第七章 组织结构运行

四 管理人员的培训 管理人员的培训
（一）培训与管理队伍的稳定 充实了后备干部队伍（对组织） 1、充实了后备干部队伍（对组织） 辨识个人发展潜力， 2、辨识个人发展潜力，增强对组织忠诚 对个人） （对个人） （二）管理干部培训的目标 1、传递信息 2、改变态度 3、更新知识 4、发展能力
（三）、管理人员的培训方法 管理人员的培训方法 培训
（三）对待非正式组织的策略 承认非正式组织存在的必要性和重要性 非正式组织存在的必要性和重要性， 1、承认非正式组织存在的必要性和重要性，为非正式组织的形 创造必要的条件，并努力使之与正式组织目标相吻合。 成创造必要的条件，并努力使之与正式组织目标相吻合。 建立和宣传正确的组织文化 影响非正式组织的行为规范， 组织文化来 非正式组织的行为规范 2、建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范， 引导非正式组织提供积极的贡献 非正式组织提供积极的贡献。 引导非正式组织提供积极的贡献。 3、团结非正式组织的领导者,通过他来影响其他成员 团结非正式组织的领导者, 团结非正式组织的领导者
1、工作轮换： 工作轮换： 工作轮换 全面认识整个组织的工作 2、设置助理职务（主管在） 一是锻炼下属——管理能力提升 管理能力提升 一是锻炼下属 管理能力 二是分担高层管理者的琐事 3、临时职务与彼得原理（主管不在） 临时职务——防止“彼得现象”的产生？ 防止“ 临时职务 防止 彼得现象”的产生？ 彼得现象” “彼得现象”？
（二）人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量——组织设计的职务数量和质量 1、确定人员需要量 组织设计的职务数量和质量 2、选配人员 工作岗位的要求——从内部和外部环境中选择 工作岗位的要求 从内部和外部环境中选择 制定和实施人员培训 培训计划 3、制定和实施人员培训计划 人员考评 4、人员考评 （三）人员配备的原则 因事择人的原则——使工作有效进行 1、因事择人的原则 使工作有效进行 因材器用的原则—发挥人的最大潜能 2、因材器用的原则 发挥人的最大潜能 人事动态平衡的原则 3、人事动态平衡的原则 —— 人与工作的最佳匹配
（三）、正确发挥参谋的作用 ）、正确发挥参谋的作用 明确职权关系——组织结构设计 1、明确职权关系 组织结构设计 授予必要的职能权力——实际工作 2、授予必要的职能权力 实际工作 参谋发挥作用的四种方式：教材P356 参谋发挥作用的四种方式：教材P356 向参谋人员提供必要条件——工作实际 3、向参谋人员提供必要条件 工作实际
二
直线与参谋
（一）、直线、参谋及其相互关系。 ）、直线、参谋及其相互关系。 直线 1、直线关系：命令与指挥 厂长 厂长——车间主任 、直线关系： 车间主任 参谋关系：筹划和建议 厂长——财务科长 参谋关系： 厂长 财务科长 直线关系是管理幅度——管理层次之间的关系。 管理层次之间的关系。 直线关系是管理幅度 管理层次之间的关系 具有专门知识的助手称为参谋人员。 具有专门知识的助手称为参谋人员 2、直线与参谋的区别 1）职权关系不同 2）是否直接对企业的生产活动负有直接的责任 直线机构: 对组织目标负有直接 负有直接责任的部门 直线机构: 对组织目标负有直接责任的部门 参谋机构: 辅助于组织目标实现的部门 间接） 于组织目标实现的部门（ 参谋机构: 辅助于组织目标实现的部门（间接）
1：可以满足职工的需要 ： 2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从 ：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽， 而易于产生和加强合作的精神。 而易于产生和加强合作的精神。 3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中 ：非正式组织是一种非工作性的关系， 的工作情况也往往是非常受重视的。 的工作情况也往往是非常受重视的。 4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。非正式组织为了群体的利益， ：非正式组织也是某种社会环境中存在的。非正式组织为了群体的利益， 为了在正式组织中树立良好的形象， 为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组 织维护正常的活动秩序。 织维护正常的活动秩序。
第二节
组织力量的整合
一、正式组织与非正式组织 （一）正式组织的活动与非正式组织的产生
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提 正式组织的活动以成本和效率为标准， 高活动效率和降低成本而确保形式上的合作， 高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质 与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。 与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种 理性原则 非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 非正式组织： 1、正式组织： 具有明确责、权、利关系 、正式组织： 具有明确责 2、非正式组织： 非组织原因形成的； 、非正式组织： 非组织原因形成的； 没有明确责 利关系。 没有明确责、权、利关系。 非正式组织的产生？ 非正式组织的产生？ 正式组织中存在着非正式组织 ――因为有“社会人”的存在。 因为有“ 因为有 社会人”的存在。
