企业合并案例一
企业合并的真实案例
企业合并的真实案例现在，企业合并这一话题已经成为一个热门的议题，为了帮助人们了解更多关于企业合并的概念，在这里我们将分享一些企业合并的真实案例，希望能通过这些案例来让大家更好地理解企业合并。
首先，我们要从银行业开始，比如香港上市公司，交易对象是汇丰银行和恒生银行，最终结果是恒生银行完全收购汇丰银行的投资部门，这种形式的企业合并，被称为“紧密合并”，它允许一家企业拥有另一家企业的100％的股份。
在这种情况下，汇丰银行的投资部门完全由恒生接管，投资产品也从汇丰迁移到恒生。
其次，我们要继续介绍另一个企业合并的真实案例，这就是英国著名超市商马里斯（Marks & Spencer）与德国知名品牌多特（DortMund）的整合。
这两家公司之间的合并，被称为“组合式合并”，它更多的像是一次资源的分配，比如资金、资产、人力等，马里斯（Marks & Spencer）可以利用德国多特（DortMund）的营销渠道，开展自己的业务，而多特（DortMund）既可以利用马里斯（Marks & Spencer）的在线营销经验来推进自己的发展。
最后，我们要介绍的一个企业合并案例，就是荷兰著名品牌史密斯和西欧国际（SEI International）合并开发出新型婴儿护理产品。
这次合并中，史密斯主要负责研发，而西欧国际则全力推动销售，既可以有效利用两家公司的优势，为护理婴儿提供更安全和更满意的产品，又能够降低费用、提高效率，让两家公司受益。
以上就是关于企业合并的真实案例，从上文可以看出，企业合并不仅仅是为了一家企业更好地发展，它也可以成为两家企业的合作方式。
通过企业合并，可以节约资源，加快发展，也可以助力某个行业的国际化进程，并为市场提供更多的服务和更多新技术，从而推动经济发展。
行业的企业合并与兼并案例分析
行业的企业合并与兼并案例分析企业合并与兼并是指两个或多个独立企业为了共同发展、提高市场竞争力而进行资源整合，通过合并或兼并的方式形成一个新的实体。
这种战略决策在现代商业领域中相当常见，既有成功案例，也有失败案例。
本文将通过分析几个行业的企业合并与兼并案例，来探讨其背后的原因和影响。
1. 汽车行业的合并案例：陶氏化学与杜邦在2015年，陶氏化学与杜邦两家企业宣布进行合并，这一合并创造了一个价值约合1.30万亿美元的公司。
这一合并案例的主要原因是为了共同应对不断变化的市场需求和面临的竞争压力。
通过整合两家企业的资源，新公司可以更好地利用各自的优势，提高研发能力和市场份额。
然而，这个合并案例也引发了一些争议。
一些人担心这种巨型合并会导致市场垄断，限制竞争，并可能对消费者造成不利影响。
此外，合并后的公司还面临着整合的挑战，包括组织架构调整和文化融合等问题。
2. 航空业的兼并案例：达美航空与诺斯魏斯航空2008年，达美航空与诺斯魏斯航空宣布兼并，形成了世界上最大的航空公司之一。
这一兼并案例的背后原因是两家公司都面临着挑战，包括高燃油价格、经济下滑和竞争加剧等。
通过合并，两家公司可以整合资源，降低成本，提高效率，并扩大市场份额。
然而，这一兼并案例也面临着一些挑战。
航空业内存在着复杂的法规和监管要求，合并后的公司需要应对这些挑战，并确保合规性。
此外，员工文化和运营方式的差异也需要加以解决，以确保合并后的公司能够顺利运营。
3. 电信行业的合并案例：AT&T与时代华纳在2016年，美国电信巨头AT&T宣布收购时代华纳公司，形成了一个跨娱乐和通信领域的巨型企业。
这一合并案例的原因是为了在数字化时代中提供更多的整合服务，如将娱乐内容与通信技术相结合。
然而，这一合并案例引发了一系列的反垄断担忧。
一些人担心这个巨型企业将掌握过多的市场份额，并对竞争对手和消费者造成不利影响。
此外，不同行业之间的整合也需要处理法律、技术和文化等方面的挑战。
12个上市公司并购重组典型案例
12个上市公司并购重组典型案例以下是12个典型的上市公司并购重组案例：1.万科A与万科H的合并：2024年，万科A与万科H宣布合并，成为中国房地产开发领域的巨头。
这次合并是为了增加公司的市值，并在市场竞争中保持优势地位。
2.中国太平与阳光保险的合并：2024年，中国太平和阳光保险宣布合并，创造了中国保险行业历史上最大的并购案。
这次合并为两家公司提供了更大的资本实力和市场份额。
3.中通快递与申通快递的合并：2024年，中通快递宣布与申通快递合并，共同应对中国快递市场的激烈竞争。
这次合并为两家公司提供了更多的资源和网络覆盖，增强了市场竞争力。
4.宝能集团与万科A的收购战：2024年，宝能集团发起对万科A的收购尝试，引发了一场持续数月的股权争夺战。
最终，宝能集团获得了万科A的控制权。
5.中国石化与中国石油的合并：1998年，中国石化与中国石油两大石油巨头合并，形成了全球最大的石油化工公司之一、这次合并提高了公司的规模和市场竞争力。
6.阿里巴巴收购盒马鲜生：2024年，阿里巴巴宣布收购盒马鲜生，进军生鲜电商领域。
这次收购为阿里巴巴提供了一个实体店面，进一步扩大了其电商帝国。
7.美团收购摩拜单车：2024年，美团以36亿元人民币的价格收购摩拜单车，进一步扩大了在共享出行市场的份额。
这次收购为美团增加了更多的用户和市场活力。
8.长城汽车收购路虎汽车：2024年，中国长城汽车宣布以15亿英镑的价格收购路虎汽车。
这次收购为中国长城汽车进一步扩大了在全球汽车市场的份额。
9.华为收购荣耀：2024年，华为宣布出售旗下子品牌荣耀，以应对美国的技术封锁。
这次并购为荣耀提供了新的商业机遇，同时也减少了华为与荣耀之间的关联。
10.苹果收购动视暴雪：2024年，苹果宣布以30亿美元的价格收购动视暴雪，进一步扩大了其在游戏产业的影响力。
这次收购为苹果提供了游戏内容和技术的资源。
11. 腾讯收购Supercell：2024年，腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell，进一步扩大了其在全球游戏产业的份额。
高级财务会计企业合并思政案例
高级财务会计企业合并思政案例一、案例背景。
