关于绩效考核中运用强制分布的思考

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绩效考核是否一定需要强制分布

绩效考核是否一定需要强制分布在考核中是否采用“强制分布”一直是企业争议不断的话题。

下面是为大家带来的关于绩效考核是否一定需要强制分布的知识，欢送阅读。

1、在内部创造竞争机制，传递压力，鼓励员工努力工作。

2、有利于员工的鉴别，便于人才的鼓励、评估、薪资调整、培养及晋升。

3、让管理人员重视绩效考核，防止绩效考核的随意性。

4、有利于人工本钱的预算和控制。

5、为淘汰“不能胜任员工”提供依据并可防止因淘汰员工引起的法律风险。

6、防止出现考核结果一边倒的现象。

1、破坏部门之间或部门内部员工的团结，容易引起恶性竞争。

2、难以保证部门之间的公平性。

比方，某部门的B类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果按统一标准将各部门划分SABCD等级，就有可能引起实际上的不公平现象。

3、在人数少的部门，强制分布会成为管理人员头痛的难题。

4、容易出现“轮流做庄”的现象。

在绩效考核中是否实行强制分布，可以从绩效考核推行环境谈起，当一个企业刚开始推行绩效管理时，由于还未形成绩效管理气氛，考核指标及衡量标准还不成熟，许多管理人员不一定会重视绩效考核，为不破坏员工关系，管理人员往往会手下留情，不会给员工过低的分数。

而强制分布的实施可以给管理人员和员工施加压力，让他们重视考核，有利于绩效管理气氛的营造。

所以在绩效考核推行初期，实施强制分布是必须的也是有效的。

随着绩效考核推行，企业绩效管理气氛已经形成，考核指标及衡量标准能够科学地衡量员工绩效，而且管理人员和员工都意识到绩效考核给工作带来的变化后，强制分布就可以逐步功成身退。

毕竟这个时候绩效管理工作成了一种习惯，再用强制分布来控制绩效考核结果显得有些多余。

首先，要明白强制分布比例并不是绝对的，在实际操作过程中既要考虑其原那么性，也要考虑其灵活性，一般一个部门员工绩效考核结果分布只要呈“正态”趋势即可。

比方在正常情况下，部门员工考核优秀的人数是5人，但在实际考核中，如果考核优秀人数在4-6人之间都是可承受的。

如何在绩效考核中运用强制分布法

如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。

该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。

（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。

华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。

也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。

二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。

2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。

如何解决绩效考核中的强制分布问题？

如何解决绩效考核中的强制分布问题？纸上得来终觉浅、绝知此事要躬⾏。

当年作为咨询顾问，给⼈家设计过绩效考核⽅案，⼀般情况下，追求的是逻辑的严谨性，较少关注⽅案的实⽤性与落地的便利性，这也是⽬前咨询的通病。

现如今，我已经不再是咨询顾问，思考问题的⾓度和⽅式也不⼀样了。

考虑的往往都是⽐较实际的、现实⼯作中遇到的问题，其中之⼀便是绩效考核中的强制分布问题。

下列⼏类事还是挺有代表性的，⼈民群众的智慧还是相当强⼤的，所谓是上有政策、下有对策。

⼀姐姐是这么说的：现在式部门内部的同事做强制分布，我觉得不合理，应该在整个公司范围内进⾏强排，但要是对公司整体进⾏强制分布，还有⼿松收紧的问题，那么后果往往是导致分数的通货膨胀，使强排的结果有失公允。

这姐姐说的也是有道理的，如果以公司为整体进⾏强排，⾸先解决的便是⼿松收紧的问题。

但话⼜说回来了，标准即使定的再详细，也会存在⼿松收紧的问题，那怎么解决呢。

在实践中的操作⽅式往往如下，求出各个部门的平均分，然后将各个部门的同事的绩效考核得分，除以各个部门的平均分，得到各位同事的系数，以这个系数为基础按⽐例进⾏强制分布，往往是可⾏的。

