售部 相关部门
相关作业说明
相关表单
工程部
包装场地设计
工程部制作产品包装式样书 ,场地平 面布置图,特殊特性矩阵图
ABC 科技有限公司
项目管理与 APQP 控制程序
II-QP-20
页数
8/9
生效日期 2022-08-01
生效版本
01
7.5 量产阶段
权责 人员
工程部
品保部
销售部 相关部门
相关作业说明
相关表单
制造部
量产
量产
生产计划
品保部
量产记录
过程记录 质量提升计划 降低变异 持续改进
首末件记录 巡检记录 PPK 质量提升计划
进料检验基准书 出货检验基准书 MSA 计划 SPC 计划
项目组长召开第三次项目评审会议,确 认该项目的问题并制定解决问题的责 任者,经项目经理批示后进入下一阶段
科技项目管理工作标准
Q/CSG-YNPG-SBD214018-2015科技项目管理工作标准1 总则1.1 为规范公司科技项目全生命周期管理，建立和完善科学的科技项目管理机制，提高科技项目管理、实施成效和项目管理精益化水平，降低企业风险,提升企业风险管控水平,促进公司科技进步和科技创新工作健康有序地开展，结合公司实际，制定本管理工作标准。
1.2 本管理工作标准适用于公司实施的科技项目（含上级单位批准立项单独开展、与其他单位共同立项开展、受其他单位委托开展部分内容及公司内部立项的科技项目）。
2 规范性引用文件以下引用、应用文件如经修订，以最新版本为准。
2.1 引用中华人民共和国科学技术进步法（主席令十届第八十二号）中华人民共和国促进科技成果转化法（主席令八届第六十八号）中华人民共和国专利法（主席令十一届第八号）中国南方电网有限责任公司项目管理规定中国南方电网有限责任公司招标管理规定中国南方电网有限责任公司科技创新工作管理规定（Q/CSG210012-2014）中国南方电网有限责任公司科技项目管理办法（Q/CSG211009-2014）中国南方电网有限责任公司非招标采购方式管理办法（Q/CSG217010-2013）2.2 应用云南省送变电工程公司招标管理实施细则(Q/CSG-YNPG-SBD214003-2013) 云南省送变电工程公司非招标采购实施细则(Q/CSG-YNPG-SBD214004-2013) 云南省送变电工程公司合同管理操作指南(Q/CSG-YNPG-SBD214046-2013) 云南省送变电工程公司奖励管理细则( Q/CSG-YNPG-SBD-215001-2015)3 术语与定义3.1科技项目指为促进公司科技进步,解决公司生产、建设和经营发展中的科学技术问题而在一定时限内进行的研究开发和技术创新项目。
18-1信息化建设与推广项目、教育培训项目、管理咨询项目，不纳入科技项目管理。
3.2研究开发费指公司在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项成本性费用。
项目管理流程简称
项目管理流程简称项目管理流程。
项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以实现特定目标的活动。
项目管理流程是指在项目管理过程中，按照一定的步骤和方法进行规划、执行和监控的过程。
下面将详细介绍项目管理流程的各个阶段和关键步骤。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理流程的第一阶段，也是项目成功的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的背景、目标、范围、资源、风险等基本信息，制定项目管理计划，明确项目的组织结构和沟通渠道，确定项目的关键成功因素和风险点，制定项目的预算和时间表等。
此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目启动阶段顺利进行。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理流程的第二阶段，也是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的范围、时间、成本、质量、风险、沟通、资源等方面进行详细规划，制定详细的项目管理计划和项目实施计划，明确项目的目标和关键成功因素，确定项目的组织结构和责任分工，制定项目的预算和时间表，确定项目的沟通和风险管理策略等。