李宁品牌的营销策略及分析

李宁品牌的营销策略分析经济管理系2010级物流管理班王瑶201050571（一）品牌重塑，勇于求变。

最近，李宁公司管理层为了扩大市场份额，在年轻的90后这一块大蛋糕上分的一份份额，在营销策略上，勇于求变。

例如，新标识设计思路就是为了顺应年轻消费群体、特别是“90后”不断求变的心理而设计的。

而关于重塑的诱因在于，李宁公司为了应对竞争环境的变化，在品牌重塑的同时，李宁决定在在一线城市亮相，并与耐克等国际品牌正面展开争夺。

同时，加快国际化发展是李宁公司本次品牌重塑的另一个重要目的，“先打造国际品牌，再开拓国际市场。

这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。

”分析：在品牌上，李宁总被耐克跟阿迪达斯压抑；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。

跟着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的难堪地步。

加上金融危机的袭击，活动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。

2009年3月，市场霸主耐克封闭了独一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单（甚至终止了向数家合同工厂下单）；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收进降落2%，利润同比降落95%。

不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻找到一片新的市场。

与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如本人另辟一片新的天地。

李宁大胆进行品牌重塑，但是没有抓住重塑的技巧，反而“赔了夫人又折兵”。

（二）李宁--"轻资产运营"模式：：所谓"轻资产运营"模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。

"轻资产运营"模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

李宁基本上采取了耐克的"轻资产"运营模式。

首先，从商业策略与营销看，根据公告，李宁在超过550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的89%，占总销售额的77%，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。

其次，从产品研发的投入以及产品推广的费用来看，"李宁"的产品研发和市场推广费2005年为4.21亿元人民币，占销售收入的17%；其中市场推广费占销售收入的15.4%，与阿迪达斯17%、耐克12%的比例差不多。

（三）李宁的体育营销：李宁的体育营销主要在他的国际化战略目标，其主要手段就是赞助：1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。

李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队等。

之后，李宁公司又在西班牙成立了第一家海外形象店。

十余年来，李宁花费了1.5亿元做各种赛事的赞助。

李宁也向耐克学习将自己的赞助重心做了一些调整，开始加大了与明星运动员的合作力度。

2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，取得了使用NBA球员做品牌推广的权利。

（四）李宁--"洋装"草根：李宁品牌很大程度上得益于奥运冠军--李宁个人品牌的巨大感召力，这具有浓烈的民族情结，为其起步的发展奠定了良好的基础。

但是，目前的一代消费者，对李宁个人的品牌比较模糊，相比于过去对该品牌据有极高忠诚度的李宁崇拜者的消费者，仅仅依靠李宁个人品牌的影响是不够的。

为此李宁公司认为要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。

这也是公司为他们新一代消费者群体而打造的品牌。

为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。

同时，为了实现品牌国际化，作为本土品牌，在国内既熟悉行业又熟悉专业的人才严重缺乏的情况下，李宁公司了引进经过国际化洗礼的成熟的职业经理人。

在李宁公司，有来自可口可乐的通路建设、终端建设很强势的职业经理人，有来自班尼路的门店管理、对零售业态十分成熟的职业经理人。

此外，李宁公司还积极在各个领域与国际公司展开合作：聘请世界著名的李奥贝纳公司帮助起草了新的品牌认知方案；聘请普华永道做公司的整体战略规划；引入包括新加坡国家投资公司在内的国际投资公司，促进公司的国际化管理思维；聘请法国巴黎百富勤为财务顾问……（五）李宁在品牌形象的营销策略上，存在的问题（1）与阿迪达斯的品牌宣传语混淆，阿迪的是nothing is impossible。

其两个否定之后就成了李宁的anything is possible，缺乏创造力，缺乏自我特点与定位，给人模仿的品牌印象。

（2）没有最大程度发挥“国产自主品牌”的优势，安踏等国产品牌已经迅速发展，座位后起之秀抓住了自由品牌的落脚点。

（3）特色企业文化不够明显。

（4）在产品设计上创意、文化元素不够强。

（5）渠道方面在零售店铺、百货公司店中店的渠道不够密集，门店装修、管理有待提升。

（6）目标客户群定位不够明晰，可以在年龄、兴趣等对目标客户群有更清晰的界定。

李宁品牌遇到的问题李宁的危机的根源是品牌营销进入误区，总结起来，有以下几个方面：(一)多品牌战略遇挫在李宁的多品牌阵营中，高端品牌Lotto(乐途)连续3年经营亏损，到2010年末，亏损额累计达到2.013亿元。

另一品牌红双喜的利润也下滑了2.1%。

并且在李宁公司的收入构成中，李宁专卖店中，李宁品牌的销量仍然一家独大，据2009年报显示，核心品牌李宁牌的销售收入上升21.1%至76.9亿元，占总销售收入的91.7%；2010年的业绩预告同样表明，去年公司旗下其他品牌占集团总销售收入的比率与2009年相若。

（二）国际化道路不成功李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在现实中，李宁公司在其意向目标群眼中仍然是一个国内品牌，失去了“代表中国”的绝对优势，又无法获得一个国际品牌身份的认同。

