麦当劳经理成长的案例
[管理学]麦当劳案例分析
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三、广告宣传
麦当劳每年要花几个亿作广告宣传6O%花在电视广告上。 1. 创意独特
麦当劳的广告创意和它的标志一样，在简洁中充满智慧。 “M”广告创意的绝妙可略见一斑。 1983年，罗纳德·麦当劳叔叔。 2. 联合广告基金制度 1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳 全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划 的加盟店和麦当劳公司直营店。
• 1902-1944 从事纽约百合纸杯推销工作终被提升为 部门经理
• 1944-1954 认识了发明新式多功能 奶昔机机的机械 师普林斯后辞去经理职位,专门推销这种奶昔机.期间健 康状况恶化
• 1954 认识麦当劳餐厅老板麦克和迪克两兄弟,获得了 全国连锁分店的经销权.
• 1960 公司成立5周年,连锁店发展到228家,销售总额 突破3800万美元.但此时克洛克还并不是麦当劳真正的 拥有者.
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一、实行规格化和系统化管理
麦当劳非常强调食品制做的规格化和系统化。建立了一整套的企业管 理系统。
1.产品的标准化。麦当劳的口号是，“只有一个风味”。不论你在世界 的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一样的， 这也是麦当劳品牌的价值所在。
2.分销的标准化。无论是麦当劳自己经营的连锁店还是授权经营的连锁 店，店址的选择都有着严格的规定。
➢ 结论：找到的主流群体即年轻消费者
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麦当劳品牌定位变革—实际分析(2)
➢ 麦当劳品牌定位的潜规则
正如麦当劳对 “我就喜欢”的解释一样：麦当劳的市场营销必需给 人以朝气勃勃、充满活力、迈向成功的感觉，加强品牌与顾客之间的 关系，加强雇员及顾客对品牌的热情。如比起更早的把麦当劳文化带 到街头的鲜艳的塑料杯子，新的带有麦当劳Logo的平面宣传设计则使 麦当劳贴近年轻人,显得更有思想与品位。黑色，较之红色, 更为内 敛,更cool，且看上去不再像红黄组合时那么招摇。营销手法也采取 了更成人化的方式,比如做的用年卡和学生卡代替小粘贴优惠券。总 之，麦当劳把战略转移到的年轻人中间，要在年轻人中间活化麦当劳 品牌，以适应未来的品牌竞争！
组织案例——精选推荐
【案例1】C M P出版公司组织结构的演变Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。
到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。
1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。
员工越来越难以得到对日常问题的答复。
要求快速反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位——分部。
每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。
他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。
组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。
【思考题】1.什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。
2.组织设计的依据是什么？3.哪些因素影响着组织结构的设计？4.CMP出版公司的例子说明了什么呢？【案例2】麦当劳经理的成长麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。
短短的12年之后，它就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。
如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。
在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。
下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。
正因为此，麦当劳不同于其他公司。
真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2－5年的人组成。
红高梁与麦当劳案例分析
市场营销管理题目：红高梁与麦当劳案例分析时间：2009年12月红高粱与麦当劳1996年，乔赢在他的办公室指着地球仪说：“我要在2000年时将红高粱开遍全球，在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下”。
