浅谈国内外零售业的差距与对策

浅谈国内外零售业的差距与对策

毛泽东说过：“人贵有自知之明”。认识别人容易，认识自己难，只有了解自我，才能战胜自我，超越自我，只有认识到自己的危机，只有看到对手的长处和短处，才会去学习对手的长处，才能以刮骨疗毒之决心战胜自己的错误与浮燥，扬长避短，才能知己知彼，百战百胜。

一、我国零售业与国外商业零售业的差距甚大

（一）国有商业零售企业现代化企业制度和经营管理机制尚不健全。

我国国有商业零售企业产权改革还正在进行中，已实行股份制改造的企业运作不规范，连锁经营虽然取得较快发展，但经营优势不十分明显。

目前，我国国有商业零售企业产权尚有不少企业仍处于虚置状态，尚未形成一套完备的国有资产投入运营管理的监督体制和运行机制，已实行股份改造的企业运行很不规范，企业经营理念落后于时代要求，尚未树立以客户为中心，顾客至上的思想，对国际市场和经营尚不十分熟悉，企业负担重和负债高，拖欠员工工资和社会保险不到位。经营组织社会化和零售市场集中度较低，连锁经营虽然起步快，但规模还不足迎战外资商业的挑战。

（二）从规模实力看，多年来我国商业系统所形成的是一个庞大的大而全、小而全的整体，多数企业各自为政，零售商业业态较为单一，虽然超市连锁店、便利店、大卖场等新兴零售业已在我国像雨后春笋般生机勃勃，但总体发展较慢。不仅需要做大更需要做强，形成自己的核心竞争优势才行。

多数企业仍在自己分散经营，各自为战，单打独斗，主要走单体扩张之路。而国外大多采用连锁经营方式，实行规模经营，降低经营费用，扩大销售市场，

使其规模优势得以充分发挥，从零售企业的零散来看，我国多达90%以上而欧美国家只有40%左右，日本为50%，从连锁经营所占比重看，1999年我国连锁企业所占比重来看，1999年我国连锁企业的销售额不足社会商品零售总额的5%，近几年虽然发展较快，但仍达不到三分天下的格局。

（三）从经营观念上看，中外零售企业的经营者对于现代营销理念的理解、经营者的文化素质以及战略部署上都存在着很大差异。

国际上大型的商业企业基本上都投入了巨额资金，建立属于自己的信息技术网络和营销组织网络，同时，外资企业的营销上采用决策一体化，实行垂直集权型管理，实现全球资源的最优配置。而我国的零售企业在技术，信息化的投入远低于国外，而且有的才刚刚起步，商业企业在计算机应用，数据交换，信息输入上严重滞后，在经营观念上只注重形式，急功、近利，只看眼前、只看国内，不看国际市场，只重视促销，不重视企业的经营战略，发展战略，营销战略，营销策划更差，没有自己经营的特色，只能是跟风跑，盲目营销。无法适应激烈的市场竞争。

（四）从商品经营方式上看，外资企业配销体系健全，具有完备的进货渠道，母公司控制着商品配送中心，确保企业从国际市场上进口质量优良，适销对路，价格低廉的商品，他们在我国国内，又对名优产品采取低价买断，大量购入，但在经营中保持良好的信誉，不少国内供应商眼看着一部分利润让外资企业拿去，但由于外资企业能做到及时清算，使其价格低于国内商业零售企业10%－15%。

我国零售商业企业，是以百货店大商场为主，采用传统的经营方式，经营手段落后，管理技术水平差，一直沿用代销赊销的方式，由厂商承担销售风险，同时，由于支付链条不畅，拖欠利害，使厂商积压了大量的资金，不得不以提高价格为手段，使经营成本居高不下，国内零售企业陷入竞争上的劣势。供应商、零售商双方受伤，双方陷于被动境地

