人力资源作业4：案例分析题一
人力资源经典案例分析题及答案43513
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段.企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司.然而,自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢？1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力,应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度,应设计以过程、员工特征为导向的考评制度.利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
人力资源案例分析题10道及答案
案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。
因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。
上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。
我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。
林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。
朱某：考核真无奈。
朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。
对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
人力资源案例分析题答案
案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。
二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。
所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。
私营企业当然拥有独立人事权。
人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。
一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。
2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？不恰当。
（1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。
但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？答:我认为不对，他的做法不对。
人力资源管理案例分析
人们有一种想充分发挥自己的潜能、实现自我 价值的欲望。只有人的聪明才智充分表现和发 挥出来，人才会感到最大的满足。
问题一
Z集团对人性的假设
※Z集团尊重员工合理的利益追求，倡 导 为强者喝彩，建立以物质激励为主、精神激励 为辅的多元价值分配体系。
公平理论：又称社会比较理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报 酬和投入的比例的主观比较感觉。
目标设置理论：认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的 行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修 正，从而能实现目标。
期望理论：期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须 让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系 在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标之间的关系用公式表 示即： 激励力=期望值×效价
经济人 （X理论）
重视员工之间的关系，培养 员工的归属感。如，提倡集
体奖励制度
人不仅有经济方面的需要，更重要的有社会和 心理方面的需要，社会性需求的满足往往比经 济上的报酬更能激励人们。
社会人 （Y理论）
强调采用权变的 方法进行管理
复杂人
自我实现的人
（超Y理论） （需求层次理论）
设立富有意义或挑战 性的工作和目标
人力资源规划 人员的招聘与配置
绩效管理 薪酬管理 培训与开发 劳动关系管理
Z集团的人力资源管理模块 √ √ √ √ √ ×
※以上“√”表示Z集团具有该模块，而“×”表示Z集团不具有。
以上可以看出，Z集团在人力资源管理模块上缺少劳动关系管理模块。 因此，其人力资源管理系统不够完整。
初级经济师(人力资源专业)模考试题及答案
初级经济师（人力资源专业）模考试题及答案一、单选题（共78题，每题1分，共78分）1.组织获得初级专业员工以及管理类员工最重要的来源是（）。
A、各种就业服务或职业介绍机构B、校园招募C、招募广告D、内部员工推荐正确答案：B2.“它是一个组织的动力源泉，能够为员工提供更加具体的努力方向，同时也能成为组织绩效衡量的基础”，指的是组织的（）。
A、愿景B、价值观C、目标D、战略正确答案：C3.职业技能等级一般分为（）个等级。
A、六B、四C、三D、五正确答案：D4.劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，协商不成，且没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的（）。
A、适用集体合同规定B、适用企业规章制度C、适用国家有关规定D、实行同工同酬正确答案：D5.【案例分析题一，请回答81-84题】杰弗德原来只是一名普普通通的小会计，经过不懈努力，最终升任美国电报电话公司的总经理。
他常对人说，他认为“人格”是事业成功最重要的因素之一。
他说：“没有人能准确地说出‘人格’是什么，但如果一个人没有健全的特性，便是没有人格。
人格在一切事业中都极其重要，这是毋庸讳言的。
”根据以上资料，回答下列问题：人格赖以生成的物质基础是（）。
A、文化B、遗传C、环境D、情境正确答案：B6.下列不属于绩效考核技术中的比较法的是（）A、关键事件法B、配对比较法C、强制分布法D、排序法正确答案：A7.在真实或想象的团体压力之下，个体的表现和团体中大多数人保持一致，这种现象是 ()〇A、从众B、认同C、顺从D、服从正确答案：A8.事业单位竞聘上岗需要履行的程序不包括（）。
A、审查资格条件B、制定竞聘上岗方案C、体检D、考评正确答案：C9.内部员工推荐的优点不包括（）。
A、工作态度往往较好B、流动率相对较低C、成本低D、有利于组织变革正确答案：D10.【案例分析题三，请回答89-92题】甲企业最近几年不断发展，公司规模日益扩大，人手紧缺，尤其是销售部门。
第一章-人力资源规划-案例分析题-计算题及答案
(2)将各个部门、各个岗位的职责确定下来,在此基础上进行定员.
(3)根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来.
(4)将达不到标准的员工看是否能进行岗位之间的调换.
(5)确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定,将富余人员解聘。
(2)岗位职责.主要包括职责概述和职责范围。
(3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联系.