然而到2000年时，乔赢却因涉嫌所作货资4000万元被捕入狱，他的红高粱早就不见了踪影。
这里摘录三篇文章，请比较红高粱在挑战麦当劳时为什么会失败?梦断中原近日，记者从公安部门了解到，河南红高粱快餐连锁店有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕。
据透露，乔赢等涉嫌金额高达4000多万元。
目前此案正在审理中。
至此，“红高粱”这个曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦难成。
以羊肉烩面叫板麦当劳，乔赢对麦当劳的模仿还是创造了短时期的奇迹。
1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之时，“红高粱”快餐在关门二七广场初次亮相，日营业额迅速从2000元突破了万元大关。
随后，以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。
有人慨叹，红高粱造势的效率要比央视标王高出几万倍。
1997年，红高粱在全国20多个城市全面铺开，然而这些分店很快就相继夭折，连锁大厦在创建之初倒塌了。
截至1998年底，红高粱投资兴建的各地分店相继倒闭，负债总额已高达3600万元。
对于红高粱的骤起骤落，业内人士分析，不论是叫板“麦当劳”的新闻炒作，还是从形式上对麦当劳的模仿，都不能支撑着“红高粱”走得更远一些。
麦当劳背后的坚实软件基础——管理、技术、资本，都不是模仿能得来的。
乔赢超前的连锁扩张理念和敏锐的策划能力曾经使“红高粱”体验过成功，但过虚而不务实的经营思想，终于导致红高粱不能把机会转变成踏实的经营。
广告、包装、形象宣传，凡是能用钱买到的“红高粱”都买了，然而，事实证明，乔赢几年来苦心引导人们去认知的那个“红高粱”其实并不存在。
占49％股份被乔赢架空的第二大股东，每建一店就动辄一两百万元的投资浪费，所有迹象表明，这是一次不遵守规则的游戏。
麦当劳如何成长50倍
麦当劳如何成长五十倍？作者：洪懿妍1999,3 ／第214期最近开放加盟的麦当劳，两千位申请人中只有四人「得标」，进台湾十五年来成长五十几倍，麦当劳如何快速扩张？成功的本土化策略、营销手法又是如何与众不同？五十年次，成功大学数学系毕业的陈兆民，两年前名片上的头衔是杜邦公司信息部经理。
不过，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦当劳「店长」。
陈兆民是台湾麦当劳自九七年宣布开放加盟之后，从两千多位申请者中遴选出的四位准加盟主之一。
经过十三个月的训练，陈兆民终于在今年一月取得加盟主资格，六月将会拥有自己的店。
在训练期间，陈兆民必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。
想当老板，拥有自己的店，是陈兆民从高中时候起的愿望，而加盟麦当劳是个机会。
因此，陈兆民说：「既然来了，要我做什么，我就做。
」出社会后工作向来顺遂的陈兆民，也一度被父母质疑，何以放着年薪上百万的工作不做，却跑去餐厅打扫、煎汉堡。
甚至，麦当劳要求陈兆民必须全职工作，且完全不支薪。
相对的，麦当劳也付出了很高的成本。
陈兆民必须在一年半内，将服务员到中心经理的职能学齐。
根据麦当劳的统计，光是训练一位实习襄理做到中心经理的成本，大约为五百万台币。
此外，在训练的最后两周，公司还送陈兆民到麦当劳位于美国的汉堡大学接受特训。
麦当劳对加盟主严格的筛选及复杂的训练过程，是为了让加盟主彻底融入企业文化，以及保护品牌避免受到破坏。
中华民国连锁店协会祕书长袁世民表示，麦当劳这种严谨的态度是台湾连锁业最需要的，「它不只要你卖它的商品，而是要你真正当个经营者，」袁世民说。
从一开始备受质疑，许多人不相信以米食为主的中国人，会接受汉堡这种外来食物，到现在全省已有三百家分店，大众纷纷抢着要加盟，十五年来，麦当劳在台湾显然站稳了脚步。
小孩认识的第一个企业目前，麦当劳在台湾的市场占有率将近七成，营业额从第一年的两亿四千万，到去年的一百三十亿，十五年内成长了五十几倍。
麦当劳：餐厅经理成长路径图
麦当劳餐厅经理成长路径图麦当劳一直坚信，“人才是我们最大的资产”，而学习是成功的必要条件。
通过学习、训练和发展，员工在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，可获得更多的发展机会。
很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并开始了通往成功的道路。
麦当劳(中国)学习、训练和发展副总裁Susanna Li说得好：“在公司，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅是因为这是我们应该做的，还因为我们的老板、顾客需要它。
我们的愿景就是成为顾客最喜欢的用餐场所和方式。
这些是由人来决定的。
”培训：打通成长之路麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。
在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”提供相适应的培训活动。
