公司六西格玛管理制度
六西格玛管理制度范本范文
六西格玛管理制度范本范文六西格玛管理制度范本第一章总则第一条本制度编制的目的是为了通过六西格玛管理方法，提高组织效能，提高顾客满意度，并减少质量缺陷和运营成本。
第二条六西格玛管理方法是一种以数据和事实为基础的系统性管理方法，它旨在通过改进过程和减少变异来提高组织的绩效。
第三条本制度适用于本组织内所有管理过程的改善和控制，包括但不限于生产、质量、销售、采购、人力资源等所有业务流程。
第四条六西格玛管理部门负责制定和监督本制度的执行，并定期进行制度的评估和改进。
第五条本制度的实施必须要有足够的资源和培训，以确保所有员工都能理解和遵守六西格玛管理方法。
第二章组织架构第六条六西格玛管理部门由一位专门负责六西格玛管理的部门经理领导，直接向公司高层汇报。
第七条六西格玛管理部门包括一个质量管理团队，该团队由经验丰富的项目经理和六西格玛黑带级别的专业人员组成。
第八条六西格玛管理团队应负责制定和实施六西格玛项目，并提供培训和指导。
第九条所有部门都应设立六西格玛项目经理职位，该职位负责领导和推动六西格玛项目的改进工作。
第十条六西格玛团队成员应在公司内部推广和培训员工六西格玛管理方法，并鼓励他们参与到改进工作中。
第三章六西格玛项目的选择和执行第十一条为了确保资源的有效利用，六西格玛项目必须经过合理的筛选，并根据其改善潜力和重要性进行优先级排序。
第十二条六西格玛项目经理应按照以下步骤执行六西格玛项目：（一）项目定义：明确项目的目标和范围，确定项目的关键度量指标。
（二）数据收集：收集与项目相关的数据，并确保数据的准确性和完整性。
（三）数据分析：使用合适的统计方法和工具分析数据，并找出问题的根本原因。
（四）改进计划：制定改进措施，并制定负责人和时间表。
（五）实施改进：执行改进计划，并监测改进效果。
（六）控制：建立相应的控制措施，以确保改进的可持续性。
第四章六西格玛培训和认证第十三条为了确保所有员工都能正确理解和应用六西格玛方法，公司应定期组织六西格玛培训。
公司六西格玛管理制度
公司六西格玛管理制度第一章总则第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。
第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。
黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队提供必要的资源。
财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。
六西格玛方法
六西格玛方法
六西格玛方法是一种用于改善业务流程、提高质量和增加效率的管理工具。
它起源于20世纪20年代的美国工业，最初由Motorola公司引入，并在20世纪80年代由通用电气公司进一步发展和推广。
如今，六西格玛方法已经成为了许多公司和组织中的管理实践，被广泛应用于各种行业。
首先，六西格玛方法强调的是数据驱动的决策。
它要求管理者和员工们通过收集和分析数据来了解业务流程的现状，找出问题所在，并提出改进方案。
通过对数据的深入分析，可以发现隐藏在业务流程中的问题和瓶颈，从而有针对性地进行改进和优化。
其次，六西格玛方法注重的是过程的标准化和优化。
通过六西格玛的工具和技术，可以对业务流程进行全面的分析和评估，找出其中的不必要的环节和浪费，进而对流程进行优化和简化。
这样可以提高工作效率，降低成本，并且减少错误和缺陷的发生。
此外，六西格玛方法还强调的是持续改进和创新。
它要求企业不断地寻求改进的机会，不断地优化和完善业务流程。
通过不断地改进和创新，企业可以保持竞争力，适应市场的变化，并且不断提高自身的绩效和效率。
总的来说，六西格玛方法是一种注重数据、过程和持续改进的管理方法。
它可以帮助企业发现问题、优化流程，并且不断提高业务绩效。
因此，对于想要提高管理水平、提升企业竞争力的公司和组织来说，六西格玛方法是一个非常有价值的管理工具。
(六西格玛管理)六西格玛简介
（六西格玛管理）六西格玛简介六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。
任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。
根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。
即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。
六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
六西格玛起源和发展？从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。
六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。