在这种处理⽅式之中，各个部门的平均分往往代表着⼿松收紧的程度。

我们部门就3个⼈，怎么进⾏强制分布呢？是否每个⽉都得出现待改进员⼯呢？是的，⼈数较少时，进⾏强排是有⼀定的难度的，但⼯作还得做，怎么办呢。

⾸先，得把绩效等级为待改进或者不合格看成是⼀个管理的⼿段或者⼯具，好似⼀个尚⽅宝剑，随时有可能落下来，时时警惕员⼯，当员⼯出现⼯作失误或者态度有问题时，可以进⾏警醒。

其次，可以进⾏次数累积，部门内3个⼈，每年12个⽉，则绩效考核出现36⼈*次，如果待改进的⽐例为10%，则全年需出现3.6次待改进，即4次。

关于强排，在实践中还有⼀种智慧的处理⽅法，即将绩效强排与控编结合在⼀起。

对于⼤多数管理者来说，强排是⼀件痛苦的事，但有的公司规定“⼋上七下”，即部门⼈员⼤于8个，必须按照⽐例没有申报待改进员⼯，如果部门员⼯⼩于8⼈，每⽉可不申报待改进员⼯，这样的话，各部门领导都尽可能将部门⼈数控制在7⼈或以内，这也不失为⼀个好办法。

绩效考核工具之强制正态分布法

绩效考核工具之强制正态分布法绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的绩效表现，促进员工的发展，提高整体的工作效率。

在绩效考核过程中，使用合适的考核工具尤为关键，其中，强制正态分布法是一种常见且有效的绩效评估方法。

一、强制正态分布法的基本原理和特点强制正态分布法是一种以正态分布为基础的评估方法。

它的核心思想是将员工的工作绩效按照正态分布进行分布，分为三个层次：优秀、合格和不合格。

这种方法的特点有三点：1. 强制性分布：按照强制正态分布法进行考核，意味着每个考核周期内，团队或部门内的员工在各个评级层次上的比例是固定的。

一般来说，优秀绩效占比10%，合格绩效占比80%，不合格绩效占比10%。

2. 相对评价：强制正态分布法是一种相对评价方法，即员工的绩效评级是相对于其他员工来进行的。

这样可以有效消除主观偏见和个人情感的影响，公平地进行绩效评估。

3. 反映员工水平：强制正态分布法通过将员工绩效分布在正态曲线上，可以反映员工的整体工作水平。

这有助于企业了解并评估员工的绩效表现，并采取相应的激励或改进措施。

二、强制正态分布法的实施步骤要实施强制正态分布法，需要按照以下步骤进行：1. 设定评分标准：首先，制定明确的评分标准，包括不同绩效层次的工作表现要求。

这有助于评估人员在具体工作中的表现，并为后续的评级提供准确的依据。

2. 绩效评估：根据评分标准，对员工进行绩效评估。

评估结果可以通过工作报告、业绩指标等方式进行收集和分析，以获得客观的绩效评估结果。

3. 排序和分布：根据绩效评估结果，对员工进行排序和分布，按照强制正态分布法的比例进行评级分布。

确保每个评级层次的员工比例符合设定的要求。

4. 反馈和激励：及时向员工反馈评估结果，对于表现优秀的员工可以给予相应的奖励或晋升机会，对于表现不佳的员工则应采取相应的激励或改进措施，以帮助其提升工作表现。

三、强制正态分布法的优势和应用注意事项强制正态分布法作为一种绩效考核工具，具有以下优势：1. 公平性：强制正态分布法能够减少主管个人喜好和情感因素对员工绩效评价的影响，提高评估的公平性和客观性。

绩效考核中强制分布法如何运用更有效

强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。

以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。

应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。

2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。

3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。

4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。

5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。

但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。

比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。

因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。

笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。

强制比例分布在企业绩效管理中的应用

强制比例分布在企业绩效管理中的应用强制比例分布（forced ranking，以下简称FR）是一种将组织内员工按照绩效表现从优秀到不合格排序的方法。

近年来，在企业绩效管理中，FR已成为一个备受争议的话题。

一方面，许多企业认为FR可以激发员工的竞争意识，提高企业的整体绩效；另一方面，也有企业及人力资源专家认为FR过于强制，容易引起内部紧张和绩效评价标准的不公平问题。