咱们来说说这个超级有趣的企业合并案例啊。
有两家公司，一家是传统的老字号制造企业A，在当地已经有几十年的历史了，员工们都有着那种老派的、踏实肯干但又有点保守的工作风格。
另一家呢，是新兴的科技企业B，里面都是一群充满活力、脑洞大开的年轻人，整天捣鼓一些高科技的玩意儿。
这两家企业就像两个来自不同星球的物种，突然宣布要合并了。
二、合并中的财务问题（这可是高级财务会计的重点哦）1. 资产评估与定价。
在合并的时候，首先要做的就是资产评估。
A企业有一堆老旧的厂房和设备，这些在传统的会计账面上可能只是按照折旧后的价值计算。
但是对于B企业那些聪明的财务人员来说，他们看到了这些旧厂房的地理位置优势，可以改造成充满创意的科技园区。
所以在评估的时候就产生了分歧。
A企业的老财务觉得就应该按照账面来，而B 企业的财务则想把未来的潜在价值也算进去。
这就像两个人在菜市场买菜，一个觉得这就是普通白菜的价格，另一个却觉得这是有机白菜，价格得翻倍。
最后呢，通过请专业的评估机构，综合考虑各种因素，确定了一个双方都能勉强接受的价格。
这里面涉及到很多高级财务会计的知识，比如对无形资产的重新评估（A 企业的品牌在当地的知名度其实也是一种无形的资产，之前可能被低估了），还有对未来现金流的预测（B企业预测改造后的园区能带来多少租金收入等）。
2. 财务报表合并。
当这两家企业合并后，要把财务报表合在一起可不容易。
A企业的财务报表是那种规规矩矩的传统格式，每一笔账都记得清清楚楚，但是缺乏一些对创新项目的成本核算。
B企业则有很多关于研发投入的特殊账目，在新的合并报表里，得把这些不同的会计政策和会计估计统一起来。
这就好比把两种不同风格的拼图拼在一起，有的拼图块形状怪异（B企业的特殊账目），得想办法调整一下才能放进A企业那种方方正正的拼图框架里。
而且，在合并财务报表的时候，还要考虑到少数股东权益的问题。
因为A企业有一些小股东，他们在合并后的公司里权益怎么计算，这也是个头疼的问题。
合并同类项案例分析
合并同类项案例分析案例一：高新技术企业合并案例背景资料：企业A是一家专注于研发和生产高新技术产品的企业，拥有自主研发的核心技术和专利，市场地位较为稳固。
企业B是一家在同一领域具有较强竞争力的企业，技术实力比企业A稍强，但市场份额相对较小。
合并方案：企业A和企业B达成了合并的意向，双方共同制定了一项合并方案。
根据方案，双方将整合各自的研发与生产团队，充分发挥优势互补的效应，合并成一家更强大的高新技术企业。
合并后的企业将继续专注于研发和生产高新技术产品，并通过共享资源和市场渠道，提升市场竞争力。
合并的实施过程：首先，企业A和企业B进行了深入的尽职调查，了解对方的技术实力、市场地位、团队情况等。
双方对各自的核心技术和专利进行了评估，并进行商业谈判，以确定合并的股权结构和份额。
双方共同成立了一个联合领导小组，负责合并的具体实施。
在实施过程中，双方团队进行了充分的交流和协调，共同制定了一份详细的整合计划。
计划包括团队整合、技术融合、市场渠道整合等方面。
双方研发和生产团队进行了合并，共同研发新产品，并进行产业链整合，实现生产协同。
市场部门也进行了整合，通过整合渠道和资源，提升销售能力。
合并的效果：合并后的企业取得了显著的效果。
一方面，在研发和生产方面，双方的优势得以充分发挥，研发速度和质量都有所提升。
新产品的问世，为企业带来了新的市场机会，增加了市场份额。
另一方面，在市场渠道整合方面，合并后的企业通过整合渠道和资源，提升了销售能力和服务水平，进一步加强了市场竞争力。
此外，合并后的企业还取得了其他的经济效益。
通过合并，企业减少了重复的投入，降低了成本。
同时，合并后的规模扩大，为企业谈判和合作提供了更强的议价能力。
此外，在人才培养和激励方面，合并后的企业也能够通过共享资源和技术交流，提升员工的技术水平，增加员工的发展机会。
结论：合并同类项的案例分析表明，在一定条件下，合并能够带来明显的经济效益。
通过整合各自的资源，实现优势互补，合并后的企业能够增强竞争力，提高市场份额。
广西混合并购案例
广西混合并购案例1. 南宁糖业集团与广西糖业集团的合并南宁糖业集团是广西糖业行业的龙头企业，而广西糖业集团则是另一家实力强大的糖业企业。
为了提高广西糖业的整体竞争力，两家企业决定进行混合并购，合并后的新集团将成为广西糖业行业的绝对领先者。
2. 广西银行与南宁农商银行的合并广西银行是广西地区最大的银行之一，而南宁农商银行则是南宁地区最大的农商银行。
为了进一步提升服务能力和市场份额，两家银行决定进行混合并购，合并后的新银行将成为广西地区最大的综合性银行。
3. 广西电力集团与南宁能源集团的合并广西电力集团是广西电力行业的重要参与者，而南宁能源集团则是南宁地区的主要能源供应商。
为了实现资源整合和业务协同，两家企业决定进行混合并购，合并后的新集团将成为广西地区最大的能源供应商。
4. 柳州汽车集团与桂林机车厂的合并柳州汽车集团是广西最大的汽车制造企业，而桂林机车厂则是桂林地区最大的机车制造企业。
为了提高生产效率和市场竞争力，两家企业决定进行混合并购，合并后的新企业将成为广西地区最大的交通工具制造商。
5. 广西钢铁集团与北海钢铁厂的合并广西钢铁集团是广西地区最大的钢铁企业，而北海钢铁厂则是北海地区的主要钢铁厂商。
为了实现资源整合和规模效益，两家企业决定进行混合并购，合并后的新集团将成为广西地区最大的钢铁生产企业。
6. 桂林旅游集团与阳朔旅游公司的合并桂林旅游集团是桂林地区最大的旅游企业，而阳朔旅游公司则是阳朔地区的主要旅游服务提供商。
为了提高旅游资源整合和服务质量，两家企业决定进行混合并购，合并后的新企业将成为广西地区最具影响力的旅游集团。
7. 广西农产品加工集团与柳州食品厂的合并广西农产品加工集团是广西地区最大的农产品加工企业，而柳州食品厂则是柳州地区的主要食品加工企业。
为了提高产品质量和市场竞争力，两家企业决定进行混合并购，合并后的新企业将成为广西地区最大的农产品加工企业。
8. 南宁航空公司与桂林航空公司的合并南宁航空公司是广西地区最大的航空公司，而桂林航空公司则是桂林地区的主要航空运营商。