(4)工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项做出的说明。
(5)工作权限.
(6)劳动条件和环境。
(7)工作时间。
(8)资历.有工作经验和学历条件两个方面构成。
(9)身体条件。
(10)心理品质要求。
(2)还要了解岗位的工作条件和任职资格。
(3)严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员.
(4)员工的流失率才干下降和满意度才干提高.
2、(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础.
(2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
(3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
(3)总结分析阶段。主要任务是：首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人材，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等.据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部份离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强,如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时,总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20％摆布.问题：如果你是人力资源部部长,你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？
案例分析题 1人力资源规划
案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：(1)事业部制结构的优点是：1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
人力资源管理案例分析题及答案
人力资源管理案例分析题及答案案例一：XXX的管理模式XXX同志1984年调任XXX厂长，他原是XXX厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
XXX到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
XXX认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但XXX斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过XXX又补充道："迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！"这有时等于几个月的工资啊。
完整版人力资源规划案例分析题和答案解析
轿车轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器第一早人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1 ）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：厂长计划科研发中心生产中心销售中心部件生产车间发动机组装车间组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构•该图表明，总经理对公司的财务和人事全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
2023年企业人力资源管理师之四级人力资源管理师练习题(一)及答案
2023年企业人力资源管理师之四级人力资源管理师练习题(一)及答案单选题（共30题）1、绩效管理可以使组织根据考核结果制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，这体现了绩效管理的( )A.规范功能B.发展功能C.沟通功能D.激励功能【答案】 B2、 ( )是指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。
A.总需求B.民收入C.总供给D.国民生产总值【答案】 C3、（）是当前我国调整劳动关系的主要依据。
A.宪法B.劳动法律C.国务院劳动行政法规D.劳动规意【答案】 C4、劳动合同中，法定条款不包括（）。
A.合同期限B.工作内容C.保密事项D.劳动报酬【答案】 C5、以下关于劳动定员与劳动定额的说法错误的是()A.二者的应用范围相同B.二者的概念内涵相同C.二者的计量单位不同D.二者都是对人力消耗所规定的限额【答案】 A6、根据( )的不同，绩效考评方法可以分为上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和外人考评。
A.考评对象B.考评内容C.考评时间D.考评主体【答案】 A7、在把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件，这是权变理论中的（）。
A.费德勒的权变模型B.领导情境理论C.路径一目标理论D.参与模型【答案】 B8、根据《失业保险条例》，城镇企业、事业单位应按照本单位职工工资总额的（）缴纳失业保险费。
A.1%B.2%C.3%D.5%【答案】 B9、(2018年5月)以下关于工作要项的说法不正确的是（）A.它可能是大量的非重复性活动B.一个岗位的工作要项约4～8个C.它可能是对组织结果有重大影响的活动D.抓住了工作要项就等于抓住了关键环节【答案】 A10、(2015年5月)在实际考评中，采用( )的形式时，应当慎重考虑。
A.自我考评B.外人考评C.同级考评D.下级考评【答案】 B11、企业在生产安全方面。
表现为事故多发、事故造成生产或服务停止或损失、医疗费和赔偿费用高，属于（）。
人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题]
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人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题]《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。
她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。
艾娃勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。
但是现在，艾娃不那么有信心了。
