《项目管理知识体系指南(PMBOK

《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》第5版的主要变化

一、引言

项目管理协会(PMI)的全球项目管理标准《项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)》，自1996年出版以来，每4年更新一次。2012年12月PMBOK®指南第5版英文版发布。与第4版相比，它既反映了项目管理最近几年的新发展，又将引领未来项目管理的发展。这些新变化也将为项目管理专业人士带来新的启示。

二、PMBOK®指南的演变

PMBOK®指南是一部公认的项目管理专业标准，概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们公认为良好做法的项目管理知识。所谓的“在大多数时候适用于大多数项目”，是指在各国家(地区)、行业、组织中通用的项目管理知识。所谓的“被人们普遍公认的良好做法”，是指已经成熟的知识。对于这些知识是什么、应该如何应用及应用之后能取得良好效果，项目管理工作者已经达成共识。PMBOK®指南概述项目管理专业中的原理性知识。这些知识的应用，可以极大地提高各种项目成功的可能性。

PMBOK®指南的起源，可以追溯到PMI的ESA(Ethics,Standards, and Accreditation)研究。该研究的第一阶段于1981年启动，旨在探讨项目管理的职业道德、专业标准和资格认证。1983年8月，发布《ESA研究报告》，为后来的PMI项目管理标准、资格认证和教育体系奠定了坚实基础。该报告由三部分组成：职业道德规范，六大知识领域(范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理)，以及教育课程和个人资格认证指南。特别重要的一点是，首次正式把项目范围列作项目目标的一个重要维度，把项目范围管理作为项目管理中的一项重要工作。

1984年PMI启动了ESA研究的第二阶段，来完善和扩展《ESA报告》。1987年8月，发布题为“项目管理知识体系”的文件。在ESA研究报告的基础上，增加了“项目管理框架”部分、“风险管理”知识领域和“合同/采购管理”知识领域。这份文件相当于后来的PMBOK®指南的草稿版。

随后，PMI在广泛征求意见的基础上，花了近10年时间对“项目管理知识体系”文件进行修改。直到1996年12月才正式出版PMBOK®指南第1版。第1版和1987的《项目管理知识体系》相比，有如下主要变化：

在标题中加入了“指南”两个字，因为不可能包括项目管理知识的全部。

给项目下了一个既排他又包容的定义：项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。

定义了从启动、规划、执行、监控到收尾的五大过程组及所属的37个过程。

增加了“项目整合管理”知识领域，从本质上把项目管理与传统管理区分开来。

确定了一直沿用至今的PMBOK®指南的总体结构：项目管理的基本概念和背景、项目管理的过程组和项目管理的知识领域。

1996年以后，PMBOK®指南每4年更新一次。到目前为止，已经出版了2000年的第2版，2004年的第3版，2008年的第4版和2012年的第5版。每一次更新都增加一些能引领项目管理发展的新知识。例如，在第2版中，增加了项目的第三个特点(渐进明细性)，改进了项目管理的定义;在第3版中，提出了在整个项目生命周期中都要开展整合管理，提出了事

业环境因素和组织过程资产这两个重要概念;在第4版中，增加了收集和分析需求的内容，增加了项目经理必须具备的8大人际关系技能。

下面简要讨论PMBOK®指南第5版中的主要变化。

三、把单项目的项目管理标准作为可独立的文件

在PMBOK®指南第5版中，增加“附文A1：单项目的项目管理标准”(Annex A1: The Standard for ProjectManagement of a Project)，概述了PMBOK®指南中的核心内容，包括基本概念、五大过程组及其所属的47个过程。对于项目管理过程，只简述了基本概念和输入输出，而没有讨论所用的工具与技术。《单项目的项目管理标准》是一个可以独立于PMBOK®指南的文件，与国际标准组织的ISO21500《项目管理指南(Guidance on Project Management)》相对应。ISO21500标准与PM BOK®指南非常相似，几乎是PMBOK®指南的缩编版。ISO21500标准包括五大过程组、十大主题组(相当于PMBOK®指南中的知识领域)和39个项目管理过程。

项目管理工作者在学习PMBOK®指南正文内容的基础上，再学习《单项目的项目管理标准》，有利于掌握项目管理方法的精髓。

四、新增项目干系人管理知识领域

项目管理的微观目的是要在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目任务，而宏观目的则是满足项目干系人对项目的利益追求。PMBOK®指南每次再版，都会增加与项目干系人管理有关的内容。在第1版和第2版中，与干系人管理有关的内容，只有约一个页面，只是一般性的讨论。在第3版中，新增了一个管理干系人过程，用来解决与干系人之间的问题。在

第4版中，把与干系人管理有关的过程增加到了两个：识别干系人过程、管理干系人期望过程。在第5版中，把项目干系人管理单独列作一个知识领域(其中包括4个过程：识别干系人，规划干系人管理，管理干系人参与，控制干系人参与)，使项目管理的知识领域由9个变为10个。

虽然管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但是项目干系人管理的内容不局限于此。也就是说沟通管理并非干系人管理的全部，改善与干系人的沟通也不等于改善干系人管理。以前，把项目干系人管理的内容放在沟通管理知识领域，会在一定程度上限制干系人管理的发展。第5版把干系人管理单独列为一个知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。

回顾一下从第1版到第5版的项目干系人管理的内容，可以发现这样的趋势：从被动到主动、从片面到全面、从后期到前期。在第1版和第2版中，只是简单讨论干系人管理。在第3版中，要求在项目执行阶段解决与干系人之间的问题。在第4版中，要求在启动阶段就识别干系人并编制干系人管理策略，然后在执行阶段主动影响干系人，以便引导干系人对项目抱有合理的期望。

在第5版的项目干系人管理知识领域中，特别强调了鼓励干系人参与项目工作，以便他们了解项目情况，支持项目。“干系人参与”(Stakeholder engagement)这个词，在以前的版本中没有出现，但在第5版中反复出现。鼓励干系人参与项目工作，这是获得干系人对项目的支持的最好办法。

五、加强项目管理在整个组织中的地位

项目管理最初只是作为一种执行层面的工具而产生的，而后逐渐演变出了项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理。项目管理注重正确地完成单个项目。项目集管理注重正确地完