这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。
训练活动的设计都是由我公司或是和外部训练机构合作开发的。
从新员工加入我公司餐厅的第一天起，学习、训练和发展贯穿员工的整个职业生涯。
从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为中高层管理者，最后成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培养方案和实施步骤，保证每位员工都有学习和发展的机会（见图表1）。
图表1 麦当劳的成长之路起步：从新员工到训练员新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。
每位新员工在完成一次和二次简介的同时，都将遵循我公司的“员工发展手册”，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）。
在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各类工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。
训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中按部就班地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。
运营管理案例 麦当劳
运营管理案例分析——--麦当劳的运营管理分析第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084宣懿家32013020118郭季凡32013020131麦当劳的使命和愿景•使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品•愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业选址策略麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业.其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。
它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元.与此同时,行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额,如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。
而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。
确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。
经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。
究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。
选到了合适的地点,等于生意成功了一半.选址方案分析a。
程序化在选址问题上,麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导,一切都程序化。
广泛而详尽的店址决策系统,包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。
麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析,充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。
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根据选址原则仔细分析针对目标消费群。
麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所.着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。
讲究醒目。
设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。
不急于求成.黄金地段的房价往往过高,当房主要价超过投资心理价位时,麦当劳一般不急于求成。
优势互动.麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛"等知名百货企业来开店中店,这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。
麦当劳创始人励志故事
麦当劳创始人励志故事麦当劳创始人克罗克，他完全是正能量的励志典型。
下面是店铺给大家整理的麦当劳创始人励志故事，供大家参阅!麦当劳创始人励志故事篇1中学毕业后，他到快餐店打工，老板让他先从擦桌子干起。
克洛克觉得这活太简单，根本学不到东西，当天就溜回了家。