一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。
每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。
二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。
在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。
三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。
在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。
四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。
通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。
五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。
在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。
六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。
在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。
结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。
六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
逐渐成为各行各业的管理工具和方法。
如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
什么叫做6s管理制度1
什么叫做6s管理制度1什么叫做6S管理制度在现代企业管理中，为了提高生产效率、改善工作环境以及推进持续改进，很多组织都采用了一种被称为6S管理的制度。
那么什么叫做6S管理制度呢？6S是Six Sigma （六西格玛）中的一项管理手段，由五个日文单词的首字母组合而成，即整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)和遵守(seiri)。
它通过整合和应用一系列工具和方法来提高工作环境的质量，减少浪费，提高效率，实现持续改进。
整理（Seiri）整理是指通过分析和理清工作区域的需求和使用情况，去除无用的材料、设备和物品，只保留必要的、有用的工具和物品。
这有助于减少杂乱无序的工作环境，提高工作效率。
整理的核心思想是“用的时候能找到，不用的时候能放回原位”。
整顿（Seiton）整顿是指将工作场所重新整顿和布置，使得工具、设备和物品都能在需要的时候方便使用，并能迅速找到。
通过清晰标识和有序摆放，整顿能够减少寻找物品的时间，提高操作效率，并提高工作人员的工作积极性。
清扫（Seiso）清扫是指定期做好工作区域的清洁工作，包括除尘、清洁、清理垃圾等。
保持工作环境的整洁和干净，不仅能提高工作效率，还能改善员工的工作体验和生产质量。
清洁（Seiketsu）清洁是指保持整洁和卫生的工作环境，并确保工作区域的整理、整顿和清扫得以长期保持。
维持清洁会减少事故和错误的发生，提高工作员工的安全性和健康。
素养（Shitsuke）素养是指培养员工良好的工作习惯和自律性，使其能够自觉地遵守6S的原则和要求，并且持之以恒。
通过培养良好的素养，员工能够自我激励，提高工作效率和个人技能。
遵守（Sustain）遵守是指通过制度化、标准化和持续的监督，确保6S管理制度的有效运行，并使其成为组织文化的一部分。
只有持续不断地遵守和改进6S原则，才能使6S管理制度发挥最大的效果，达到持续改进的目标。
六西格玛5S管理(WORD13页)
5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。
5s管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
一、什么是5s管理5s管理就是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（setketsu）、素养（shitsuke）五个项目，因日语的罗马拼音均以"s"开头而简称5s管理。
5s管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事" ）2、遵守规定3、自觉维护工作环境整洁明了4、文明礼貌没有实施5s管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。