企业合并的典型案例
企业合并的典型案例
嘿，你知道吗，企业合并这事儿可太有意思了！瞧瞧当年的优酷和土豆，那可是视频界的两大巨头啊！就好比两个武林高手，各自称霸一方。
优酷有着庞大的用户群体和丰富的内容资源，“嘿，那可是相当厉害啊！”土豆呢，也有自己独特的风格和粉丝基础。
然后有一天，他们居然决定联手了！这可真是让人惊掉了下巴呀。
“哎呀呀，这合并之后会怎么样呢？”很多人都在心里犯嘀咕。
就好像两只强大的军队合并，那战斗力得提升多少啊！他们开始整合资源，优势互补，原本可能是竞争关系的，一下子变成了亲密战友。
再说说滴滴和快的，在打车市场上那可是杀得难解难分啊。
“哎呀妈呀，那竞争激烈的哟！”可谁能想到，他们最后也走到了一起。
这就好比两个仇家突然决定化干戈为玉帛，一起去创造更大的事业。
企业合并真的就像是一场奇妙的冒险，充满了未知和惊喜。
企业合并也不是一帆风顺的啦，有时候也会有各种问题和挑战。
毕竟两家公司的文化、管理方式都可能不同，“那磨合起来可不容易哟！”但如果成功了，那带来的好处也是巨大的呀。
合并后的企业可以更强大，可以更好地应对市场竞争，可以有更多的资源去创新、去发展。
“这不是挺好的嘛！”企业合并就是这样，充满了可能性。
我觉得企业合并是企业发展的一条重要途径，虽然有风险，但只要处理好各种问题，就能带来巨大的机遇和成功！。
近五年企业合并案例
近五年企业合并案例1、阿里收购吉鑫控股公告时间：2020年10月19日阿里巴巴宣布淘宝中国拟280亿港元（约36亿美元）收购吉鑫控股有限公司百分之七十九点四股权。
股份购买后，阿里巴巴连同其关联方将持有高鑫约百分之七十二的经济权益，成为控股股东。
这是阿里巴巴在新零售领域最大一次并购交易。
由于高鑫零售是将大润发中国业务与欧尚中国业务“打包”联合上市，阿里此次的收购行为意味着，欧尚退出了中国市场，将其中国业务及整体权益出售给了阿里巴巴。
通过本次收购，阿里在新零售领域再做千亿级别加码和布局，“互联网加商超”赛道又将重新洗牌。
2、百度收购YY直播公告时间：2020年11月17日百度公司宣布，与欢聚集团签署最终约束性协议，全资收购欢聚集团国内直播业务（即“YY直播”），总交易金额约为36亿美元，交易预期将于2021年上半年完成交割。
据了解，收购部分包括但不限于YY移动应用、网站、YYPC客户端等。
2020年以来，百度朝着短视频、直播领域发力，并宣称“直播和视频是其在2020年的重要方向之一”。
交易完成后，YY直播将加入百度，未来双方将在技术、流量、生态等多个方面实现相互赋能，形成规模效应。
3、徽商银行收购包商银行四分行公告时间：2020年11月27日徽商银行披露已与包商银行、包商银行接管组及存款保险基金订立收购承接协议，向包商银行收购承接目标业务、目标资产、目标负债及目标人员，收购价格约为177.35亿元。
收购包商银行的四家跨省分行后，徽商银行的省外机构网点布局将延伸至南京、北京、深圳、宁波与成都五个地方。
横跨长三角（南京与宁波）、环渤海（北京）、珠三角（深圳）与成渝地区（成都），在城商行中的竞争力进一步增强。
上市公司企业合并案列
上市公司企业合并案列上市公司企业合并案例在当前市场经济发展的背景下，上市公司企业合并成为了一种常见的经济行为。
合并是指两个或多个独立存在的企业通过合并达到共同发展目标的一种方式。
本文将通过分析一些典型的上市公司企业合并案例，探讨这种行为的动因、影响以及未来发展趋势。
1. 案例一：A公司与B公司的合并A公司是一家拥有多家子公司的上市企业，主要从事房地产开发业务。
B公司则是一家专注于物流行业的上市企业。
这两家企业的合并动因是双方各自业务的互补性。
A公司在业务发展中需要大量的物流支持，而B公司恰好擅长物流管理。
通过合并，两家公司可以在资源共享、业务整合上实现优势互补，提高市场竞争力。
这次合并对于A公司来说，可以降低物流成本、提升商品流通效率，同时还可以进一步扩大市场份额。
对于B公司来说，合并将带来更多的项目合作机会，并且与房地产开发产业相结合，有助于实现产业链的延伸。
合并后的新公司将在市场上具备更强的综合实力，提高股东价值。
2. 案例二：C公司合并D公司并成立合资公司C公司是一家知名的制造业上市企业，而D公司则是一家新兴行业的领军企业。
两家公司的合并动因是为了在新兴行业中寻找增长点，并共同应对市场竞争。
合并后，两家公司将成立合资公司，共同开拓新市场。
合并后的合资公司将充分利用C公司在制造业方面的经验和D公司在新兴行业中的技术优势，通过技术创新和产品研发不断提高市场竞争力。
合资公司将拥有完整的产业链，从研发、生产到销售，打造独特的市场地位。
3. 案例三：E公司与F公司跨界合并E公司是一家IT行业的上市企业，而F公司则是一家媒体传媒行业的上市企业。
这两家公司跨界合并的动因是为了拓宽企业业务领域、实现多元化发展。
合并后，新公司将整合E公司的信息技术能力和F公司的传媒资源，打造全新的媒体传媒产品和服务。
这一合并对于E公司来说，可以进一步扩大其媒体传播渠道，提高品牌价值；对于F公司来说，合并将带来更多的技术支持，并开发更具创新性的产品。
五大公司企业合并案例
五大公司企业合并案例上市公司合并财务报表分析案例一:联想并购IBM的PC业务并购过程:12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业 2004年务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因:联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对 BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
公司合并法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介A公司成立于2000年，主要从事电子产品研发与销售，经过多年的发展，已成为行业内知名企业。
B公司成立于2005年，主要从事软件开发与技术服务，同样在行业内享有一定的声誉。