父亲知道后，没有责骂他，而是叫他把身旁的一张桌子擦干净。
克洛克不情愿地拿起抹布，在桌上随便擦了几下，应付了事。
随后，父亲拿起一块白毛巾，又把桌子认真擦了一遍，然后对他说：“你认为很简单的事，却干得很糟，如果连擦桌子都做不好，你凭什么还妄想当老板?”克洛克无话可说。
克洛克回到快餐店，开始认认真真地擦桌子。
他琢磨出一套方法：先把洗洁精倒入温水里，用沾了洗洁精水的抹布把桌子擦一遍，然后再用两块湿、两块干的抹布各擦一遍，而且顺着同一个方向擦，丝毫不敢马虎。
半个月后，他干活越来越麻利，桌子也擦得越来越干净，老板非常满意。
不久，克洛克就升了职，后来又成为快餐店总经理。
多年后，他梦想成真，创立了享誉世界的快餐连锁企业麦当劳。
后来，有人向克洛克讨教成功之道，他说：“先把桌子擦好吧!成功往往始于那些看似简单的小事，最大的学问就隐藏在最简单的小事中。
”麦当劳创始人励志故事篇2成功财富网现在为各位讲一讲麦当劳创始人克罗克的传奇赚钱故事：麦当劳创始人：卖柠檬水、卖唱片、卖纸杯麦当劳的创始人雷克罗克1902年出生在芝加哥西部近郊的橡树园。
他不爱读书，喜欢长时间地思考，设想各种情况发生时自己应该如何处理。
妈妈有时会问：你在干什么呢?他通常回答说：没干什么，想事儿呢。
12岁，读完初中二年级他就开始工作了，他的幻想或多或少地被付诸行动。
如他想开一个卖柠檬水的摊点，没过多久他就真的开了。
他还和两个朋友一起开过一个很小的唱片店。
他们每人投资100美元，租了一个月租25美元的小店卖唱片和稀有乐器，如奥卡利那笛、口琴和尤克里里琴等，克罗克负责弹钢琴唱歌来吸引客人。
这些店都获得了意想不到的成功。
打工麦当劳,两年上一个台阶
打工麦当劳，两年上一个台阶邱洁云是那种在电话里都能让你感觉到她的热情和活力的女孩。
前不久她被提升为深圳麦当劳公司营运经理，此前，公司已经5年没有提升过营运经理。
15年前，邱洁云是麦当劳国内第一家餐厅光华餐厅的兼职员工，主要是负责打扫餐厅厕所、清理餐台。
现在，她是麦当劳深圳公司唯一一个从员工升任营运经理的女性，手中掌管着20多家餐厅的营运工作。
平均每两年升一级1990年，刚刚参加完高考的邱洁云，从报纸上看到麦当劳的招聘广告，就带着成绩单上门求职面试。
“我本来以为应聘兼职服务员，顶多是擦擦桌子，没有想到被分配去洗厕所。
”在深圳长大的邱洁云，是一个地地道道“甜水”里长大的女孩，哪想到上班第一天就要洗厕所。
“我当时觉得很委屈，一边洗厕所一边掉眼泪。
”1993年，邱洁云正式加入麦当劳，从见习经理起步。
记者在麦当劳的人力资源架构表看到，从见习经理到营运经理，分别是见习经理→二副经理→一副经理→餐厅经理→营运督导→营运经理这六个阶段。
也就是说，在麦当劳，邱洁云平均每两年职位就升一级。
敢于做开创性的工作“在那么多优秀的人中间，你是如何脱颖而出？”记者好奇地问道。
“当公司成长了，个人才会成长。
当年我到麦当劳，这家公司刚刚进入中国，但现在已经在中国拥有500多家分店。
”在邱洁云看来，选择一家好的公司，是职业生涯的重要一步，因为个人的成长和公司发展紧密相连，进入那些正在成长的公司，无疑是个人发展的一个契机。
公司在发展，仅仅为个人的提升带来发展机会，个人的综合能力才是获得提升的重要因素。
1993年，麦当劳刚刚在内地拓展，因此公司没有专门的市场部指导餐厅如何提高业绩。
“总不能等着总部的指示啊，于是我就和餐厅的团队，想出很多办法提高业绩。
”当年邱洁云担任见习经理的餐厅位于国贸广信酒店，这里周围高级写字楼云集，有很多白领一族。
“我们第一个开展了送餐服务，把广告信息制成卡片，派送到附近的写字楼和社区。
我们还专门在餐厅外做了一个广告牌，写明提供外卖服务，这一招效果很好，也受到了公司的表扬。
2019年麦当劳公司总裁雷8226克罗克成功管理秘诀《苦心经营》.doc
麦当劳公司总裁雷·克罗克成功管理秘诀《苦心经营》本书简介麦当劳公司总裁雷·克罗克在《苦心经营》一书中叙述了他从贫民奋斗到富翁的亲身经历，也是他从伊利诺州德斯普兰斯市创办第一家快餐店到52 岁时形成全球麦当劳汉堡连锁店，年营业额数十亿美元的故事。
克罗克的经历是一个迷人却可信的传说。
他从钢琴演奏者到纸杯推销商，从20 年代在佛罗里达经营房地产到销售多用途搅拌器，直到今天成为世界上最大的饮食公司的董事会主席。
他的经历圆了美国人发家致富的梦。
多年来，克罗克和他精悍的领导班子所制订的计划和从事的金融交易，一直是商人和记者所追逐的热点。
本书对一些内幕进行了详尽的披露，向人们叙述了克罗克是如何肩负沉重的债务，引导他的公司乘风破浪，以及在威胁到年轻公司分裂的争斗中，与反对者们针锋相对，积极斗争，并取得最后胜利的经历。
无论是叙述因地面不洁而训斥餐店经理，还是当着数千名球迷大声斥责他公司的圣迭尔棒球队队员，或以异乎寻常的形式庆祝他70 岁诞辰，克罗克在《苦心经营》一书里都将他的形象活生生地展现在读者面前——一名普通的、正直的、令人信服的人。
前言“在美国，机遇已不存在了！”“税制挫伤了人们的积极性！”在过去的年里，我们经常听到人们的这种哀叹。
事实上，正是在这年里，人们得到的财富比过去任何时候都多，生活水平比过去任何时候都高！我们在商学院教授新企业管理职能课程，因此知道那种悲观的论调是站不住脚的。
我们研究过个人成功和公司发展的实例，并证实了这一点。