本文将探讨FR在企业绩效管理中应用的优缺点，并提出改善建议。

一、优点1. 激发员工竞争意识：FR的本质是通过对员工进行标准化排名，强化员工之间的竞争关系，使员工更加努力工作，提高绩效。

员工之间的比较和竞争可以促进员工的创新能力、责任心和团队协作意识。

2. 有效地识别高绩效员工：FR不能解决绩效管理本身的问题，但对于企业来说，高绩效员工是非常宝贵的。

FR通过坚持标准化的绩效评估和排名，更有可能识别和留住高绩效员工。

3. 鼓励不合格员工改进绩效：FR可以让企业确定哪些员工需要改进绩效，从而制定相应的培训计划或提供更多的支持和资源。

同时，强制排名也可以引起员工的警觉，鼓励他们更加认真负责地完成工作。

二、缺点1. 容易造成内部紧张：FR以固定的比例分配员工，采用竞争机制对员工进行淘汰，可能导致内部紧张和矛盾。

由于被排名低的员工可能会感到失落和挫败，从而降低员工士气和工作积极性。

2. 容易产生绩效评价标准不公：FR可能导致员工在评估标准上存在误解或者评判标准不公平的情况。

而且，统一排名也可能无法反映每个员工的绩效优劣，因为很多因素都会影响员工的表现，在实际操作中难以量化。

3. 没法判断整体业绩：FR更注重个体绩效的评估，而对于整体业绩难以形成系统性的评估。

企业决策需要更加注重整体绩效评估，避免过度强调员工之间的竞争。

三、改进建议1. 建立多维度绩效评价模型，在对员工进行排名前，要充分了解员工的具体情况和实际工作表现，包括员工的态度、责任心、实现的目标和标准等因素。

对于绩效考核中强制分布的研究

对于绩效考核中强制分布的研究马天龙关键字：绩效考核、正态分布一、序论在绩效考核中所运用的所谓强制分布全称应叫做强制正态分布，它是以统计学中正态分布为理论依据，对其在管理中进行的引申应用。

该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级。

GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩及潜力,将员工分成ABC三类，三类的比例为:A类:20％；B类:70％;C类:10%。

对A类员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励"的方法,提高工资、股票期权以及职务晋升。

A类员工所得到的奖励，可以达到B类员工的2～3倍;对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

为了进一步加深对于强制正态分布法的理解，我们需要首先对正态分布规律及其普遍性加以了解.二、正态分布及其哲学含义正态分布(normal distribution)，又名高斯分布，是自然界中最常见的一种事物或者现象的表现状态，也是数学学科中一种最常见的连续型随机变量的概率分布,同时还是概率论中最重要的一种分布理论。

所以,它在数学、物理及工程等领域都非常重要，在统计学的许多方面都有着重大的影响力。

正态分布的概念是由德国的数学家和天文学家Moivre于1733年首次提出来的,但由于德国数学家Gauss率先将其应用于天文学研究，并对后世的影响极大，所以使正态分布同时就有了“高斯分布”的美称。

大量实践经验和理论分析表明，许多自然现象和社会现象的表现方式都可以看作服从或近似服从正态分布。

比如某地区的降水量在一年中的分布；同一生物体的质量、身长、体重等指标的表现；医学中同质群体中的红细胞数量、血红蛋白质含量等都服从或者近似服从正态分布。

正因如此,对管理者而言,正态分布的理论和方法具有广泛的应用和指导价值。

强制分布法的理论探讨及实施建议

强制分布法的理论探讨及实施建议-人力资源强制分布法的理论探讨及实施建议柴茂昌国际关系学院公共管理系摘要：强制分布法是一种常用的绩效考核方法，但在理论和实践方面面临着诸多争论。

强制分布法能够有效区分不同员工的绩效水平，提高绩效考核的有效性，但同时也可能给组织带来员工士气、公平性和法律方面的问题。

企业在运用强制分布法时需要做好设计和实施方面的各项工作。

关键词：绩效考核强制分布法末位淘汰强制分布法是一种常用的绩效考核方法，它是指在绩效评价时预先确定评价结果的等级数量以及各等级所占的比例，然后要求评价者按照被评价员工绩效的相对优劣程度将其列入其中某一等级。