2018年，两家公司因看好未来市场发展前景，决定进行合并，共同开拓市场，提升竞争力。
在合并过程中，A公司与B公司签订了《合并协议》，约定A公司以1.5亿元的价格收购B公司全部股权，合并后成立新的公司C公司。
双方约定，合并完成后，A公司董事长兼总经理张先生担任C公司董事长，B公司总经理李先生担任C公司总经理。
同时，双方还就合并后的公司治理结构、人员安排、资产移交、债务承担等方面进行了详细约定。
然而，在合并完成后，双方在执行《合并协议》的过程中产生了纠纷。
主要争议点包括：1. B公司部分资产未按约定移交至C公司；2. B公司原管理层在合并后未按约定进行工作交接；3. C公司成立后，张先生未履行董事长职责，李先生也未履行总经理职责；4. 合并过程中，A公司支付的1.5亿元收购款存在争议。
二、争议焦点1. B公司部分资产未按约定移交至C公司；2. B公司原管理层在合并后未按约定进行工作交接；3. 张先生和李先生未履行董事长、总经理职责；4. A公司支付的1.5亿元收购款存在争议。
三、法院审理1. 关于B公司部分资产未按约定移交至C公司的问题法院经审理认为，根据《合并协议》的约定，B公司应将其全部资产移交至C公司。
然而，在合并过程中，B公司部分资产未移交，违反了《合并协议》的约定。
因此，法院判决B公司应将未移交的资产移交给C公司。
2. 关于B公司原管理层在合并后未按约定进行工作交接的问题法院认为，根据《合并协议》的约定，B公司原管理层应在合并后进行工作交接。
然而，在合并完成后，B公司原管理层未按约定进行工作交接，影响了C公司的正常运营。
因此，法院判决B公司原管理层应按约定进行工作交接。
3. 关于张先生和李先生未履行董事长、总经理职责的问题法院认为，根据《合并协议》的约定，张先生和李先生分别担任C公司董事长和总经理，应履行相应的职责。
国企改革重组整合案例
国企改革重组整合案例国企改革重组整合是指通过对国有企业进行改革和整合，提高企业的经营效益和竞争力，实现国有企业的转型升级。
以下是10个关于国企改革重组整合的案例。
1. 中国航空工业集团重组中国航空工业集团是中国的大型国有企业，通过重组整合，将其旗下的多个子公司进行合并，整合资源，提高产业链的优化程度，提高整体效益和竞争力。
2. 中国石油化工集团重组中国石油化工集团是中国的能源巨头，通过重组整合旗下的多个子公司，优化资源配置，提高企业整体效益，实现了从上游到下游的全产业链布局。
3. 中国铁路局改革中国铁路局是中国的国有企业，通过改革重组，将其分为铁路运输部门和铁路建设部门，分别专注于运输和建设领域，提高了整体效率和服务质量。
4. 中国电信集团重组中国电信集团是中国的通信运营商，通过重组整合旗下的多个子公司，优化资源配置，提高整体效益，推动了通信行业的发展和创新。
5. 中国石油集团重组中国石油集团是中国的石油企业，通过重组整合旗下的多个子公司，实现了资源整合和优化，提高了企业的竞争力和盈利能力。
6. 中国船舶重工集团改革中国船舶重工集团是中国的船舶制造企业，通过改革重组，优化资源配置，提高企业整体效益和竞争力，推动了中国船舶制造业的发展。
7. 中国建筑集团重组中国建筑集团是中国的建筑企业，通过重组整合旗下的多个子公司，优化资源配置，提高整体效益和竞争力，推动了中国建筑行业的发展。
8. 中国农业银行改革中国农业银行是中国的国有银行，通过改革重组，优化资源配置，提高服务质量和效率，推动了中国农村金融的发展。
9. 中国国家电网集团改革中国国家电网集团是中国的电力企业，通过改革重组，优化资源配置，提高整体效益和竞争力，推动了中国电力行业的发展。
10. 中国中化集团重组中国中化集团是中国的化工企业，通过重组整合旗下的多个子公司，优化资源配置，提高企业整体效益和竞争力，推动了中国化工行业的发展。
以上是关于国企改革重组整合的十个案例，这些案例展示了国企通过改革重组整合来优化资源配置，提高整体效益和竞争力的过程和效果。
企业合并的案例
企业合并的案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业合并成为一种常见的发展模式。
企业合并是指两个或多个公司通过合并、收购或兼并的方式，将原本独立的实体合并为一个整体。
这种行为通常会带来重大的影响，对于企业的发展战略、市场地位、财务状况等方面都会产生深远的影响。
下面我们将通过一个实际的案例来探讨企业合并的影响和应对策略。
某A公司是一家专业从事电子产品研发和销售的企业，而B公司则是一家专注于软件开发和互联网服务的公司。
由于市场竞争日益激烈，A公司和B公司在业务拓展、技术创新等方面都面临着一定的挑战。
为了在市场上保持竞争力，A公司和B公司决定进行合并。
在合并之后，A公司和B公司整合了各自的研发团队和销售团队，共同开发了一款集成了硬件和软件的智能家居产品，大大提升了公司在市场上的竞争力。
此外，合并后的公司还能够共享资源，降低成本，提高效率。
通过合并，A公司和B公司不仅实现了业务的互补和资源的整合，还实现了规模的扩大和市场份额的增加。
然而，企业合并也面临着一些挑战和问题。
首先，合并后的公司需要整合两个不同的企业文化和管理体系，这需要时间和精力。
其次，员工的流动和离职问题也需要妥善处理，以避免对企业的稳定和发展造成影响。
此外，合并后的公司还需要重新规划市场营销策略和品牌定位，以适应新的市场环境和消费者需求。
针对上述问题，A公司和B公司采取了一系列的措施。
首先，他们成立了专门的整合团队，负责企业文化的整合和管理体系的调整，以确保合并后的公司能够顺利运营。
其次，他们注重员工的沟通和培训，帮助员工适应新的工作环境和角色。
此外，他们还重新制定了市场营销策略，重新定位了产品和品牌，以满足消费者的需求。
通过以上的努力和改变，合并后的公司取得了良好的业绩和发展。
他们不仅在市场上占据了更大的份额，还实现了业务的多元化和跨界发展。
此外，合并后的公司在技术创新和人才培养方面也取得了长足的进步，为未来的发展奠定了坚实的基础。
