持续创新中的关键要素

2013-12-25点击右侧关注→正略咨询

创新能创造财富并有章可循

德鲁克说：“凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。”而这种创新无疑能促进社会的繁荣和企业的发展。比如：将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上的想法没有包含多少新的技术。集装箱这个“创新”并不源于科技，而是来自于将“货轮”视为一种物料运输设备而不是一艘“船”的新认知，这意味着真正重要的是尽量缩短货轮在港口停泊的时间。但是这项平凡的创新，却使远洋货船的运载能力大约提高了4倍，拯救了船舶运输业的同时也创造了20世纪的经济繁荣。

值得注意的是，创新并非十几年前中国大地上四处开花的“点子公司”。事实证明，创新不会来自于灵光一线而是有其内在规律。成功的企业家也不会坐等好主意从天而降，而是努力实践，有目的、有组织地寻找变化，因为创新的机会多半存在于对变化本身或者由变化来提供。

创新中的两个角色

提到系统寻找变化并进行创新，就必须提及创新中的两个角色：创新者与管理者。虽然两者在现实之中往往不会合而为一（像Google 创始人 Larry Page 和Sergey Brin这样的人很少），但是两者的有效结合无疑是企业再腾飞的基础和

根源。创新者是发现新技术、新机会以及企业新的增长点的人，他们有热情、熟悉实际情况、有想法，愿意不断进行新的尝试，因为他们必然、也只能在不断犯错与碰壁中前行，否则创新将永远停留在纸上。同时，管理者在其中也必不可少，他们多半是企业高层为创新提供保障，没有他们的支持创新者的成果将无法加以推广和实施，企业腾飞将成为幻觉。

之所以两者难在现实中合一，源于创新对两者素质要求的迥异。

创新者的三个素质

如同从事其它工作需要具备某些素质，创新者也需要具备某些特别的素质，具体来说有以下三点：正直的心、技术储备、不懈的坚持。

正直的心是创新者的力量来源。在不缺乏能力的商业时代里，正直往往成为稀缺而又是必不可少的资源。所谓“天下大事。毁于小人者十只有一二，毁于君子者十之八九”，越是有能力的人心术不正，给公司和社会造成的损失也越大。肯尼斯·莱（Kenneth Lay）就是个很好的例子。此人白手起家创立了2000年《财富》世界500强第16位的安然公司，曾被喻为“创新CEO”，结果还是因为账务问题身败名裂。

充分的技术准备，了解企业和现实环境是创新者的第二个重要素质。国内近年为人熟识的案例应该是汉王从手写笔到电纸书的创新，没有在电子设备领域的多年技术积累和对环境的研究此举是根本无法实现的。2008年，汉王电纸书产品面市。正是此产品在之后的两年以让汉王从年收入从2亿元变成了2010年12亿元，2010年3月更是成功登陆深圳中小板市场。资料显示，电纸书的产品销量在汉王2010年度营收占比高达75.22%。

不懈的坚持让创新者不会在困难面前止步。爱迪生在1887年提出了要变弧光灯为白光灯的想法。这项试验要达到满意的程度。必须找到一种能燃烧到白热的物

质做灯丝，这种灯丝要经住热度在二千度一千小时以上的燃烧。为了达到此效果，爱迪生测试了超过1600种物质才取得成功。其中经历了许许多多的艰辛与失败，，爱迪生从来没有动摇过。作为一个成功的创新者爱迪生以他的发明出发创立了著名的通用电器公司（GE）。

由此看来，创新者在拥有正直的心、充足的技术储备加以不懈的坚持之后，才有机会在创新之路上不断前行。但是在成功持续创新这个链条里，只有创新者是不够的，还需要管理者的有力保障。

管理者提供保障

企业与科研机构最大的不同在于，企业有生存的压力。其中的二律背反是：企业如果不能通过创新占领新的制高点就会被市场竞争无情淘汰，同时如果不固守现有的模式又无法提供创新所需要的资源（现有模式多半与创新要求相悖）。汉王值得再次被提及，占领电纸书市场成为行业老大之后，由于没有在技术方面、阅读内容源的收集方面持续创新，随即辉煌之后出现了低谷——2011年7月29日，汉王科技发布2011年半年度报告。报告显示，汉王科技上半年营业总收入2.58亿元，较上年同期减少61.71%；净亏损1.76亿元，与去年同期相比下跌286%。早在1985年出版的《创新与企业家精神》中，德鲁克就提出“创业是企业家工作的重要部分，也是企业发展的根本”的观点。汉王的行动恰恰从正反两面证明了这个观点，成功的在电子阅读器方面的创新让自己赢利，没有保持创新的势头让企业走了下坡路。也许德鲁克的意思应该是“持续不断的创新是企业不断发展的源动力”，而管理者提供创新保障在成功中起到极为重要的作用。

首先，管理者在具备长远眼光不拒绝变化。世界上，率先研制中3.5英寸硬盘的希捷因利益考虑拒绝此技术更新让自己一度落后。希捷公司的某前任经理曾表示:“我们需要一个可能成为下一个ST412(一种当时台式计算机市场取得巨大成功

的产品，年销售额达到3亿美元，但已接近其生命周期末期)的新型号。我们对于3.5英寸硬盘的销售预期不到5千万美元，因为便携式计算机市场刚刚出现，

而且3.5英寸硬盘产品并不符合公司的赢利要求。”如此管理者只会成为企业前进的绊脚石。

第二，管理者要在公司负责创新的部分里形成“允许错误与无用的东西产生”的气氛，以鼓励大家断尝试新的技术和模式。完全实用主义逻辑上就有错误，我们当下站脚下的土地对我们是很有用的，那我们没站的地方对我们而言就是“无用”，把这些无用去掉只能让我们寸步难行。有用无用永远是相对而言的，举个生活中的例子，文字就是从无用之学发展而来的。远古部落要打仗，通常能打胜要算一卦，于是在火上烤起了牛的肩胛骨或龟甲，烤完以后看看那个裂纹，预言一下，然后把它记录下来，就形成了最古老的文字甲骨文。如果当时的人都是高度实用的，也就没有甲骨文，也就没有今天的的文字。文字出台时只用于占卜，可谓用处狭窄只是后来才光大。企业中的创新也是如此，如果只以“当下有没有用”来做判断标准，那创新根本无法起步。

最后，管理者需要创造保持创新的机制让创新为企业赢得下一次机会。创新的一个规律是“技术往往产生于产业老大手中，但把其市场化的常常不是此项技术的发明者。”像之前提到的，销售部会说：“这个技术不赚钱！客户不需要！”1984年昆腾公司打破了这个“魔咒”，当时公司几名员工敏锐地感觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，于是决定创立一家新公司来实现他们的理念。但昆腾公司的高管并没有轻易地放走他们，而是决定成立一家分公司“Plus Development Corporation”，给予它资金上的支持，在持有其80%股份的同时不干预运营。Plus公司随后取得了巨大的成功。到1987年，8英寸和5.25英寸硬盘的销售额已基本消失时，昆腾公司收购了Plus公司剩余的20%股份。到1994年，新昆腾公司已经成为当时世界上销量最大的硬盘驱动器生产商。昆腾公司的机制保证了创新在适合的时机，得到了应有的重视和属于自己的空间，作为回报公司也再次保住了自己行业领先者的地位。