再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。
员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。
改变这样工厂的面貌，实施5s管理活动最为适合。
5s管理与其它管理活动的关系1、5s是现场管理的基础，是全面生产管理tpm的前提，是全面品质管理tqm的第一步，也是iso9000有效推行的保证。
2、5s管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。
有了这种氛围，推行iso、tqm及tpm就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
3、实施iso、tqm、tpm等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5s管理活动的效果是立竿见影。
如果在推行iso、tqm、tpm等活动的过程中导入5s管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
5S、8S管理、6Sigma管理方法介绍
5S、8S管理、6Sigma管理方法介绍企业管理(Scene management) 就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
无论我们走进哪一个企业，从现场就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道企业的经营状况。
下面就5S，8S及6Sigma管理作一探讨。
一、“5S”的含义及起源“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。
因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。
“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。
当时只推行了前两个S，后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
二、5S管理内容1.整理。
整理的目的在于腾出空间，空间活用，防止物品误用、误送，创造清爽的工作场所。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费，即使宽敞的工作场所，将愈变窄小，棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值，增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间，物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。
整理的内容包含：工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的两种形式，必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，不必要的东西要尽快处理掉。
六西格玛管理的六个原则
六西格玛管理的六个原则一、引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少变异性和缺陷来提高业务流程的质量和效率。
六西格玛管理方法于20世纪80年代由美国康宁公司引入，并逐渐在全球范围内得到广泛应用。
六西格玛管理的核心是六个原则，它们是：顾客导向、数据驱动、流程导向、全员参与、持续改进和管理者领导。
本文将详细探讨这六个原则及其在六西格玛管理中的应用。
二、顾客导向顾客导向是六西格玛管理的首要原则。
它强调企业应将顾客需求置于首位，通过了解顾客需求、提供优质产品和服务来满足顾客期望。
顾客导向的关键在于确保产品和服务的质量符合顾客的期望和要求。
以下是实施顾客导向的关键步骤：1.研究顾客需求：通过市场调研、顾客反馈等方式，了解顾客的需求和期望。
2.设定质量目标：根据顾客需求，设定适当的质量目标，以确保产品和服务符合顾客期望。
3.追踪顾客满意度：建立有效的反馈机制，及时了解顾客对产品和服务的满意度，并根据反馈进行改进。
三、数据驱动数据驱动是六西格玛管理的第二个原则。
它强调决策和改进应基于数据和事实，而不是主观假设或经验。
数据驱动的关键在于收集、分析和利用数据来支持决策和改进。
以下是实施数据驱动的关键步骤：1.收集数据：建立有效的数据收集机制，收集与业务流程相关的数据。
2.分析数据：使用统计方法和工具对数据进行分析，发现问题和改进机会。
3.利用数据：基于数据分析的结果，制定决策和改进方案，并监控实施效果。
四、流程导向流程导向是六西格玛管理的第三个原则。
它强调企业应关注整个业务流程，而不是个别环节。
流程导向的关键在于理解和优化业务流程，确保流程的高效和一致性。