综上所述，企业合并是一种常见的发展模式，能够带来重大的影响和机遇。
企业合并的案例
企业合并的案例
嘿，你知道吗？企业合并那可真是商场上的一场大戏啊！就拿谷歌收购摩托罗拉移动来说吧。
哇塞，这可不是一般的举动啊！这就好比两个强大的武林高手决定联手，闯荡江湖。
谷歌那可是科技界的巨头啊，而摩托罗拉移动曾经也是手机界的翘楚。
想象一下，这两者结合在一起，那得爆发出多大的能量啊！
当时这个消息一出来，大家都炸开了锅！有人说谷歌这是要称霸手机市场啊，有人又觉得摩托罗拉移动这下有救了。
在这个过程中，两边的团队肯定经历了无数的讨论和协商。
谷歌的大佬们可能在想：“嘿，把摩托罗拉移动拿下，我们的版图又能扩大不少！”而摩托罗拉移动那边呢，或许心里在嘀咕：“跟着谷歌，咱以后是不是就能更牛了？”这当中的纠结、期待、兴奋，那滋味可复杂了。
再看看迪士尼收购皮克斯。
这就好像一个充满梦幻色彩的王国，把一个充满创意的工作室给纳入麾下了。
迪士尼一直以来都是童话和梦想的代表，而皮克斯那可是创意无限的源头啊！这两者的合并，不就像是童话世界和奇妙创意的完美结合吗？难道不是吗？之后我们看到了那么多精彩绝伦的动画电影，《玩具总动员》《冰雪奇缘》等等，这都是合并带来的成果呀！
企业合并就是这样，有时候是强强联手，有时候是互补不足。
它可以创造出全新的可能，让企业登上新的高峰。
但这过程也不是一帆风顺的呀，也会有各种挑战和困难。
不过，不经历风雨怎么见彩虹呢？企业合并就是一场刺激的冒险，里面充满了未知数，但也正是因为这样，才让人特别着迷，特别想去一探究竟啊！我觉得企业合并是商业世界中非常精彩的一部分，它能带来巨大的变革和机遇，值得我们密切关注和期待。
近三年企业合并商誉案例
近三年企业合并商誉案例一、东方航空与上海航空合并案例分析2010年东方航空公司合并上海航空公司，是企业间合并的典型例子。
2010年1月28日，东航以换股的方式完成吸收合并上航的全部股份，在会计处理方面，东航将本次合并看作非同一控制下的企业合并，因此采用了购买法，在上海航空净负债为负十亿多情况下，确认商誉85亿之多。
东航和上航都是国有企业，二者是否仅仅是同受国家控制而不属于关联方关系，在合并过程中政府是否有参与，假如政府参与合并，那么将其归类为非同一控制下的合并是否合理，进而确认85亿的商誉是否合理是一个值得深思的问题。
（一）东方航空与上海航空合并商誉分析本文将从上海航空的企业整体价值以及合并对价的形成过程的角度来验证合并商誉的影响因素，并分析合并对价的合理性。
具体将从上航企业整体价值、换股比例的确定、合并成本的确定三个角度分析。
1、上航企业整体价值分析企业作为一个整体的价值要远远大于其各项可辨认净资产公允价值之和。
这是由企业是一个有机系统决定的，根据系统论的观点，企业作为一个有机整体所创造出的价值要远远大于各项资产单独作用时所创造的价值。
即使一个关于不善处于亏损境地的企业其整体的价值也要高于各项资产的价值之和。
本案中，被合并企业上海航空在合并前从经营成果来看，2007年度、2008年度以及2009年上半年扣除非经常性损益的净利润均为负值，分别为负4.7亿、负11.6亿、负6.7亿，成为上市ST公司，并面临被摘牌的危险，因此可以看出，合并时上航为连续三年的亏损企业，盈利能力很差。
从财务状况来看，在购买日，上航资产总额公允价值为144.9亿，而负债总额为161.7亿，股东权益仅仅为负16.7亿，在净资产为负的情况下，东航合并上航的合并成本公允价值却高达68.7亿。
东航的合并成本与上航的净资产差距如此悬殊，并不完全是空穴来风。
上航作为一个有着近三十年历史，曾经被上海市人民政府确定为95家第一批进行现代企业制度综合配套改革试点单位之一，并被上海市人民政府列为重点扶持的54家大型企业集团之一，目前仍然是我国航空业界知名度较高的航空公司，虽然其近几年盈利状况急剧下滑，甚至到净资产为负境地，其作为一个有机整体所发挥的作用仍然要远远大于其各项资产公允价值之和的。
企业合并的真实案例
企业合并的真实案例以《企业合并的真实案例》为标题，写一篇3000字的中文文章企业合并是一种非常常见的经济现象，它表现为由一家公司收购或合并两家或更多家公司，形成更大的、垄断性的组织结构。
组织合并的原因有许多，比如增加企业规模和市场份额，削减总成本，提高全球竞争力，提高利润水平，提高资源效率等。
企业合并虽然有着多种好处，但也给企业带来了很多问题，比如管理混乱、内部斗争和矛盾等。
企业合并的案例表明，合并对企业而言并非万无一失，而是经过精心安排和熟练管理，才能取得良好的效果。
下面，我们就一些具体的企业合并案例进行说明。
案例一，中星网络技术有限公司收购百度中国。
中星网络是一家以移动网络技术为主的中国移动互联网公司，被收购的百度中国是该国最大的搜索引擎。
此次收购扩大了中星网络的业务范围，使其更有竞争力，有助于中星网络抢占该领域的市场份额，提高其在中国互联网行业的影响力。
案例二，美国联邦快递有限公司收购国际快递服务公司DHL。
联邦快递有限公司是一家领先的美国快递公司，而DHL是全球最大的国际快递服务公司。
此次收购将让联邦快递获得更大的全球范围，这将使联邦快递在世界范围内有更强大的竞争力。
案例三，德国汽车制造商沃尔沃收购美国汽车制造商福特汽车。
沃尔沃拥有高端豪华汽车，而福特汽车拥有实惠汽车。
收购福特汽车让沃尔沃建立起两个全球汽车制造商之间的联系，从而在全球汽车市场上扩大其市场份额。
以上便是三个典型的企业合并案例，它们都表明，企业合并虽然有其风险，但在精心安排和有效管理的情况下，企业合并还是有利可图的。
然而，诚然，企业合并也伴随着一些挑战。
如果企业没有有效地应对这些挑战，可能会带来很多不必要的负面影响。
首先，企业合并可能丧失原有的核心价值观和文化，破坏合并公司的灵活性和效率。
企业合并可能使原有公司的管理制度、内部制度、组织结构或管理活动发生重大变化，从而改变其原有的市场结构。
同时，企业合并也会引起内部斗争和矛盾，影响企业整体工作秩序和市场竞争力。
企业并购重组经典分析案例精选
企业并购重组经典分析案例精选1.联合利华收购高露洁：2000年，英国联合利华以70亿美元的价格收购了美国高露洁。