1案例背景介绍1.1裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。
经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。
最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。
裕安集团是台湾一家中等规模的公司。
该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。
尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。
公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。
潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。
他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。
这一点从他对员工的态度上就可以看出来。
潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。
尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。
他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。
潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。
潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。
例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。
如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。
当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。
潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。
人力资源管理案例分析
《人力资源管理案例分析》综合测试一、单选题1.能够了解应聘者知识广度和结构的人员选拔方法是【A】。
A笔试B心理测试C模拟面谈D经历背景面谈法2.绩效薪酬不包括【C】形式。
A绩效加薪B一次性奖金C增加福利D特殊绩效奖励3.一般以内部培养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言，采用的招聘渠道是【C】。
A内部招聘B劳务市场C校园招聘D猎头公司4.下列选项属于“讲授法”优点的是【D】。
A增强团队精神B学员参与性强C营造轻松的氛围，获得充分的释放D信息量大，能够在短时间内将信息传递给大规模受训群体5.在职员工培训需求分析的方法通常使用【A】。
A绩效分析法B任务分析法C访问法D问卷调查法6.以下评价中心技术中所采用的情景性的测验形式不包括【C】。
A无领导小组讨论B公文筐测验C性格测试D演讲辩论7.根据面试的标准化程度，面试以下的划分错误的是【A】。
A情景性面试B结构化面试C非结构化面试D半结构化面试8.一般来说，对于现任高层管理人员的培训不宜采用的方法是【B】。
A研讨法B讲授法C案例法D头脑风暴法9.将一定数量的被测者组成一个小组，采用情境模拟的方式，让被测者在一定时间内就给定的问题进行讨论，并最终给出确定的答案。
这是对哪种测评形式的描述【B】。
A文件筐测验B无领导小组讨论C管理游戏D模拟面谈10.下列选项属于法定福利薪酬的是【B】A基本工资B社会保险C加班工资D交通津贴11.确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的计划和策略，不断提高竞争优势的过程被称为【D】。
A绩效计划B绩效沟通C绩效改进D绩效反馈12.在工作分析中，适用于工作参与法的工作类型是【B】。
A复杂工作B简单工作C系统工作D社会工作13.关键事件的STAR法中的T是指【B】。
A情境B行动C目标D结果14.员工培训内容包括的层次不包括【A】。
A企业文化B知识C技能D素质培训15.关于并称职业培训两大培训法的一是课堂讲授法，二是【B】。
人力资源管理师理论知识(四级)章节练习题-第四章-绩效管理
第四章绩效管理一、选择题（一)单选题‘每题均有四个备选项，只有一个选项是正确的）1．员工的绩效随着时间的推移会发生变化，指的是绩效的（)A．多因性B．动态性C．多维性D．复杂性2.某项测量的（）也称信度，它说明了该项测量的一制定和稳定性。
A．可靠性B。
针对性C．有效性 D.合理性3（）是绩效管理活动的中心环节,是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。
A。
绩效沟通B．绩效计划C绩效诊断D。
绩效考评4．在编写绩效管理制度时，要注意(）,考评标准应适合相同类型的所有员工。
A．公正性B。
民主性C、原则一致性D。
明确性5。
绩效管理可以使组织根据考核结果制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标,这体现了绩效管理的（）A。
规范功能B发展功能C．沟通功能 D.激励功能6.（）是根据工作岗位说明书人员规格要求，对员工所应具备的能力素质进行评定的过程A.能力考评B.业绩考评C。
态度考评D。
素质考评7.（）需要由主管事先为各工作维度搜集可描述有效、平均和无效的工作行为，选择可区分员工的关键行为并赋值.A.硬性分配法B．排队法C．行为定点量表法D。
关键事件法8．下列不属于目标管理法优点的是（）。
A.结果易于观测B.易于进行部门间绩效的横向比较C．个人、组织目标保持一致D．适合对员工提供建议反馈和辅导9．（)是指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级,并对此进行评价的方法A 顺序法B．对比分析法 C.综合分析法 D.能级分析法10。
绩效考评作为绩效管理的一个重要中心环节，般是先从（）开始的。
A．中层人员 B 基层员工C。
高层人员 D.管理人员（二）多选题（每题均有五个备选项，有两个或两个以上选项是正确的）1.绩效管理系统设计的可行性原则，主要从（）几个方面进行.A 组织目标分析B．限制因素分析C．目标效益分析D。
组织环境分析E潜在问题分析2．绩效管理系统设计的四阶段法认为一个良好的绩效管理系统应由（）组成A．定义绩效B。
人力资源管理作业及参考答案
人力资源管理（本）作业1一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分）近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。
苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。
公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。
