集团财务管理第二章 第三节 分权型财务管理体制

开发、人才开发、职工素质、社会性责任、长短期目标均衡8个方面
进行全面评估。同时, GE公司实行矩阵式管理, 以适应产品多样化 和职能支持的要求。
管理创新，让GE永葆青春
通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法， 而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。
管理创新，让GE永葆青春
美国通用电气公司（General Electric）的首任总裁查尔斯·科芬
资本之手：约翰·皮尔庞特·摩根（John Pierpont Morgan）。
在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。总 裁们被形容为 “普鲁士式的独裁者”，在专断之下，通用电气处于 一种“悖论般成功的混乱”之中：一旦某人的创意得到总裁的认可， 他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。虽然根本无法奢谈 系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条 的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。
各区域机构又直属于中央研究机构,需向母公司报告研究开发成果, 将最新研究成果转移到母公司,从而避免了研究的浪费,又在国际分
工和综合方面获得了更高一层的效率。
把握分权的尺度
4.战略管理权 战略的制定权归于母公司。在组织结构上, GE公司采用战略事业单 位(SBU , Strategy Business Units), 各SBU独立负责其自身业务, 并由GE母公司对其在投资收益率、市场占有率、劳动生产率、产品
近期发展（2005-2010）
CT机
LED灯泡
GE中国ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ新中心 （成都、西安）
通用电气
美国通用电气公司(GE)是超大型的跨国公司, 是传统企业向高技术转换 成功的模范, 其经营战略是全球大公司的典范。尤其是其公司内母、子 公司的权力分配, 值得很多企业认真思考和借鉴。
通用电气的“全球中心体制”
GE公司的“ 全球中心体制” GE公司采取了较灵活的集权和分权相结合的“ 全球中心体制” 。 一方面, 母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进 行严密控制;另一方面, 母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系 等方面赋予各子公司较大的自主权。这种体制的建立基于对以下影 响因素的思考:
前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁。这
给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权 计划，还是缓慢开展变革？他选择了前者。
管理创新，让GE永葆青春
一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃， 相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务， 权力为人的原则是“（每个人负责的领域）不比他的臂展宽太多”。 随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领 先性、人力发展、雇员态度、社会责任及理念与倾听下属声音的圣地。 分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美
培训。
有关资料显示, GE员工1/8 的工作时间被用来培训和发展。在考核、晋升 和激励方面, GE公司根据公司发展和个人发展相结合的原则制定全面的标准。
把握分权的尺度
3 .R＆D 管理权 GE公司设有中央研究所,同时在有先进研究技能的东道国设有地域研
究机构,它们被直接授权解决该区域内各子公司的技术问题。同时,
GE的第一台电烤箱问世
GE发明了热感应电炉
通用电气的发展
创造无数世界第一的十年（1935-1945）
灯光球场
飞机自动导航系统
民用雷达
通用电气的发展
新材料改变生活（1946-1956）
喷气式飞机发动机
双门电冰箱
烤面包机
通用电气的发展
致力于科学研究（1957-1970）
GE建立了全世界第一家核电厂
A.投资:投资的权力集中于母公司, 由其决定投资方向、投资金额的分配等。 子公司向总公司出各自的资金要求, 由母公司决定在哪个领域投资、何时
投资、投资多少, 并在各集团和海外子公司间进行投资资金的调配。
B.利润:各海外子公司都是利润中心。在接受GE公司下达的利润指标后,努 力增加销售、提高产品质量、降低成本、力争完成利润指标。同时GE公司 准许各子公司实行利润留成。 C.成本控制:GE公司将基层的生产、服务单位作为成本管理中心, 对成本的
理体系的美国最受尊敬企业。
对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重 要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。 如果说科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公 司做好了准备，而琼斯让通用电气真正成为世界级大公司，那么
韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还
能保持小型企业的灵活性。
通用电气的“全球中心体制” 一、母公司控制和协调国外子公司的能力