以下是实施流程导向的关键步骤：1.理解业务流程：对业务流程进行全面的分析和理解，包括输入、输出、各环节和关键控制点等。
2.优化业务流程：基于流程分析的结果，识别和消除流程中的浪费和瓶颈，提高流程效率和质量。
3.设计监控机制：建立有效的流程监控机制，及时发现和纠正流程中的问题，确保流程的一致性和稳定性。
6s管理制度与实施
6s管理制度与实施一、6S管理制度的内容1.1清扫（Seiri）清扫是指将不需要的物品和设备清除出工作现场。
为了达到清晰的工作场所，必须严格区分出必需物品和非必须物品，以便妥贴分类存放。
1.2整理（Seiton）整理是指将必需物品和设备合理摆放，使工作场所简洁，便于工作，同时便于观察异常。
1.3清洁（Seiso）清洁，指的是保持工作现在的清洁，并在每天结束之后，做好工作面的清扫工作。
保持设备、工具和商品的清洁，杜绝油污、尘土的积存，确保工作品质和效果。
1.4清单（Seiketsu）清单，指的是通过标准化管理，常态化清扫、整理、清洁，使得环境物品一切都按照规定的程序、时间、方法进行，使工作过程更加规范高效。
1.5教育（Shitsuke）教育，指的是教育员工对6S制度、现场管理的重要性，提高员工的责任意识和积极性，让他们主动参与管理现场工作，培养优化管理理念，提高整个企业的生产效率。
二、6S管理制度的实施2.1制度建立阶段6S管理制度的实施是需要有计划的，企业必须要先设立一个6S小组，由该小组制定企业6S管理制度的实施计划、时间表，制定责任人、过程和目标，并向所有员工宣传所企业实施6S管理制度的意义和目标。
2.2组织推广阶段企业可以通过分两阶段进行6S管理制度的推广逐步推进。
首先，在整个企业内进行6S制度的宣传教育，增加员工对这一管理制度的认识和了解，建立员工在日常工作中利用6S 管理手段持续改进、提高生产效率的观念。
其次，组织实施相应的培训，使得员工具有一定的技术、方法，从而能够积极地参与和管理现场工作。
2.3执行监督阶段将制定的6S管理制度具体实施，这是需要企业成立专门的6S督导小组，负责6S管理制度的实施、协调、监督、检查和跟踪，加强对工作场地的日常管理，确保6S管理制度能够全面推行到位。
2.4结果评价阶段在实施过程中逐步形成相应的文件，包括制度手册、操作规章、考核评价标准等。
通过日常的巡视检查、制度文件的及时修订完善，不断改善完善企业6S管理制度。
公司六西格玛管理制度
公司六西格玛管理制度
六西格玛管理制度即六西格玛定律（Deming’s Law），是美国统计学家William Edwards Deming发明的统计性质的管理原理，也被称为恩佐·德明定律。
由于其实用性和准确性，该原理被应用在全世界的许多企业管理中。
六西格玛管理制度由四个互相关联的原则组成，这些原则包括：
1.尊重每一个人，尊重每一个员工，尊重他们的能力，并且推动员工成为高效的团队成员。
2.鼓励主动性，鼓励员工自主思考，利用他们的技能和知识帮助公司实现最终目标。
3.制定有效的激励机制，以激励团队成员，让他们有动力继续努力，达到公司的最终目标。
4.重视团队建设，公司建立一个健康的团队氛围，让团队成员可以相互支持，彼此协作，实现共同目标。
六西格玛管理制度的宗旨是提高生产率，改善品质，降低成本，并优化管理流程。
该原则坚持质量的不断提高，重视识别和改善现有体系中的缺陷，并确保员工受到充分的培训，这样他们就可以在日常工作中发挥出最大的能力。
六西格玛管理制度的准则和原则可以应用到各个层面的管理，包括人力资源、财务、运营、市场、客户服务等，这些原则可以帮助公司更有效地实现目标。
[六西格玛管理]6iSigma七步骤办法
![[六西格玛管理]6iSigma七步骤办法](https://img.taocdn.com/s3/m/6647d0df16fc700aba68fc5e.png)
{六西格玛管理}SiSigma七步骤办法六个西格玛使我们重新认识自己，对。
如果我们掌握了六个西格玛，就好象找到了一个重新观察企业的放大镜。
我们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。
这使我们感到不安，迫促使我们为企业做点什么。
我们的思维和行为改变了，我们不断地问自己：我们现在是几个西格玛？我们应该做到什么？我们的问题是哪里？通过努力，我们能做到什么？时间过去了，我们提高了吗？六个西格玛给我们改进的工具。
质量管理的精髓，不是达到一个目标，而是明天比今天更好。
在我们看清缺陷的同时，六个西格玛给我们一块干净的抹布。
它并不复杂深奥，它是一位车间师傅，不仅教给你理念，同时还送你一些工具，让你现场操作一下。
而其工具也不是复杂和难以应用的。
即使是蓝领工人也能够运用自如。
作用杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差，人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间，工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力，而汽车修理工和园艺工人也可以提高服务和满足顾客。