在财富500强的企业中，大约有25%的企业实行了强制分布法；而我国企业也曾在许继集团于20世纪80年代中期率先采取“末位淘汰”的管理实践之后，掀起了一场轰轰烈烈的强制分布法热潮。

然而，强制分布法却一直都存在诸多争论。

有效地运用强制分布法离不开理论的指导，对强制分布法进行理论探讨并厘清关键的理论问题，对于提升绩效考核水平有重要的实践价值。

一、强制分布法在绩效考核中的应用绩效考核是确保员工为组织的战略目标做出贡献的重要手段。

企业往往会在一个绩效周期开始时明确员工在一段时期内（通常是年度，也有半年、季度或月度等）需要实现的具体目标，然后在绩效周期结束时对员工的目标达成情况进行考察和衡量，根据区分出来的员工绩效水平的高低采取相应的人力资源管理决策。

通常，绩效优秀员工往往得到加薪、奖金、晋升等，而绩效较差的员工则可能不得不面临接受培训、冻结加薪、转岗甚至是被解雇等不利结果。

绩效考核不仅有助于激发员工的工作积极性，而且有助于发现有问题的员工，从而要求他们改进绩效或者是在不得已时将他们淘汰出组织之外。

因此，这就要求绩效考核一方面必须全面、准确、公平，另一方面还必须能够明确区分出员工的绩效。

然而在现实中，负责对所属员工进行考核的管理人员却往往因为害怕面对冲突等原因，故意地将所有被考核员工的绩效都评为优秀或良好的情况，即有意不对员工的绩效做出明确的区分，这就造成了所谓的居中趋势误差。

绩效考核中强制分布法的正确运用

绩效考核中强制分布法的正确运用绩效考核中强制分布法的正确运用绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE 公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

绩效结果强制分配调研报告

绩效结果强制分配调研报告绩效结果强制分配调研报告引言：绩效管理是现代企业中非常重要的管理手段之一，它通过对员工工作表现的评估来判断其绩效，并根据评估结果进行奖惩和薪酬分配。