（五）经营者尤其是商业零售企业经营者文化知识，业务水平素质低，不适应现代化商业经营的要求。

百货业是零售业中系统的复杂化程度比较高的行业，也是各零售行当中具有各专业特长和较高商品知识，商品技术、营销技术集中的行当，俗语说：“三年读秀才，十年学不成一个精明的商人”，是有道理的。而长期以来，因为历史和行业的原因，总是认为做百货的，不需要高深的学问、知识和技术，师傅教徒弟，徒弟再教徒弟，这样凭经验做生意，靠感觉做买卖的粗放型经营管理方式十分常见。一些企业经营者文化程度低（高小、初中），再学习能力差，有的满足现状，根本不愿再学习，造成对新理念、新知识、新技术的认识局限，尤其是不接受新的观念，墨守成规，没有创新意识的倾向。有良好教育背景，有专业知识和创新意识的高素质经营管理人才尤其缺乏，是制约商业零售业发展的“瓶颈”。特别是还没有形成知识技术、创新者同职业经理人的结合，人力资本技术管理和创造还没有进入分配，人力资本还没有产权化，一句话，用人机制还没有真正形成，对经营管理人才进行全面考核、鉴定和选聘的科学体系，还没有形成促成职业经理人脱颖而出的市场环境。

（六）购销合一，引厂进店的经营模式已经严重阻碍百货业的生存和发展。给商业腐败的滋生提供了土壤和条件。就像上海解放日报头版报道的那样“总经理急的团团转，部门经理潇洒走四方”，该报还曾经批露过某年在上海整个经济犯罪中部门经理、柜组长犯罪占46%，问题之严重，危害之大，都是惊人的，对商业，零售业的影响，侵蚀危害是难以估量的。

几十年，计划经济下一、二、三级批发管理模式造成国内百货业长期产销分离，批零分散，内外贸易分离，再加上地方保护主义各自为政，和政出多门，各个环节是割裂的，层层设卡，处处诸侯，造成关卡林立，手续繁杂运转不灵造成效率低下，信息反馈迟钝和不流畅。80年代中期开始百货商场实行“购销合一”的经营方式，其组织化程度低，一段时间又奉行划小核算，已形成的规模和集中化管理也给削弱了，就无法形成规模经营优势。一个商店往往分成十几

个甚至几十个商场或商品部部长（或主任）集进货、定价、销售、结算、人事、支出等大权于一身，名曰“小经理”，实为企业经营成败的关键人物，“四放开”形成了“四无”：无整体谋划、无整体发展战略、无整体经营、夫整体营销。以后又引厂进店，出租柜台等，商店逐步压缩了自营和经销代销的比例，租赁了柜台的厂家，一厂多家货、一货多名称，甚至“三无”产品充斥柜台，商品质量参差不齐，当然其中也不乏名牌，优质产品，但无自有品牌，生产规模很小甚至无生产能力，无经营能力，全靠转手倒卖，一手买进，转手加价卖出的人大有人在，国家后来虽多次强令清理整顿出租柜台，但始终不彻底，或在店里上班拿钱，在外搞店外店，或为店外小店、摊点，以大店名义为店外小店代理进货，搞体外循环，严重破坏了大店、大商场的经营，使之失去信誉，失去顾客，损害了大店大商场的形象，砸了大商场的牌子。

（七）缺乏战略管理，管理水平落后。

传统百货的经营活动已经走到了由独我一家辉煌几十年的百货大楼，到残酷竞争到不景气，销售、效益下滑，渐进主义的极限。再节省点开支，再多引几个品牌，再扩一点规模，再调整一下商品布局，再加强一回组织，再多获得一个百分点的份额――这些年在传统思想链上延伸出来的修修补补的改造是一些企业经理们苦苦追求的目标，用尽吃奶劲也未能改变现状，只落个回天无力，亏损帽子头上戴。究其根本原因是这些观念落后，抱着旧的经验不放，忽视对企业经营战略，发展战略的研究。一些领导对企业的战略管理缺乏深刻的认识，认为战略管理是局限在字面上的大话，有的认为是解决企业未来的事情，是“虚”的，对未来缺乏信心，现在市场经济是交换经济，抓不住效益什么都白搭。在“无暇顾及”、“无能力顾及”，甚至说战略虽重要，但远水不解近渴等错误思想影响下，多年来不少商业企业领导只注重经营轻管理，只注重市场促销价格战轻营销，忽视对经营战略的研究，忽视企业战略的管理，从而导致企业没有远景规划，发展战略不明，目标不清，跟风跑，随波逐流，企业经营个性无特色，布局雷同，主题不清，商品结构雷同，千店一面，当然还有不可回避的原因：一是体制不完善，经营者不是出资者，导致企业产权不清、政企