李宁目前80多亿的营收90%以上来自中国市场，除了签约国际大牌，李宁一直在国际化拓展中寻找创新的路径。

李宁给出了自身清晰定位——中高端体育用品品牌，在高端市场上收购了乐途，由于李宁本身品牌无法自降身价，为了向下延伸，创立了ZDO品牌，这是李宁品牌纵向延伸的模板方式。

而横向战略发展上，从凯胜、红双喜横向延伸。

在国内根基不稳之时，李宁更换Logo后，更加坚定地了国际化目标：2014〜2018年全面国际化，成为世界体育品牌前五名和中国体育品牌第一名。

但无论是羽毛球、田径、体操还是乒乓球，李宁所布局的领域并非强势的全球化体育资产，耐克、阿迪达斯、彪马等一线品牌，凭借雄厚的财力，早已瓜分了有限的国际资源，留给李宁品牌形象国际化的空间十分有限。

（三）“90后”变脸不成功从1990年到现在，李宁创立时间已有21年之久，消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。

其实，这并不是李宁公司独有的问题。

中国的体育用品公司几乎都对“品牌个性”缺乏系统的思考和解决方案。

而且，由于赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁公司的品牌形象依然很不清晰。

原本已形成了跨越多个年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，不利于维护原有的品牌追随者，所以不宜突出专为90后打造。

所以如此直接地彰显‘90后’，并未带来预期的追捧，反而造成原本市场基础的削弱，再加上价格的提升，失去了优势。

因此现在的问题实际上是品牌定位和消费者认知的不对等。

90后的定义只给李宁带来了谈论价值，但是却让他们销售业绩直线下降。

一直以来，用一句“一切皆有可能”，李宁代表的是一种民族精神，塑造的更是可以与国际品牌相抗衡的中国民族体育品牌。

（四）被“晋江帮”赶超李宁曾经获得国人空前的认同和推崇，成为中国体育文化和历史的一部分。

但由于早期在产品功能研发、设计上实力不足，进入中国的耐克、阿迪达斯，逐渐以彪悍的品牌文化和产品优势教育瓜分中国的消费者。

缺乏核心竞争力，使得李宁民族品牌的情感资产逐渐成为褪色的历史。

安踏、特步等品牌为首的晋江帮，以山寨的形象、低价和二、三、四线市场的渠道优势，一夜之间扑向全国。

对此，李宁曾推出“品牌国际化，市场本土化”的策略，试图以国际品牌的形象区隔其他本土品牌。

一口气拿下西班牙、瑞典奥委会以及运动员和运动队，成为第一个赞助外国奥运代表团的中国体育用品品牌。

在积极塑造国际化形象的时候，李宁却无形中将“民资品牌”的优势拱手让给了国内竞争对手。

安踏趁虚而入，喊出“冠军脊梁中国造”，并争取到CBA、CUBA、中国排球联赛等国内赛事资源。

361度、匹克、鸿星尔克等也在争夺本土资源。

虽然李宁仍牢牢控制着体操、乒乓球、射击这些重头的体育阵营，但已经很难拉开与其他本土品牌的差距了。

（五）价格定位不准确李宁试图通过价格来比肩跨国品牌。

2010年4月，宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。

到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。

李宁希望能跟耐克的价格差距越来越小。

但是提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。

原本的主力市场在国内二三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。

而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。

（六）渠道布局不合理在渠道布局上，在跑马圈地时期形成的渠道特色，某种程度上成为公司品牌转型的阻力。

目前有129个经销商及超过2000个分销商。

大部分分销商规模都比较小，平均经营两家店。

其中，超过1700个分销商仅经营一家店。

10多万元就可以开个店，店主本人兼任买手、陈列和库房专员，他们帮助李宁将触角伸到了大经销商无法触及的地区，让其以较低成本便可覆盖三级以下城市。

李宁决定优胜劣汰：让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的；或者让比较好的分销商做大规模。

而“晋江帮”在占领了二、三线城市后，谋求农村包围城市，安踏已经在上海、北京开设了353家门店，相比较，李宁有1300多家店分布在一线城市，优势的差距正在缩小。

而耐克宣布，将以中低端产品进行渠道下沉。

国际化和本土优势已经两头不靠，让李宁处于在一个尴尬的夹层，被架在了半空。

提出应对的策略（一）传递国家文化形象阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想。

而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品牌定位的价值观和文化。

输出体育运动哲学。

耐克卖的不是鞋子，而是运动精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。

李宁虽然在换标后喊出了“make it change”的口号，却在帮助运动员自我实现、成就梦想的过程中鲜有具体行为，这暴露了李宁公司还没有形成系统的品牌文化体系和原则。

（二）推动运动项目发展比较阿迪达斯对田径的贡献和对奥运会的贡献；耐克对篮球和篮球文化的贡献；坎特伯雷对英式橄榄球运动的突出贡献等，这些洋品牌无一不是对某些现代体育运动项目的发展有着重要的贡献，并成为重要的品牌资产。