象雷·克罗克这样独特而又充满活力的人是经常出现的。
他们都是些有血有肉的实例。
他们用行动表明了人们该赞扬什么，从而也彻底否定了那些悲哀的论调。
《苦心经营——麦当劳创业史》一书既是克罗克的自传，同时也记载了麦当劳（英文音译应为“麦克唐纳”，因中国读者都已习惯“麦当劳”一词，故作此译。
下同）的历史。
它有力地回击了那种认为冒风险不会有好回报的论调。
它告诉我们，机遇无所不在，人们所需要的只是掌握抓住机遇的诀窍，把握好“天时、地利”。
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克的励志故事：没有靠背的椅子
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克的励志故
事：没有靠背的椅子
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克的励志故事：没有靠背的椅子
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。
比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。
整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻地覆的变化都不知道，如何把企业经营好？
贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。
与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。
章义伍麦当劳
章义伍麦当劳
章义伍是麦当劳在中国招的第一批职员，四年的时间从见习经理一直做到营运经理，管理几十家店。按麦当劳的职务级别，章 义伍在短短四年时间内跳了六七个台阶，是同一批进麦当劳的中国雇员中第一个做到营运经理职位的。 对于有更高职业追求的人来说，某个阶段的成功往往意味着一个新的开始， "我在麦当劳做到营运经理，再怎么做，恐怕 也就到这儿了。还有来自外界的吸引力，在一个行业做得太久，想换个行业检验一下自己。"基于这样的考虑，章义伍在麦当 劳呆了七年之后最终选择了离开。
楚，他要扮演一个改造者的角色，变革有的时候是猛烈的，有的时候又是渐进的，但绝不可能打破一切重来，某些层面一定要 学会去适应。
"联想应该说是我的一个过渡，虽然当时我并没有深刻考虑从外企到民企如何过渡的问题。在普玛的经历使我更明白自己该做 什么，该如何做。随着年龄的增长和阅历的增加，我的心态有了很大调整。"
是联想维修中心站在全国的连锁。 虽然没有做自己希望的人力资源培训方面的工作，但章义伍觉得，他在联想找到了一个与自己以往职业对接的点："从卖汉堡
麦当劳经理的成长
麦在馆９人家 餐９打一 餐拉开第， 当 斯年法 馆 习助理应 当学 会保持 清洁和最 围极富魅 力的主要因素之 一． 实 它吸 引 佳服务 的方法 。 依靠他们最直接的 了大量有才华的年轻人的加盟 并 当然 ． 实践来积 累实现 良好管理 的经验 ， 为 个 有才 华的年 轻人 升 至餐馆 经理 日后的管理实践作准备。 后， 麦当劳公司依然为其提供 了广 阔 第二个工作 岗位则更带有实际负 的发展空间。 经过～段时间的努力 ， 他 责的性 质 ： 二 差 ， 时 他们在每 们 将晋升为监 督管理 员 ， 负责三四家 天规定 的一 ｋ 餐 工 餐馆的工作 。 ３年后 ，监督管理员将 责 馆 作， 与实 习助 理 们要承担一 升为地 区顾 问。届时 ，他将成为总公 部分管理工作 计划 、 、 排班 统 司派驻其下属的代表 ，用艾蒂安 ・ 雷 麦当劳公司的外交 计……他们要在胡除小范围内展示他 蒙的话说 ，成为 “ 们的管理才能 糯 常实践中摸索 官 ” 作为公司下属十余家餐馆的顾 经验 ， 协 问 ．他们责任重大 。他将是公司标准 后 有文 的捍卫者 、而一个从炸土豆条做起 ． 凭 的 经 理 经历了各个 岗位和阶段的地区顾 问、 的 对各方面的管理游刃有余 。他将是公 司哲学的保证人，一个 由麦当劳特有 公司哲学创造的高级管理人 员，其
阶 可 以击 这 是 一 所 培 训 中 心 业和 餐馆 经理 所必需 的各方面 们
１ ５天 。
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与各下属企
通传递信息： 伺时． 地区顾问 还肩负着诸如组织培训 、提供建议之
类的重要使命 ，成为总公司在这～地 区的全权代表。当然 成绩优异的地 区顾问依然会得到晋升 ，终有一天会 实现艾蒂安 ・ 雷蒙所说的——法 国麦 当劳公司董事长的位于上坐着的是一 个法国的年轻人。 “ 君子 爱财 ，取 之有 道 ” 。法 国麦当劳公司雇员的取财之道是别具 特色的 。他们的个人收入水平变动频 繁 ，正如 他们 实行 的快速 晋 升的制 度，每次工作 岗位的调整必然导致工 资收入的变化 。准确估计一个雇员的
人力资源管理案例-麦当劳经理的成长
“不想当将军的士兵不是好士兵”。同 样的，艾蒂安· 雷蒙以这样的一种态度对 待公开应聘的每个人，他说：“法国麦 当劳公司董事长的位子等着人们去争 取……”。实际上，公司高级管理职务还 都由在法国的美国人担任，不过，在他 们的背后，一些法国人已崭露头角。