（二）、直线与参谋的矛盾 ）、直线与参谋的矛盾
矛盾表现： 矛盾表现： 保持命令的统一性，参谋作用不能充分发挥 1、保持命令的统一性，参谋作用不能充分发挥 参谋作用失当 作用失当， 2、参谋作用失当，破坏了统一指挥的原则 实际工作中——彼此产生不满？ 彼此产生不满？ 实际工作中 彼此产生不满 矛盾原因： 矛盾原因：
2、消极作用 、
1）二者目标发生冲突，引发正面的冲突，影响组织生存和发展 ）二者目标发生冲突，引发正面的冲突， 正面的冲突 2）束缚个人的发展（个人观点和能力） ）束缚个人的发展（个人观点和能力） 的发展 3）影响组织变革的进程(非正式群体阻碍） ）影响组织变革的进程 非正式群体阻碍 组织变革的进程 非正式群体阻碍）
1、从直线人员的角度来看 参谋对自己所辖部门的工作指手画脚会导致直线人员的不满 2、从参谋人员的角度来看 第一个原因在于如果二者矛盾激化，参谋往往成为牺牲品。 第一个原因在于如果二者矛盾激化，参谋往往成为牺牲品。 第二个原因在于失败时参谋将责任推得一干二净。 第二个原因在于失败时参谋将责任推得一干二净。
3、 正式组织与非正式组织的对比 、 项目 组织目的 组织规范 活动准则 奖惩方式 维系原则 正式组织 实现组织目标 规章制度 成本和效率 正式的物质和精神 理性 非正式组织 满足人们的社会需要 自发约定 感情和融洽的关系 欢迎、鼓励或嘲笑、 欢迎、鼓励或嘲笑、 孤立 感性
（二）非正式组织的影响 1、积极作用 、
2、 内部提升 、 优点： 优点： 1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员 ：利于鼓舞士气，提高工作热情， 的积极性 2：有利于吸引外部人才 ： 3：有利于保证选拔工作的正确性 ： 4：有利于受聘者迅速开展工作 ： 缺点： 缺点： 1：引起同事的不满 ： 2：可能造成“近亲繁殖”的现象 ：可能造成“近亲繁殖”
深层文化
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团队归属 组 织 制 度 组 织 形 象
构成 要素
组 织 精 神
组 织 理 念
组织形象的五个主要表现方面： 组织形象的五个主要表现方面： ）、服务 产品）形象： 服务（ 1）、服务（产品）形象： 产品（服务） 产品（服务）——企业的生存 企业的生存 ）、环境形象 环境形象： 2）、环境形象： 工作场所、办公环境——组织的管理水平、经济 组织的管理水平、 工作场所、办公环境 组织的管理水平 实力和精神风貌 ）、成员形象 成员形象： 3）、成员形象： 成员的职业道德、修养、举手投足—— 成员的职业道德、修养、举手投足 是组织形象人格化的体现 ）、组织领导者形象 组织领导者形象： 4）、组织领导者形象： 领导者的敬业精神、战略决策能力、 领导者的敬业精神、战略决策能力、语言能力 。 ）、社会形象 社会形象： 5）、社会形象： 组织对公共负责和对社会贡献的表现。 组织对公共负责和对社会贡献的表现。
（三）、管理人员的来源 管理人员的来源 1、外部招聘 、 优点： 优点： （ 1）被聘干部具有 “ 外来优势 ” 。 “ 不为内部人熟知 ） 被聘干部具有“外来优势” 缺点” 缺点” （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 ）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 （3）能够为组织带来新鲜空气。 ）能够为组织带来新鲜空气。 缺点： 缺点： （1）外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击 ） （ 2）外聘干部不熟悉组织的内部情况 ， 缺乏相应的人 ） 外聘干部不熟悉组织的内部情况， 事基础， 需要一定的适应期。 事基础， 需要一定的适应期。 误聘： （3）组织对应聘者的情况了解不够深入 ）组织对应聘者的情况了解不够深入——误聘： 误聘
组 织 文 化 结构 表层文化 层次
物化文化 工作场所 办公设备 表现 建筑设计 形态 造型布局 社区环境 生活环境
中介文化
1.制度文化 制度文化 规章制度 组织机构 2.管理文化 管理文化 管理水平 管理机制 3.生活文化 生活文化 组 织 价 值 观 组 织 道 德 组 织 素 质 组 织 行 为
（四）、管理人员的选聘程序与方法 1、公开招聘 2、初选 3、对初选合格者进行知识与能力的考核 a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4、民意测验 5、选定管理人员
管理人员的考评 三 管理人员的考评
（一）、管理人员考评的目的和作用 ）、管理人员考评的目的和作用 1、为确定管理人员的工作报酬提供依据 为人事调整提供依据。 能者上，弱者让” 2、为人事调整提供依据。“能者上，弱者让” 3、为管理人员的培训提供依据 4、有利于促进组织内部的沟通 （二）、管理人员考评的内容 ）、管理人员考评的内容 确定工作报酬的考评——着重管理人员的现时表现 着重管理人员的现时表现 确定工作报酬的考评 着重管理人员的 人事调整或组织培训的考评—着重 着重技能和能力的分析 人事调整或组织培训的考评 着重技能和能力的分析 1、贡献考评 、 个人与其他人员的贡献分开 2、能力考评 现实能力与潜在能力的考评。应从管理人员的决策能力、 现实能力与潜在能力的考评。 应从管理人员的决策能力 、 用人能力、沟通能力、 用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评