显然，我们不能认为六个西格玛无所不能，不过它可以从下列方面帮助你：提升管理六个西格玛是以数据和事实为驱动的管理。
企业过去对管理的理解，以及管理理论的认识更多停留在口头上和文件里，而六个西格玛，把这一切都转化为实际有效的行动。
六个西格玛管理法成为追求完美无暇的管理经营方法的同义词，是管理是科学这种说法的最好诠释。
减少成本摩托罗拉公司十多年现已达5.6个西格玛水平(20失误/百万)，其节省下来的费用已达110亿美元。
据估计，如只达到3到4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。
保留顾客1998年，柯达（上海）公司要求GEP（塑料部）降低原材料的价格。
GEP说服了上海柯达的管理层在柯达内部实施六个西格玛项目。
整个过程为柯达公司当年节省23万美元的成本。
预计至2001年可节省130万美元。
GEP既没有降低价格，又巩固了同上海柯达的关系。
6S管理制度流程
6S管理制度流程六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的管理方法，通过对过程的创新来提高质量、降低成本、增加竞争力。
它的核心理念是追求稳定和持续的过程改进，以实现客户满意度的最大化。
六西格玛管理制度流程主要包括以下六个步骤：1. 问题定义（Define）这一阶段的目标是明确问题的性质和范围，确定团队的目标和时间表，寻找与问题相关的数据和信息。
团队需要定义问题的关键特性和关键指标，明确测量方法并建立一个项目的范围和目标。
2. 测量（Measure）在这一阶段，团队将根据在第一阶段收集的数据和信息，对问题的规模和影响进行量化测量。
常用的工具包括直方图、散点图、过程能力分析等。
通过测量，团队可以更好地理解当前的状况和问题的本质。
3. 分析（Analyze）在这一阶段，团队将分析数据以找出问题的根本原因。
通过应用统计工具和质量工具，如因果关系图、帕累托图、5W1H分析等，寻找问题的主要原因，并建立原因和问题的关联关系。
4. 改进（Improve）在这一阶段，团队将基于分析结果提出改进方案，并进行实验和验证。
团队需要根据数据和实验结果评估改进的效果，并根据需要进行调整和优化。
该阶段的目标是通过改变和优化关键工艺参数来解决问题。
5. 控制（Control）在这一阶段，团队将建立一个控制系统，以确保改进的效果能够持续。
控制系统应包括测量和监控关键指标的机制，并建立相应的反馈和报告机制。
团队需要确保改进方案的稳定性和持续性，并根据需要进行调整和优化。
6. 验证（Verify）在这一阶段，团队将对改进方案进行最后的验证和评估。
通过测试和比较数据，评估改进的效果，并与原来的情况进行对比。
团队需要确保改进方案达到预期的效果，并对整个项目进行总结和总结。
在实施六西格玛管理制度流程时，需要注意以下几个方面：1.领导支持和参与。
六西格玛的成功需要来自组织高层的支持和积极参与，他们需要为团队提供资源和权力。
2.团队的组建和培训。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，通过系统的数据分析和问题解决方法，以减少变异和错误，提升组织的绩效和质量水平。
六西格玛管理制度被广泛应用于各个行业，以实现过程的稳定化、效率提升和成本降低。
本文将介绍六西格玛管理制度的原理、方法和实施步骤，并探讨其对组织的价值和影响。
一、六西格玛管理制度的原理六西格玛管理制度的核心原理是将客户需求放在首位，以数据为基础进行决策和改进。
其目标是通过降低生产过程的变异性，使产品和服务在可接受的误差范围内提供给客户。
六西格玛管理制度采用一系列的工具和方法，如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）、DMADV（定义、测量、分析、设计、验证）、PDCA（计划、执行、检查、调整）等，以达到持续改进和优化的目标。
二、六西格玛管理制度的方法1. DMAIC方法DMAIC方法是六西格玛管理制度中最常用的方法。
它包括以下五个阶段：- 定义（Define）：明确问题、需求和目标，并制定项目的范围和目标。
- 测量（Measure）：收集和分析数据，了解当前过程的性能和问题。
- 分析（Analyze）：通过数据分析，找出导致问题的根本原因。
- 改进（Improve）：根据分析结果，设计和实施改进方案，优化过程。
- 控制（Control）：建立稳定的控制机制，确保改进效果的持续。
2. DMADV方法DMADV方法适用于设计新的产品或过程。
它包括以下五个阶段：- 定义（Define）：明确项目的目标和需求，并确定关键特性。
- 测量（Measure）：收集数据，了解产品或过程的性能和要求。
- 分析（Analyze）：分析数据，找出可行的解决方案。