麦当劳公司力求向每位合伙者反复 灌输的基本技能是对餐馆的管理。 艾蒂安· 雷蒙说：“平均在25岁左右， 一名青年就可以成为一家真正的中 小型企业的领导人，管理100来人。 我们在教会他们当老板……” 这在中国来说简直是天方夜谭， 他们又是如何做到的呢？
能坚持下来的关键在于协调好家庭 生活与餐馆工作的时间。那些更善 于分配和利用时间的人，那些对工 作投入最多的人是胜利者。 而且，他们的牺牲是有价值的， 他们中那些有责任感的、有文凭的、 独立自主的年轻人，在25岁以前， 就可能得到许多企业不可能得到的 好机会：真正成为一个中小型企业 的管理者。
这个制度可以避免有人滥竽充数。 每个级别的经常性培训，只有有关 人员获得一定数量的必要知识，才 能顺利通过阶段考试。公平的竞争 和优越的机会吸引着大量有文凭的 年轻人到此，实现自己的理想。
首先，一个有文凭的年轻人要当4－6个 月的实习助理。在此期间，他们以一个 普通班组成员的身份投入到公司各个基 层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛 排等。在这些一线工作岗位上，实习助 理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。 并依靠他们最直接的实践来积累实现良 好管理的经验，为日后的管理实践作准 备。
最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如 果人们没有预先培养自己的接替者。那么他们 在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一 项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接 班人，那么无论谁都不能提级晋升。 这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培 养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的 声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以 想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人 才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。
关于麦当劳企业战略管理案例分析
关于麦当劳企业战略管理案例分析英文全称： McDonald's公司类型：上市公司（纽约证券交易所）现在广告语： I'm lovin' it!成立于： 1954年总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）重要人物：雷.克洛克（Ray Kroc），创始人安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO主要产业：餐馆雇员数目： 418,000人主要产品：连锁快餐、甜点、童装等收入： 1.5亿美元 (2006年)[编辑本段]麦当劳公司（McDonald's Corporation）简介MCD是全球最大的连锁快餐企业。
是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。
在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。
麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。
在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。
由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。
以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。
[编辑本段]公司概况以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。
另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麦当劳如何培养副总裁管理资料
麦当劳如何培养副总裁 -管理资料拥有强大体系的麦当劳，怎样帮助一名普通员工在公司中获得重要角色？16年前，一个小伙子去厦门当时唯一的一家麦当劳餐厅面试，麦当劳如何培养副总裁。
他要面试管理组的一个职位，然而面试人员告诉他管理组的所有职位均已招满。
小伙子毫不犹豫地说：“普通员工我也愿意做。
”就这样，他从拖地板开始，在麦当劳一干就是16年，其间从未换过公司。
有谁能想到，这个当年在麦当劳拖地板的小伙子，成为了今天的麦当劳（中国）有限公司副总裁和北区总经理。
在麦当劳以前的历史上，从未有过中国员工被晋升为主管某个大区市场的副总裁和总经理职位。
即便现在，在麦当劳三个大区中的南区和中区的总经理也由外籍人员担任。
他是第一个，他就是缪钦。