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目规划阶段顺利进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理流程的第三阶段，也是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目经理需要按照项目管理计划和项目实施计划，组织项目团队成员和相关方，进行项目的实施和监控，确保项目按照计划进行，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目执行阶段顺利进行。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理流程的第四阶段，也是项目管理的控制阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目按照计划进行，及时调整项目的计划和策略，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。
江西省科学技术厅项目申报与管理流程图
江西省科学技术厅项目申报与管理流程图江西省科技厅发布申请指南，申报通知和要求
申请人凭帐号和密码登录江西省科技业务综合管理系统，在线填写申请书并于科技处项目管理科规定时间前提交，无帐号人员告知科建处个人信息，科建处帮助开户后将帐号、密码告知个人
科建处、上饶市科技局逐级审核申请书
申请人下载水印、条码齐全的PDF文件并打印纸质材料，
签名（合作单位盖章）后交至科建处
科建处统一汇总盖章，送交省项目申报受理中心
省科技厅组织专家评审、厅内审批
省科技厅下达立项文件，科建处发布填报合同书通知
下页
项目负责人在线填报合同书并提交，经科建处、上饶市
科技局、省科技厅确认后打印纸质合同书交科建处
严格按有关管理办法实施、管理项目
规定结题时间前3个月提交结题或延期申请报告到科建处
科建处把结题或延期申请报告送省科技厅
（延期不超过一年）
科技厅返回结题材料，科建处一个月内通知项目负责人领取。
基于Petri网的企业科技项目管理工作流建模
任意 ｖ ∈Ｖ：ｒｖ ｝ 八 （） ￣ ｗ ｖ ＝ ｌ ） ＞１ ＭＯ ｖ ≠ｑ （ ） ， （
为普适 默认值 。Ｖ 是 Ｂｆ ｍ 的显 性变量 集 ， －ｒ ｏ Ｂ
ｆ ｍ是在该系统 中传递的申请 书等； ｏ ｒ
Ｔ＝（１ ｔ ， …ｔ ） ｔ， … ２ ｎ （） ３
Ｔ为变迁的集合 ， 每个 变迁代表该 系统 中的一 个活动或任务 ；
而导致整个任务无法按时完成等 ， 从而增加系统设 计的难度。而工作流技术却可 很好地解决这一 问 题。以下 以项 目 进度跟踪为例 ， 为复杂工作流程建
模。
定义 ： 已知一个企业科 技项 目管理 系统， ＝ ∑ （ ， Ｔ； ， Ｗ ， ＷｒＭＴ， ）满足 以下条件 ， Ｐ Ｖ， Ｆ Ｋ， Ｒ， ， ＭＯ ， 就称为工作流语义 ：
２ １ 顺 序流 程建 模 ．
（） ８ （） ９ （０ １）
图 ２ 工作流 模型
变迁规则和变迁发生后果定义可参考文献［ ］ １。 通常情况下 ， 根据具体项 目类别 以及资金来源 不同， 目 项 管理 的处理流程有很大的差别 ， 相应的管
维普资讯
第 ２ 卷第 ６期 ５
Ｖ０ ．５． １２ Ｎｏ． ６
西 华 大 学 学 报 ・ 自 然 科 学 版
Ｊｕｎ ｌ ｆ ｉｕ ｉｅｓ ｙ。Ｎ ｔｒｌ ｃ ｎ ｅ ｏ ｒ ａ ｏ ｈ ａＵｎｖｒｉ Ｘ ｔ ａｕ ａ Ｓ ｉ ｃ ｅ
２０ ０ ６年 ｌ 月 １
摘
要： 科技项 目管理是企业信息 系统 的重要组成部分 ， 利用 Ｐｔ 网 ， 复杂的科技项 目管理工 作流程建模 ， ｅｉ 对 ｒ
解决企业信息化 中较为复杂 的科技项 目 管理工作流问题 。同时 ， 以企业科技项 目申请 流程为例 ， 出了相关定义 ， 给
中集集团科技研发项目管理办法
附录A
集团级科技研发项目立项申请表
表单编号:CIMC—TF—024日期：年月日
附录B
集团级科技研发项目指派/招标任务书
附录C
集团级科技研发项目计划及进度跟踪表
编制人：审核人：
注：1.以上内容会根据项目实施，由项目经理负责滚动修正，以更新日期为准并按季度报集团各归口管理部门;
2。
项目计划或内容变更后，请将更新内容一周内反馈到集团科技管理部相关负责人.