然而，在绩效结果强制分配方面，一直存在着争议和疑问。

为了了解绩效结果强制分配的实际情况，我们对多家企业进行了调研，并撰写了本报告。

一、调研方法我们通过问卷调查的方式收集了各公司的意见和实际操作情况。

调查对象包括不同类型和规模的企业，涵盖了制造业、服务业和金融业等多个行业，选取了明码标价顾问公司进行调查。

问卷包含了绩效结果强制分配的目的、实施的方式、员工的反馈意见等内容。

二、调研结果1. 目的绩效结果强制分配的目的主要有两个：一是激励员工努力工作，提高绩效；二是公平公正地分配薪酬，避免薪酬差距过大。

大部分企业都认为这两个目的都是绩效结果强制分配的核心目标。

2. 方式调研结果显示，绩效结果强制分配的方式多种多样。

一些企业采用绩效考核得分作为薪酬分配的主要依据，直接将绩效得分与薪资挂钩；另一些企业则将绩效结果作为参考因素，同时考虑员工的工作内容、职位等其他因素。

此外，还有一些企业采用绩效评估排名进行强制分配，优先向表现优秀的员工发放奖金或晋升机会。

3. 员工反馈大部分员工对绩效结果强制分配持怀疑态度，他们认为这种方式容易产生不公平的现象。

一些员工认为，绩效评估标准的制定存在主观性和不公正的问题，导致评估结果产生偏差。

此外，一些员工担心，绩效结果强制分配会导致员工之间的竞争加剧，影响团队合作。

三、讨论与建议1. 公正性为了保证绩效结果强制分配的公正性，企业应建立一套科学、客观的绩效评估体系。

评估标准要明确、透明，考核过程要公开、公正，避免出现主观评价和不公平分配的情况。

2. 多维度考虑绩效结果强制分配不应只根据绩效得分进行奖惩和薪酬分配，而是应综合考虑员工的工作内容、职位等其他因素。

这样能更全面地评估员工的能力和贡献。

3. 团队合作为了避免员工之间的竞争加剧，企业应加强团队合作文化的培养。

正确对待绩效考评结果的强制分布

正确对待绩效考评结果的强制分布
绩效考评是绩效管理中的一个重要环节，通过绩效考评客观对某一时间段内员工或组织的工作过程、结果等进行一次客观的评价。

并且根据绩效考评结果，进行绩效奖金分配、薪酬调整、岗位晋升、培训等一系列工作，促进员工或组织不断提高绩效水平，保证企业年度经营目标及战略规划的落实。

但是，在实际工作中，有不少企业并不能有效利用绩效考评结果，致使绩效管理的功效不能得到充分发挥。

造成这种结果的原因是多方面的，其中不能正确对待考评结果的强制分布是不可忽视的一个因素。

不少企业对于进行绩效考评结果的强制分布或多或少存在顾虑。

其实，考评结果强制分布无论是对企业，还是对员工都是利大于弊的。

实施考评结果强制分布并非零和博弈，通过进行强制分布可以实现几方的共赢。

于企业，通过绩效考评强制分布，树立起一种积极向上的绩效文化，建立起一个公正公平的管理机制，能够尽最大限度地调动员工的工作积极性，充分发挥人力资源的应有效用。

于优秀绩效者或认真努力工作员工，通过绩效考评的强制分布，能够体现他们的工作价值，促进他们进一步地提高。

于较差绩效者，通过绩效考评强制分布，可以促进这部
分员工改进自身工作，适应企业发展需要；或者，被淘汰出企业，在其他企业找到适合这部分员工发展的平台。

（来源：中国人力资源开发网）。

[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用

[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用一、什么是强制分布法强制分布法（Forced Ranking）是一种绩效管理方法，它将组织成员按照一定规则分成若干特定的组别，分别是优秀组、普通组和不达标组。

该方法通常采用百分数，如优秀组占10%，普通组占80%，不达标组占10%。

这3个组别都必须有相应的人数，任何人都不能在组别之间移动。

二、强制分布法的优点1. 去除干扰强制分布法可以一定程度去除兴趣爱好、人际关系等因素对绩效评价所产生的干扰，因为每个员工都必须根据规定的标准来评价。

2. 鼓励优胜劣汰强制分布法凸显差异，让员工更注意自己和同事的绩效差距，从而鼓励员工努力工作，追求卓越，同时让绩效较弱的员工感受到压力，提高自我要求和工作动力。

3. 让市场定价机制发挥作用对于企业而言，高绩效员工是有限的资源，应当付出比较高的成本予以激励，而绩效较弱的员工则不能存在“收益大于成本”的情况。

强制分布法可以将市场竞争的机制引入绩效管理过程，让绩效和成本得到相对的平衡。

三、强制分布法的缺点1. 全面性问题强制分布法过于注重个体的排名和等级，往往会忽略员工背后的大量工作和贡献，容易造成绩效考核的全面性问题。

2. 建立在不同岗位之上强制分布法直接将不同岗位的员工进行竞争排名，不同岗位之间难以进行公平比较，容易造成公平性问题。

3. 风险扩散问题强制分布法会将一定部分员工划分为绩效较差的组别或不达标组，这些员工可能会因此产生不满和抵触情绪，甚至产生辞职等不利后果，对企业的稳定性和人员流失率等方面会带来影响。

四、如何优化强制分布法1. 完善评价细节绩效考核的评价细节非常重要，要考虑到各种可能的情况。

如果评价过于死板，会弊大于利。

因此，在评价标准中应加入灵活性和人性化。

2. 合理定位强制分布法注重差异，但对员工对比造成的影响必须得到合理定位。

比如，组内比较合理，但是组间就必须根据实际情况进行调整。

3. 尊重员工在绩效考核中，尊重员工的权益是非常重要的。

强制分布绩效改革的好处

强制分布绩效改革的好处
强制分布绩效改革的好处主要包括以下几个方面：
1.促进公平：强制分布法能够避免评分过于集中或过于分散的情况，从而更公平
地评估员工的工作表现。