例如，生产部经理为制定将本部门A 员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。
职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。
另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。
人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。
在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。
这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。
人力资源管理案例分析题及答案
人力资源管理案例分析题及答案人力资源管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到员工的招聘、培训、激励、绩效管理等方方面面。
下面我们通过一个实际的案例来分析人力资源管理的具体操作和策略。
案例，某公司在市场竞争激烈的环境下，面临着员工流失率高、员工满意度低的问题。
公司决定进行人力资源管理的改革，以提高员工的工作积极性和生产力。
解决方案：1. 深入了解员工需求，首先，公司需要对员工的需求进行深入了解，通过员工调查、面谈等方式，了解员工对工作环境、薪酬福利、职业发展等方面的需求，从而有针对性地制定人力资源管理策略。
2. 优化招聘流程，针对员工流失率高的问题，公司需要优化招聘流程，确保招聘到合适的人才。
可以通过建立招聘渠道、加强招聘宣传等方式，吸引到符合公司文化和岗位要求的员工。
3. 提供培训机会，为了提高员工的工作积极性和生产力，公司需要提供培训机会，帮助员工提升专业技能和职业素养。
通过内部培训、外部培训等方式，让员工不断提升自身能力，从而更好地适应公司的发展需求。
4. 设立激励机制，激励是提高员工积极性的重要手段。
公司可以通过制定奖惩机制、设立绩效考核等方式，激励员工努力工作，提高工作绩效。
5. 加强沟通管理，良好的沟通是保持员工满意度的关键。
公司需要建立起良好的沟通渠道，让员工能够畅所欲言，及时解决工作中的问题，增强员工对公司的归属感。
6. 关注员工福利，员工的福利对于员工满意度有着重要的影响。
公司可以通过提高薪酬水平、改善工作环境、提供员工福利等方式，增加员工对公司的认同感。
通过以上的人力资源管理策略，公司成功地提高了员工的工作积极性和生产力，员工流失率得到了有效控制，员工满意度也得到了提升。
结语：人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，它直接关系到企业的发展和竞争力。
通过本案例的分析，我们可以看到，有效的人力资源管理策略能够帮助企业解决员工流失、员工满意度低等问题，从而提高企业的绩效和竞争力。
希望本文的分析能够对您有所帮助，谢谢阅读。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析人力资源管理是指企业或组织为优化人力资源配置和提高人力资源利用效益而采取的一系列管理活动。
在日常工作中，人力资源部门经常面临各种挑战和问题，需要合理应对和解决。
本文将以某公司人力资源管理案例为例，进行详细分析、解读与讨论。
背景介绍：某公司是一家大型互联网企业，拥有数千名员工。
公司成立初期，人力资源管理相对简单，但随着业务扩张和员工数量增加，管理问题逐渐显现。
问题一：人才招聘与留存由于公司业务的特殊性，公司对招聘人才的要求非常严格。
然而，由于行业竞争激烈，人才的供给相对紧张。
同时，公司的薪酬待遇并不高，与竞争对手相比偏低，难以吸引优秀人才。
因此，如何在保证招聘质量的同时提高薪酬待遇，成为公司亟待解决的问题。
解决方案：首先，公司可以通过加强品牌建设，提升知名度和企业形象，以此吸引更多的优秀人才。
其次，应制定合理的薪酬政策，提高员工的工资待遇，并加强绩效考核机制，为优秀员工提供更多的奖励和晋升机会。
此外，公司还可以通过提供培训机会和职业发展规划，为员工提供更好的个人成长空间，以增加员工的留存率。
问题二：团队协作与沟通由于公司规模扩大，各个部门之间的协作和沟通愈发重要。
然而，随着团队规模的增大，跨部门沟通和信息流动变得更加困难。
部门之间的合作效率不高，信息传递出现滞后等问题。
解决方案：为解决这一问题，公司应加强内部沟通渠道的建设和优化。
可以通过建立内部社交平台、组织定期企业会议、开展团队建设等方式，促进各个部门之间的沟通与合作。
此外，公司还应加强跨部门协作的培训和引导，提高团队成员的沟通技巧和协作能力，缩短信息传递路径，提高工作效率。
问题三：员工绩效评估与激励公司为了激励和提高员工的积极性，对员工的绩效进行定期评估。
然而，在评估过程中，往往存在标准不明确、评估方法不公平、评估结果不准确等问题，导致员工对绩效评估和激励制度的不满。
解决方案：为解决这一问题，公司应建立科学、公平的绩效评估体系，明确评估标准和流程，确保评估结果准确可信。
人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
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案例分析题：
一、保险公司高经理的烦心事
答：1、该公司采用的是“强制分配法”进行绩效考核。
所谓“强制分布法”，也称强迫分配法、硬性分布法，就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。
案例中的行政部不适合采用“强制分配法”。
因为这种方法有一个先天的缺陷是员工整体绩效水平都很高或很低时，接受评价的员工的绩效的分布状况与既定的分布情况不符合，即排位在最后的不一定是绩效不合格者。
本案例中也存在这种情况，员工总体表现差别不大，很难将他们中的一部分划入最差绩效那一档。
2、如果重新设计该公司行政部的绩效考评方案，建议考虑采用排序法比较妥当。
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次，等级或名次可从优至劣或由劣到优排列，比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。
排序法可分为简单排序法和交替排序法两种。
（1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。
（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其名字从名单上划去；然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去；随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。
但无论是用哪一中考核方法，都要在关注结果的同时，也要关注过程，关注员工的积极性，只有这样，绩效考核才能取得实效。