这次合并是当时消费品行业最大的交易之一，也是跨越大西洋的重要并购案。
通过这次收购，联合利华和高露洁的市场份额得到了提升，同时也实现了资源的整合和成本的降低。
2.阿里巴巴收购天猫：2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴收购了中国最大的B2C网站天猫。
通过这次收购，阿里巴巴实现了在B2C领域的快速布局，并且提高了在电子商务行业的竞争力。
同时，阿里巴巴和天猫的业务能够有机结合，实现资源共享和协同发展。
3.特斯拉收购太阳能城：2024年，特斯拉以25亿美元的价格收购了太阳能城，进一步扩大了其在可再生能源领域的布局。
通过这次并购，特斯拉能够通过整合双方的技术和资源，加速发展太阳能市场，并提供一体化的可再生能源解决方案。
4.迪士尼收购21世纪福克斯：2024年，迪士尼以710亿美元的价格收购了21世纪福克斯的大部分资产。
通过这次收购，迪士尼得到了21世纪福克斯的电影和电视制作业务，进一步扩大了其在娱乐产业的影响力。
这次并购案还促使其他媒体公司进行了一系列的重组和整合。
5.万科与恒大的重组：2024年，中国房地产巨头万科和恒大集团宣布进行股权和资产交换。
这次重组旨在实现双方规模、资源和市场份额的优势互补，提高企业的竞争力。
然而，由于管理层之间的分歧和业绩下滑，最终该交易没有完成。
这些案例都展示了企业并购重组的不同形式和目标。
通过并购重组，企业能够实现规模优势、资源整合、风险分散、市场扩张等多项利益，帮助企业在竞争激烈的市场环境中取得更好的发展。
然而，并购重组也面临一系列的挑战，包括文化差异、整合困难、管理层协调等问题，因此企业在进行并购重组时需要慎重分析和决策。
企业合并案例范文
企业合并案例范文近年来，随着全球经济一体化的不断深化和市场竞争的日益激烈，企业合并成为了一种常见的经济行为。
企业合并指的是两个或多个企业通过合并、收购等方式，将各自的资产、技术、市场等资源整合，形成一个更大、更有实力的新企业。
企业合并可以带来多方面的利益，如降低成本、扩大市场份额、提升竞争力等。
下面就介绍一个成功的企业合并案例。
2024年，中国两家旅游互联网平台携程和艺龙宣布合并，形成了中国最大的在线旅游服务平台。
在合并之前，携程和艺龙都是国内知名的在线旅游预订平台，它们在酒店、机票、旅游度假等领域具有一定的市场份额和品牌影响力。
然而，在如今中国旅游市场竞争激烈的环境下，两家公司单独运营面临着许多挑战和困难。
因此，通过合并两家公司可以整合各自的优势资源，提升市场竞争力。
首先，携程和艺龙的合并可以降低双方的成本。
在旅游行业，成本主要来自于宣传推广、技术研发、运营维护等方面。
两家公司合并之后，可以共享市场推广费用，减少冗余支出。
此外，技术研发方面的资源也可以更好地整合，提高研发效率，降低开发成本。
通过降低成本，合并后的新公司可以提供更具竞争力的产品和服务，吸引更多用户。
其次，携程和艺龙的合并可以扩大市场份额。
合并后的新公司将拥有更多的资源和渠道，可以更广泛地覆盖市场。
两家公司的用户也可以互相流通，提升用户粘性，扩大用户规模。
通过整合市场份额，新公司可以更好地抵御竞争对手的挑战，保持市场领先地位。
再次，携程和艺龙的合并可以提升企业竞争力。
合并后的新公司将拥有更强大的资金实力和技术实力，可以进行更多的投资和创新。
新公司可以通过技术创新，提升产品和服务的质量，满足用户多样化的需求。
同时，新公司可以通过资本运作，吸引更多的合作伙伴，拓宽业务范围，增强综合竞争力。
总的来说，携程和艺龙的合并是一次成功的企业合并案例。
通过合并，两家公司整合了资源，降低了成本，扩大了市场份额，提升了竞争力。
合并后的新公司成为中国最大的在线旅游服务平台，为用户提供更丰富的旅游产品和更优质的服务。
同一控制与非同一控制下企业合并案例研究
同一控制与非同一控制下企业合并案例研究随着全球化的加速推进，企业合并已经成为了企业发展战略中的重要环节。
在实践中，企业合并可分为同一控制与非同一控制下的合并。
同一控制下的合并是指一家公司对另一家公司拥有绝对控制权，而非同一控制下的合并则是指两家公司在合并过程中并不存在控制关系。
本文将通过两个案例研究分别探讨同一控制与非同一控制下的企业合并，并对其进行分析和比较。
案例一：同一控制下的企业合并2015年，A公司以每股10美元的价格向B公司发起收购要约，最终完成了对B公司100%的股权收购，从而实现了对B公司的绝对控制，并将B公司纳入了A公司的合并财务报表范围内。
在整个合并过程中，A公司对B公司进行了详细的财务审计和风险评估，确定了合并后的整体战略规划和发展方向。
合并完成后，A公司整合了B公司的运营体系，并通过资源共享和协同效应实现了业务的优化和效益的提升。
最终，A公司通过这次收购取得了更多市场份额和核心竞争力，实现了双方在行业内资源的整合和互补。
2018年，C公司与D公司达成了一项非同一控制下的企业合并协议。
在此次合并中，C 公司持有D公司30%的股权，但并不具有对D公司的控制权，双方是平等地进行合并。
在此次合并中，C公司和D公司的战略定位和业务领域高度重叠，通过合并可以实现资源整合和协同优势。
合并后，C公司和D公司共同出资设立了一个新的合资公司E公司，用于双方业务的整合和发展。
在合并完成后，C公司和D公司共同出资共同投资E公司，并通过资源整合和协同效应，实现了更快速的业务扩张和更大的市场份额。
分析从上述两个案例来看，同一控制与非同一控制下的企业合并在实践中存在一些不同。
在同一控制下的企业合并中，一方对另一方具有绝对的控制权，具有更强的整合能力，能够更方便地实现业务的整合和资源的优化。
而非同一控制下的企业合并则更多地倚重于双方的平等合作和共同发展，需要通过合作共赢的理念和优势互补的方式来实现业务整合和资源的优化。
企业合并与重组的成功案例
企业合并与重组的成功案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业合并与重组成为了许多企业寻求发展和增强竞争力的重要战略手段。