- 设计（Design）：基于分析结果，设计新的产品或过程。
- 验证（Verify）：验证设计的可行性和有效性。
三、六西格玛管理制度的实施步骤1. 确立管理支持：组织的高层管理人员需要理解和支持六西格玛管理制度，并提供必要的资源和培训。
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公司六西格玛管理制度第一章总则第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。
第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。
黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队提供必要的资源。
财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。
六西格玛项目：由受过六西格玛管理专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，并成立项目团队开展工作。
项目解决的问题一般指流程中重复出现的缺陷，项目结果是具体可测量的，项目范围是可控的，项目周期是有一定限制的，项目目标与公司战略目标或年度计划紧密相关。
大黑带项目：由受过六西格玛黑带大师课程专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，项目以项目群的形式开展，项目周期一般在5—9个月之内。
六西格玛设计项目：由受过六西格玛设计课程专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，项目对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下能满足顾客的需求。
项目周期一般在10—18个月之内。
黑带项目：由受过六西格玛管理黑带课程专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，一般是跨部门/单位、跨流程的项目。
项目预期的年财务回报在100万元以上或项目软性收益巨大，项目周期一般在5—9个月之内。
绿带项目：由受过六西格玛管理绿带课程专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，一般解决部门/单位内部的问题。
项目预期的年财务收益小于100万元，项目周期一般在3—6个月之内。
第三条本制度适用于公司各部室。
第二章组织机构及职责分工第四条公司六西格玛管理推进委员会（以下简称六推委）由公司领导组成，具体负责：对公司六西格玛管理进行全面策划；制定六西格玛管理方针，批准六西格玛管理工作方案和战略发展规划；提供项目实施所需资源，包括人员、时间和资金等；审批管理制度；定期评审六西格玛管理工作、关键项目的进程和效果。
第五条运营改善部是六西格玛归口管理部门，是六西格玛项目的日常管理部门，负责公司六西格玛项目的统一管理。
具体负责：六西格玛项目的立项、阶段辅导、阶段评审、结题验收、评奖和奖励，以及日常检查、协调等工作；负责公司六西格玛管理体系的建立和实施；负责公司六西格玛评审专家组的组建；负责公司六西格玛管理推进规划和年度推进计划的制定、实施、检查和考核；负责对六西格玛项目所需数据提供信息化支持；负责对六西格玛项目管理信息化提供支持。
第六条人力资源部负责六西格玛人才管理机制和管理绩效考评；负责参与制定六西格玛相关奖励及考核政策。
第七条计财部负责建立和组织实施财务效果评价体系；负责建立财务成果测量标准；负责项目完成时财务效益核算；参与制定六西格玛相关奖励及考核政策。
第八条党群工作部负责六西格玛文化氛围的营造和各项宣传工作的实施；根据六西格玛文化体系的建设构想组织设计相关的理念、行为和形象识别系统；对各单位的六西格玛文化建设进行检查评价；制定、实施年度六西格玛宣传计划，负责通过各种媒体宣传六西格玛的开展情况和成功案例展示。
第九条各单位负责大黑带、黑带、绿带项目的立项初选、阶段辅导、阶段评审、结题评审、评奖和奖励，以及日常检查、协调等工作；负责本单位六西格玛管理体系的实施；负责本单位六西格玛管理年度推进计划的实施、检查和考核。
第三章带级人员管理第十条运营改善部是六西格玛带级人员的日常管理部门，负责公司六西格玛带级人员的统一管理，包括带级人员的专业培训、资格审查、注册、业务考评、奖励以及日常管理等。
第十一条带级人员统一参加公司组织的培训，培训期间要尊重教师，服从教培人员的管理，积极参与班级的各项活动，遵守培训班的各项规定和要求，保证出勤率，遵守课堂纪律，认真完成作业，按时参加考试，积极参与课堂交流和互动，探索六西格玛知识的应用和实践。
第十二条学员出勤情况、课堂纪律情况和考试成绩一并纳入学员阶段性和结业培训综合成绩，同时，将其作为单位评选公司六西格玛推进先进单位的一项指标。