2.激发员工积极性：强制分布法能够鼓励员工在工作中更加努力，因为他们知道
只有表现优异才能获得更高的评分，并有机会获得更多的奖励。

3.提升绩效：通过强制分布法，企业可以将员工的工作表现划分为不同的等级，
对优秀员工给予更多的奖励和激励，对表现不佳的员工进行培训和辅导，从而提升整个组织的绩效水平。

4.降低管理难度：强制分布法可以降低管理者在评估员工绩效时的主观性和个人
偏见，使评估结果更加客观和公正。

5.提高员工满意度：通过强制分布法，企业可以给予优秀员工更多的认可和奖励，
从而提高员工的满意度和忠诚度。

然而，强制分布绩效改革也存在一些挑战和争议。

例如，有些员工可能会认为这种制度不公平或者过于严格，有些员工可能会感到压力过大或者焦虑。

因此，企业在实施强制分布绩效改革时需要充分考虑员工的反馈和意见，并采取适当的措施来缓解员工的压力和不满情绪。

谈“强制分布”在企业绩效管理中的应用(一)

谈“强制分布”在企业绩效管理中的应用(一)T企业是地处祖国西域的一家大型制造企业。

十余年来，T企业凭借其在技术上的创新与合理的产业链布局，取得了快速的发展。

三个月前，为了适应企业规范化管理的要求，进一步增强人力资源在企业快速发展中的助力，T企业邀请国内某知名管理咨询公司进行了绩效管理方案的优化设计。

绩效管理方案的实施结果让T企业人力资源部W部长很满意，同时W 部长也不免对部分措施的未来效果有些担忧，特别是“强制分布”方案。

听说有些企业对绩效考核结果实施“强制分布”后效果不好，导致较多的员工抱怨，甚至是核心人员的流失。

T企业有必要进行“强制分布”吗？适合进行“强制分布”吗？怎样保证“强制分布”的合理公平呢？带着这样的疑问，W部长又拨通了咨询公司L经理的电话。

L经理听完W部长的疑惑，赞许地说：“您的担心说明您对‘强制分布’的思考非常细致。

‘强制分布’就像是观音菩萨给孙悟空戴上的‘紧箍咒’，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之用得不好则会放大不公平感，激化上下级矛盾。

企业是否需要进行绩效管理的强制分布，取决于企业员工工作的可量化程度，以及企业内绩效管理的成熟程度。

当企业员工工作可量化程度低（例如财务、行政、人力资源等职能部门的工作）、绩效管理能力也不成熟时，就有必要在企业内实施‘强制分布’，以克服绩效考核中容易出现的‘偏松偏紧’和‘趋中效应’、‘老好人’等现象，并应该适当地拉开绩效分布的距离，以充分体现绩效成绩的差别；而在企业绩效管理能力逐步提高后，企业就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度……”“然后就像取经成功后菩萨取消孙悟空头上的紧箍咒那样，达到无为而治的境界！”W部长高兴的接口。

浅谈如何将强制分布在绩效考核中发挥作用

浅谈如何将强制分布在绩效考核中发挥作用本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！1考核结果不符合正态分布的不正常现象的原因绩效考核的强制分布实际上是个系统工程，需要企业在考核之前和考核结果之后的配套环节做好充分准备，同时，还要根据企业的实际情况，不断地进行调整和完善，才能真正发挥绩效考核强制分布的压力性和激励性。

该公司年底员工绩效考核结果是按照以下方法加权汇总得出:日常月度绩效考核占50% .部门领导评议占30%，职工相互评议占20%，立功受奖者酌情加分汇总后，该公司年底员工绩效考核分数集中在85-100分之间，差距较小，区分员工的绩效等级比较困难有效考核的考核结果应是符合正态分布的，能够自然地区分出被考核者的等级但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。

就像我们从小到大，经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有分度，是不正常的现象。

考核结果不符合正态分布的不正常现象的原因如下:制定的绩效考核指标和标准不合理该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。

绩效考核指标的制定过程中，各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的重点考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。

不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录由于部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据没有建立合理的考核关系该公司盲目地360度评价，被考核者的上级、同级或下级都参与对被考核者的打分，这样的考核看似“公平”，实际上往往是无效的。