合并与重组旨在整合资源，优化经营效益，实现协同效应，提升市场地位。
本文将以几个成功的企业合并与重组案例为例，探讨背后的成功因素和经验教训。
1. A公司与B公司的合并在市场竞争日益激烈的电子消费品行业，A公司与B公司的合并成为了一次备受瞩目的事件。
A公司是一家专注于研发和制造智能手机的新兴企业，而B公司则是一家历经多年市场洗礼，拥有广泛渠道和强大品牌影响力的老牌手机制造商。
该合并双方各自的优势互补，形成了相互促进的良好局面。
A公司借助B公司丰富的市场经验和渠道优势，迅速进入市场并实现销售增长；而B公司则通过A公司的先进技术和创新能力，成功推出了一系列备受市场欢迎的产品。
这次合并的成功得益于双方紧密的战略配合和团队协作。
双方管理层以及员工都能够顺利融合，形成了一支强大的团队。
此外，成功的市场推广策略和产品研发能力也是合并成功的重要因素。
2. C公司重组案例C公司是一家传统制造业企业，面临着市场竞争激烈、利润下滑的困境。
为了实现转型升级，C公司进行了公司内部的重组。
首先，C公司通过优化组织架构，消除了冗余和重叠的岗位，提高了工作效率和运营效益。
其次，C公司进行了业务结构的调整，剥离了亏损和不相关的业务板块，将资源投入到具有核心竞争力和增长潜力的领域。
重组后的C公司实现了新旧动能的转换。
通过加大对研发和创新的投入，C公司成功开发出一系列独具竞争力的产品，实现了市场份额的稳步增长。
同时，重组还带来了财务成本的降低和资源配置的优化，为公司的经营活动提供了更大的灵活性。
3. D公司与E公司的跨行业合并D公司是一家汽车零部件制造商，而E公司则是一家新兴的电动汽车制造商。
为了共同抓住电动汽车市场的发展机遇，两家公司进行了跨行业的合并。
这次合并成功的关键在于双方对市场趋势的准确判断和远见卓识。
D公司为E公司提供了丰富的汽车制造和零部件供应经验，而E公司则为D公司注入了新能源汽车领域的创新技术与资源。
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上市公司合并财务报表分析案例一：联想并购IBM的PC业务并购过程：2004年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因：联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对 IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
合并结果：截至 2004年上半年，IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半，金额达到 10亿美金，其中 2002年亏损 1.71亿，2003年亏损 2.58亿，2004年上半年亏损 1.39亿，到 2004年 6月底，IBM PC业务的帐面净资产为负的 6.8亿。
IBM在此次出售中获得了大量的现金，成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产 (现金)。
通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上，IBM可以获得更高的利润。
截至到 2004年 12月 30日，IMB股价上涨 -66财经研究 0.12美元，累计上涨 6. 1%。
从短期来看，此次并购恶化了联想的财务状况。
首先，2003年 IBM的 CP业务亏损 2.58亿美元，联想 2003年纯利润为 10.5亿港元，折合美元约 1.35亿美元，简单计算下，新联想将有 1.23亿/年的帐面亏损。
其次，2005年 4月联想宣布向 BIM 支付的现金增加到 8亿美元，股票相应减少到 4.5亿美元。
而收购前联想仅持有现金约 4亿美元现金。
联想通过债务融资获得 9.5亿美金，向 IMB支付 8亿美金后，留下约 5.5亿美元，新联想获得大约 4年时间解决 IBM的 PC业务亏损。
从 2005财年第一季度 (4月 1日~6月 30日)的季报来看，新联想在获得盈利的同时，每股收益比去年同期下降了 8%。
从长期看，新联想若想通过此次收购提高其盈利能力，就必须充分整合双方的优势资源，通过合并产生比较大的协同效应。
在联想并购 IBM的全球 PC 业务之初，资本市场并不看好这一项并购，并购公告后联想的股价一路下滑，而新联想在并购后的首个财务季度就获得盈利，资本市场也在随后改变了对这项并购的估计。
通过这次并购联想普通股股东财富增加了约七千七百万港币，所有股东财富增加了约 29.4亿港币，合并获得了正向的协同效应【1】。
【1】协同效应(Synergy Effects)是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。
并购产生的协同效应包括：经营协同效应(Operating Synergy)和财务协同效应(Financial Synergy)。
案例二：中国联通收购中国网通合并动机：整合中国电信运营格局，颁发3G运营牌照合并方案：联通向网通提出以协议安排方式对两家公司实施合并。
该合并将采用协议安排，以换股形式完成，每股网通股份将换取1.508股联通股份，每股网通美国存托股份换取3.016股联通美国存托股份。
相当于网通每股价值27.87港元，较其上周停牌前的收盘价27.0港元溢价3%。
此次合并建议需得到网通股东和联通股东批准。
合并交易完成后，中国联通总股本将扩大为237.645亿股，按照中国联通停牌前18.48港元的股价测算，本次合并交易总规模约为4391.67亿港元所有协议安排股份(包括与网通存托股份相关的协议安排股份)将被注销，网通将于生效日期后向香港联交所申请自愿撤销上市地位，还将申请美国存托股份从纽交所退市。
网通与联通的合并，符合固定网络和移动网络融合的发展趋势，有利于合并后的集团确立清晰的战略目标。
合并后的集团将成为一家规模更大、全国经营、具备更强市场竞争力的全业务电信运营商，提供包括移动、固网、宽带、数据及增值业务等全方位、多层次的综合电信服务。