从当年拖地板的普通员工，到今天在麦当劳拥有全世界三万家餐厅的平台上，拥有举足轻重地位的副总裁，是什么成就了缪钦的成长？“后继计划”一年前，缪钦就从东北地区营运总监的位置被调任北京，这不是一次普通的调任，而是在为他能胜任今天的角色“预热”，这被麦当劳称为“后继计划”。
在这一年中，缪钦被纳入了一个紧张的培训周期，开始有步骤地接触和了解各个部门的工作，并参与决策，帮助部门设立目标。
“我知道我该什么时候接什么部门，我更知道在我背后永远有一个老师在帮助我。
”缪钦所说的老师就是他的前任，新加坡籍陈麒亦女士。
在这一年中，陈女士的主要职责就是把北区的工作教导给缪钦，就像一位教练一样，向缪钦介绍麦当劳北区的实际运营状况，以及人员状况，教导他胜任总经理职位的要义，并对缪钦在培训期的表现给以评分。
经过一年的教练式培训，缪钦很快熟悉了北区整体工作，并正式走上麦当劳中国区副总裁和北区总经理的职位。
麦当劳的“后继计划”要求所有管理者在被调到其他部门或升迁时，都要确保永远有下属可以取代其位置。
十分幸运，在麦当劳职业空间上每上升一步，缪钦都是其上司的“继任者”。
毫无疑问，本地经理人可以更大程度地了解本地消费者和本地员工，对他们的大胆起用，将会给跨国公司带来意想不到的收益。
麦当劳的励志创业史相关材料
麦当劳的励志创业史相关材料麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约拥有3万间分店。
主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
下面店铺就为大家解开麦当劳的励志创业史，希望能帮到你。
麦当劳的励志创业史星期一的电台没有节目。
这个夜晚对于电台而言是一个“安静的夜晚”，但是对于克罗克而言却是个例外，因为他还有演出任务。
他在星期一经常和一个叫做休.马歇尔的广播员一起演出。
这是设在一个剧院里的电台。
冬天有几个月，克罗克常常因为交通堵塞，到电台他常常要晚上几分钟。
这时候，休.马歇尔对着麦克风一边侃侃(kǎn)而谈，一边冲着克罗克瞪眼睛，他作挥舞拳头状，他又不能停止演说，因为他要拖延时间。
这时候克罗克负疚(jiù)地看着他，同时他迅速地脱下大衣，拿掉围巾。
穿着套鞋就去开始了事先毫无准备的钢琴演奏。
他在那时候还要给一个不认识的女歌手伴奏。
而这个女歌手的演唱曲目，克罗克几乎未听过，或者是很少练习的，但是在克罗克自己感到勉强伴奏的情况下，众人的评价却是：效果相当好。
这一段日子里，他把时间都花在工作上了，他觉得自己确实忽略了妻子。
但是他也是毫无办法。
而且他总是希望自己能再好一点，这种雄心勃勃的想法使他不断地工作。
他不能闲着呆上一分钟。
他一人做两份工作使他能感觉舒服一些。
但是他也会调剂自己的生活。
他终于争取到一周中周六晚上休息的机会。
这一天晚上对于妻子和克罗克来说，是重要的。
这一天他与妻子在吃晚饭后会穿上他们最好的衣服，去芝加哥，看一看演出，然后再喝咖啡，这一切都结束后，他们就再买一份星期天的报纸。
这一切在富人看来是太微不足道了，可是对于克罗克夫妇而言，这太重要了。
这是一个节日。
他们用自己的美元在穷人圈中享受到了无比的乐趣。
一九四二年十月女儿玛丽可林出生了。
他的责任加重了，多了一个娃娃，就又多了几重责任了。
总之在家里他已经不仅仅是丈夫了，他还是一个父亲，他该为这一切更加努力地奔波了。
名企培训之麦当劳案例
名企培训之麦当劳案例麦当劳：全职业生涯培训成立于1955年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。
麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地人们的欢迎。
目前，麦当劳在世界150个国家和地区设有28000余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。
麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。
雷·克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。
1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。
两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷·克罗克。
麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。
便宜、简单，质量不变。
价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。
雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。
决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。
到1960年。
雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。
此时，在全美麦当劳快餐厅已达228家。
麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。