3。
跨年度项目需填写项目总进度计划和各年度计划
附录D
集团级科技研发项目预算/支出明细表
表单编号：CIMC-TF-047
项目申报单位：预算期间：（申报单位填写）
说明：1、项目预算按照备注要求填写明细；跨年度项目需要填写项目总预算和各年度预算。
2、项目实际支出按照各公司该项目发生的实际费用支出统计,并附清单和辅助帐说明，以备审计人
员审查。
编制人：(签字) 日期：财务经理：（签字）日期
附录E
集团级科技研发项目专利检索分析报告
日期: 年月日
附录F
集团级科技研发项目总结/结题评审报告
附录G
集团级科技研发项目验收评审表
附录H
集团级科技研发项目知识产权保护策略
编制人：（签字）日期：
审核人:（签字）日期:
附录 I
集团级科技研发项目调整申请表
附录 J
集团级科技研发项目立项评审表项目申报单位：项目名称：
附录K
集团级科技研发项目激励费用申请表。
科研项目管理工作业务流程图
科研项目管理工作业务流程一、目的：科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。
其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。
二、对科研项目管理的要求1.项目来源要完全符合科研项目规划的要求，即符合本单位真正的生产和发展需求。
2.科研项目管理的最终目标是应用，成果应用是检验项目成败的关键。
三、科研项目管理业务流程(一)科研项目申报1.各单位根据本单位生产和发展的需要，了解、确认对科研业务的需求，将需求信息确认、分析，制定初步技术方案，重点对技术可行性和经济可行性进行评估。
2.申报单位项目负责人填写申请书(见附件一)并经所在单位审核同意,上报公司主管部门初审。
3.由公司主管部门牵头协同相关部门对科研项目进行审查，主要对项目立题意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、课题组成员及经费预算等进行论证，提出审查意见。
4.科研项目审查后，公司主管部门报领导审批,在维简计划的科研技措下达科研项目计划。
(二)科研项目实施与管理1.课题负责人对课题全面负责，具有管理权。
全面负责课题的进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金分配等项工作，按课题进度完成各项任务。
2.公司对课题执行情况进行检查和考核。
课题组应按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况按要求上报。
3.科研课题的研究容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需征求公司主管部门同意、审批。
4.研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。
未经许可，不得随意摘抄和发表。
5.实验记录应及时、准确、真实、完整。
科研记录容主要包括实验名称、方案、人员、时间、材料、环境、方法、具体的实验步骤、过程、结果等，并应准确记录观察指标的数据变化。
每项实验结束后，应进行数据处理和分析，并有文字小结。
6.研究工作全部结束后，由课题负责人撰写总结报告，并将结题报告上报公司主管部门。
科技研发项目立项工作程序流程图
申请 1、符合申请人条 件； 2、提交有关技术 资料和其他材 料。
市级科普基地认定程序流程图
受理 1、查验申请材料； 2、出具受理或不 予受理书面凭证。
审查 政策法规与体制 改革处受理，进行 形式审查。
专家评审 由市科技局组织 专家组评审。
不予受理 申请材料不齐全 或不符合法定形 式，当场或 7 日内 一次性告知申请
审查 技术市场办公室 受理，进行形式要 件审查。
决定 1、符合条件的 14 个工作日内出具许 可文件。 2、不符合条件的在 14 个工作日内出 具不予许可决定 书。
存档
监督管理 下一年 审验
32
条件的，7 个工作日之内一次 性告知申请人。
组织评审 符合条件上报大连 市科技局，由高新技术 发展及产业化处组织专 家或委托有资质的科技 中介机构，对通过审查 的企业的技术水平、技 术创新能力、管理水平、 效益和市场前景等方面 进行评审，并按要求出 具评审意见。
民营科技企业认定程序流程图
27
决定 依据《国家高新技术 产业开发区高新技术 企业认定条件和办 法》、《关于国家高新 技术产业开发区外高 新技术企业认定工作 有关执行规定的通 知》及《大连市高新 技术企业、项目、产 品认定管理办法（试 行）》规定，结合评审 意见下达高新技术企 认定文件及证书。
28
决定 1、符合条件的 14 个工作日内出具许 可文件。 2、不符合条件的在 14 个工作日内出具 不予许可决定书。
调解专利纠纷案件的程序流程图
请求 请求人提交请求 书。
送达 1、7 个工作日内将请求 书副本送达被请求人。 2、被请求人在收到 15 日内提交意见陈述书。
立案 被请求人同意进行调 解的 7 个工作日内立 案。