案例三：凯雷收购徐工机械合并方案：2005年10月，徐州工程机械集团有限公司与国际投资机构凯雷投资集团签署协议，凯雷出资3.75亿美元现金购买徐工集团全资子公司———徐工集团工程机械有限公司85%的股权。
由于徐工机械持有徐工科技43%的股份，此次股权转让完成后，徐工科技的控股股东将变为凯雷投资S徐工按照新修订的协议，凯雷拟提高收购价格，以12.17亿元收购徐工机械40.32%的股权，并以相当于5.84亿元人民币的等额美元增资徐工机械，从而拥有徐工机械50%的股权；凯雷将拥有徐工机械董事会10个席位中的5个，比原来协议约定的比例下降，根据《股权买卖及股本认购协议》和《合资合同》约定，凯雷徐工以相当于20.69125亿元人民币的等额美元，购买徐工集团所持有的82.11%徐工机械股权；凯雷徐工将在徐工机械现有注册资本1,253,013,513元的基础上，增资241,649,786元，并在交易完成的当期支付6000万美元。
如果徐工机械2006年的经常性EBITDA（不包括非经营性损益的息、税、折旧、摊销前利润）达到约定目标，凯雷徐工将另外支付6000万美元。
该项条款被业界称为“对赌”协议；凯雷徐工拥有董事会9个席位中的6个，凯雷徐工委派的董事担任董事长。
根据新协议，上述股权转让及增资完成后，凯雷徐工和徐工集团将分别拥有徐工机械50%的股权，徐工机械变更为中外合资经营企业，投资总额为42亿元，注册资本为1,495,532,257元。
按照此前签订的《合资合同》，徐工机械变更公司性质后，投资总额为42亿元，注册资本为1,494,663,299元,其中徐工集团和凯雷徐工分别持有15%和85%股权。
新协议显示，徐工机械董事会设董事长1名，由徐工集团委派的董事担任；副董事长1名，由凯雷徐工委派的董事担任。
合并结果：凯雷同意以相当于人民币1217132353元的等额美元购买徐工集团所持有的徐工机械40.32%股权；同时，徐工机械在现有注册资本人民币1253013513 元的基础上，增资人民币242518744元，全部由凯雷认购，应支付的对价为相当于人民币584223529元的美元。
股权转让及增资完成后，凯雷将拥有徐工机械50%的股权，徐工集团仍持有徐工机械50%的股权，徐工机械变更为中外合资经营企业。
案例四：达能强行收购娃哈哈案例回顾：1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
当时，娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。
亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能，使达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。
其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。
也正是这一条款，引发了今年的强行收购风波。
合同签订后几年中，娃哈哈集团在西部、革命老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，到2006年，这些公司的总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。
1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。
这些公司建成后，取得了良好的经济效益。
或许是良好的业绩让达能觊觎。
几年后，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。
法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
1987年，宗庆后带着两名退休老师，靠着借来的14万元起家。
到了1996年，经过几番投资和收购，娃哈哈产值突破亿元大关，已经初具规模。
怀着“市场换技术”美好愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。
当时，娃哈哈以部分固定资产作为投入与达能合资成立5家公司。
其中，达能获得合资公司51%股权。
达能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司。
这是一家擅长并购的公司，转入食品饮料行业后，并购就成为达能重要的战略和经营手段。
除了娃哈哈，达能在中国的合作伙伴还包括乐百氏、光明乳业、蒙牛等。
其中，乐百氏和娃哈哈在公司类别上最为接近。
然而，晚于娃哈哈两年成立的乐百氏远不如娃哈哈幸运。
2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。
仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李宝磊等5位高层集体辞职。
不仅如此，2006年，乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模展开“架构调整”。
业内有消息称，乐百氏有30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度达40%。
尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。
在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。
据了解，达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。
据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能“约法四章”：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。