培训特色您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。
因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。
在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。
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庞大的年轻人后备军
麦当劳管理阶层的稳固基石：从零开始，脚踏实地。 使员工们成为更善于分配和利用时间，良好地协调家庭与工作的胜
利者。从而得到晋升为管理者的机会。
麦当劳向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理 一种快速晋升制度的施行： 注：晋升是公平合理的，不作特殊规定无典型职业模式。 该晋升模式优点：避免有人滥竽充数（每个级别的经常性培训）； 吸引大量有才之士。
• 美国公司非常重视对员工的培训。培训方式主要有以下三种：企 业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构。被派往 国外的管理人员还要进行职前国外训练。在IBM公司，组织的各 个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。
• 如IBM公司，当年轻的管理人员被任命到海外去时，导师往往要 担当特别重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用评 估中心来鉴定经理人员，评估中心是一种测试程序，它向个人提 出一系列问题，由考察者判断潜在经理对情况或问题的反应的好 坏程度，然后根据他们在评估中的表现，确定具有高潜质的经理 ，有些美国公司还为注定要进入较高管理层的下级经理设置“快 车道”职业生涯。公司对于“快车道”经理通常在其职业生涯早 期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够获得成功 ，就会被迅速晋升。
• 美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求 相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能 的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的 品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。 为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收 集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须 与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作 特点。美国公司人事选拔的典型步骤为： 申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇 佣决定。
实习助理（4-6个月） 二级助理 一级助理（8-14个月） 15天的进修过程 监督管理员（24个月内） 地区顾问（3年后）
[麦当劳公司的外交官]
良好的工资调整制度：11万-13万法郎、5个月后13万-15万法郎 、
两年后18万法郎、25万法郎以及其他实物好处。
重要规则：未预先培养自己接替者的人，其升迁不被考虑。
问题一、麦当劳经理成长的过程有何特点？
1、人才多样化 2、一切从零开始（忠诚度及员工技能的培养与提高） 3、别具一格的晋升制度 4、良好的筛选机制 5、完善的培训制度 6、令人怦然心动的工资调整机制 7、独特的职位接力促进了人才的培养并减少成本
问题二、麦当劳化（注重实干能力的培养与提 高） 2、完善的管理制度（晋升机制、培训机制 以及工资调整制度） 3、流畅的职位衔接
问题三、其他跨国企业的人力资源开发方式
• 跨国公司人力资源开发与管理的美国模式
• 美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培 训与开发上都体现了个人主义文化的影响。
一、“麦当劳经理的成长”背景分析
麦当劳餐馆1979年打入法国，在短短的12年之后，它就扩大成遍 及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展 速度和规模归功于一个相当成熟的中级管理阶层。
一个普通毕业生成为成熟管理者的过程：
人才的多样化：30%、40%、其余 使人才的培养和提升 有极大的选择性
培训案例
信管09第一组
• 小组成员介绍： • 组长： • 组员：
小组讨论过程介绍：
• 小组成员将各自对案例问题的看法整理后，共 同进行讨论，之后所有被通过的见解或答案将 在PPT中呈列。
• 如若未讨论出统一结果，将会在PPT中呈列出 所有组员对问题的解决办法，待课上发表讲解 。
• 如大家意见或建议一致且有根据，将把最终结 果置于PPT中。