第十三条学员必须通过公司内部组织的阶段考试，如果考试未通过，每位学员可以有一次补考机会。
第十四条绿带、黑带、黑带大师、倡导者培训由运营改善部统一组织，培训教师及教材经运营改善部认可，由运营改善部统一安排。
第十五条培训管理（一）因特殊原因不能参加培训的人员，应填写请假条，经由单位主管领导签字后提交至运营改善部负责人；上课期间因特殊情况必须中途离开者，应告知运营改善部相关负责人或培训老师，经允许方能离开。
（二）项目负责人必须按要求参加公司组织的培训，对无故不参加培训的人员，两年内不再安排其参加六西格玛绿带、黑带培训。
已完成绿带、黑带培训的学员，可不用再培训，根据需要直接开展项目。
（三）学员各阶段培训出勤及考核情况由运营改善部进行统计，考勤转学员所在单位，考核转人力资源部落实。
第十六条带级人员认证标准（一）认证绿带标准1、完成DMAIC各阶段的绿带课程培训，通过各阶段绿带课程结业考试；2、作为黑带项目核心成员参与完成一个黑带二等奖以上项目或作为项目负责人完成1个绿带项目，项目通过公司结题验收，黑带二等奖项目认证2个绿带，黑带一等奖项目认证3个绿带；3、通过中国质量协会（CAQ）注册绿带资格认证。
（二）认证黑带标准1、完成DMAIC各阶段的黑带课程培训，通过各阶段黑带课程结业考试；2、作为项目负责人完成1个黑带及一个绿带或者完成2个黑带项目，项目通过公司结题验收；3、通过中国质量协会（CAQ）注册黑带资格认证。
（三）认证黑带大师标准1、完成DMAIC各阶段带级课程培训，通过公司各阶段带级课程结业考试；2、具有中国质量协会六西格玛注册黑带资格；3、参加相关黑带大师培训，通过中国质量协会认证注册黑带讲师（管理类、统计类）或取得中国质量协会MBB 证书。
第十七条符合带级人员资格条件的人员可登录“全员自主创新平台六西格玛”，填写“带级人员认证申请表”，并依流程逐级审核，未经公司认可私自认证的人员无效。
第十八条由中国质量协会颁发的证书，运营改善部予以保存，个人存留复印件。
第十九条认证黑带大师、黑带、绿带在任期内工作发生变动，所在单位应及时通报运营改善部。
第四章六西格玛项目管理第二十条六西格玛项目立项审批（一）各单位根据公司战略目标、年度计划和各部门的年度关键绩效指标，确定六西格玛项目的选择方向。
（二）六西格玛项目时限一般为3月至18月，项目选择由运营改善部统一指导，各单位对项目选择的质量和进度负责。
（三）立项选题基本原则：1、支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点；2、支持提升内外部顾客满意度或提高企业竞争力；3、所解决的问题必须是清晰的、可测量的；4、所解决的问题范围适当，可在一定时限内完成；5、项目能为企业产生直接或间接的经济效益。
（四）各单位根据运营改善部下发的立项通知要求，组织单位相关人员研究、初步筛选项目，并填写《首钢公司六西格玛项目筛选表》，按要求提报运营改善部。
（五）公司运营改善部对提报项目汇总、分类和审核后，组织公司六西格玛管理专家组成员根据难易度、重要度、紧急度及可行性等对候选项目进行评审。
运营改善部将专家评审后的候选项目，提报六推委进行审批。
（六）项目经六推委批准后，由项目负责人登录“全员自主管理创新平台六西格玛”，起草“六西格玛项目管理流程”，在平台上完成项目的立项、过程推进、阶段评审、结题验收及指标跟踪工作。
（七）运营改善部建立项目档案，对项目实施的全过程进行记录、评价，作为项目质量考核依据。
第二十一条六西格玛项目实施（一）项目辅导老师按阶段登录“全员自主管理创新平台”，对负责的项目推进过程进行指导，并填写项目评价，确保黑带、绿带能正确地应用方法和工具，并对项目团队下一步行动计划提出建议和要求。
（二）运营改善部按阶段召开项目协调会，并根据项目推进情况统一组织项目阶段性评审，及时汇报情况，总结经验，协调矛盾，提出改进意见和要求，解决项目推进过程中出现的问题。
（三）项目倡导者每月至少安排一次项目推进会议，检查项目实施进度，协调资源配置，提出推进目标和措施，排除项目障碍。
（四）项目负责人每周至少组织团队成员召开一次活动例会，对前期工作进展情况进行交流、沟通，对项目实施推进中遇到的难题共同研究，制定攻关措施和解决方案，明确和落实下一步工作任务。
每次活动例会形成会议纪要，填写活动记录，项目推进会议要形成会议纪要并上传全员自主管理创新平台系统，作为团队会议评价依据。
（五）运营改善部按照专业类别构建评审技术专家库，组建六西格玛技术专家组。
按照项目专业类别组织专家团队对项目的技术性进行评审，对项目提出的技术措施的可行性、有效性、风险性等进行审核和指导，提出项目技术改进方向和路线，确保项目顺利实施。
（六）运营改善部组织六西格玛方法论专家组，对项目中使用的六西格玛工具、方法和项目实施方向、思路等进行专业评审，对工具、方法等使用的正确性、适合性和项目实施方向、思路进行审核，并提出改进意见和建议，确保项目顺利实施。
（七）各项目阶段评审结束后，运营改善部进行综合评价，作为项目结题、评奖的依据。