包括跨国公司母公司对关键资源——技术的拥有充足程度(尤其 是母公司对技术创新能力的掌握程度) 和母公司总部掌握和处理国
外子公司经营活动情况的能力(包括公司报告制度的健全程度、公司
内部信息传递成本的大小、总部管理人员的素质等多个因素。) 例 如, 在技术方面, GE公司采取世界性技术管理, 在世界各地设置研 究开发机构进行技术的开发和应用。而这些机构又直接处于母公司 中央研究所的统一管理之下。这样, 技术的内部转移也成为GE公司 有力控制子公司的重要手段。
固体激光器
“个人的一小步， 人类的一大步”
通用电气的发展
延续创新的传统（1971-1985）
微波炉
磁共振成像系统
通用电气的发展
从外太空到网络空间（1986-1997）
财经频道
火星观测器
通用电气的发展
涉足新兴市场（1998-2000）
GE全球研发中心（印度）成立
GE全球研发中心（上海）成立
通用电气的发展
集团财务管理
第二章 企业集团财务管理体制
主讲人：卢亭薇 QQ：3420625098
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分权型财务管理体制 ——以“通用电气”为例
托马斯·爱迪生
通用电气的发展
从实验室走向工业文明（1878-1904）
GE公司的前身爱迪生电灯公司成立
GE设计了X射线成像仪
通用电气的发展
音频广播、电烤箱、电炉、电子组件（1878-1904）
态度决定一切。
领导要自信，要乐于下放自己的权力，知道
什么时候应该干涉，什么时候应该授权，要让下 属们感到他们能够决策，能够控制自己的命运。
杰克·韦尔奇
管理创新，让GE永葆青春
韦尔奇：巨无霸的革命 1980年，韦尔奇出任通用电气CEO时，他所接掌的已是一家年 销售收入达268亿元，拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管
行了较大的权力下放,重要人事职位除从母公司选派外,还会任命当地籍人员,
甚至第三国人员。除总经理、财务经理外, 多数职务的任命权下放各子公司。 这一点与大多数跨国公司颇有共性。GE公司在劳工管理方面权力基本下放各
子公司, 总公司仅在劳工管理战略上加以指导和调控。在人员的招募和挑选
方面,GE公司采取开放模式,在人才市场上直接雇佣各种专业化人才。对现有 人才的选用, 一定程度上减少了培训成本。但GE公司对已雇佣人才也不放松
管理创新，让GE永葆青春
但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率。于 是，新上任的CEO用了3年时间上下考察，最终得出的结论： “除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否 则公司很难与成百上千的小公司竞争。”
管理创新，让GE永葆青春
科迪纳尔：分权的威力 “未来对于经理人的要求有何？知性纬度、战略能力、社会 敏感、政治世故、全球意识，凌驾这一切的，是在变革中保持 平衡的能力。”通用电气第六任CEO雷金纳德·琼斯曾总结说。 关于“在变革中保持平衡的能力”，很少有人比通用电气第 四任董事长拉尔夫·科迪纳尔（在他任期内，通用电气开始有 CEO的头衔）做得更好。1950年因朝鲜战争，公司董事长威尔逊
推出新产品，获得好的利润……
通用电气的每一位继承者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之 一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢， 通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产 品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
管理创新，让GE永葆青春
科芬：集权奠定成长基础 1892年4月，爱迪生发明灯泡13年后，爱迪生通用电气公司 （Edison General Electric）和汤姆森-休斯顿电气公司 （Thomson-Houston Electric）合并成为通用电气，主导并购的是
核算、控制、反馈、跟踪等各方面加以控制。GE公司财务部采取直接任命
子公司财务长官和派驻监督代表两种形式, 在人事上对财务管理加以控制。 一方面可以了解子公司的实际情况,避免作弊;另一方面具有较高素质的财
务人员可以帮助各集团和子公司改进工作。
把握分权的尺度
2 .人事管理权 人事管理是跨国公司经营管理的另一重要领域。GE公司在人事管理上,进
（Charles Coffin）通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早 年合并留下的整合难题；拉尔夫·科迪纳尔（Ralph Cordiner）在公司规
模迅速膨胀时开始了分权经营的努力；杰克·韦尔奇（Jack Welch）发明
的“群策群力”（work-out）,是大企业反官僚主义最有效的药方；杰 夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）的“增长流程六要素”理论让GE源源不断地
管理创新，让GE永葆青春
上任之初，他做了一件让外界无法认同的事情：斥资几千万将公司1950年 代在纽约克劳顿维尔兴建的学校翻新。翻修的克劳顿维尔的目的，是将公司 内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。最关 键的，是将通用电器新的的价值观由此传播出去。 但韦尔奇并不满足：怎么将克劳顿维尔的经验传播到全公司呢？这引发了 他的另一个伟大的壮举：短期利益和长期利益之间的平衡。为了将分权思想 发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿维尔（Crotonville）兴建了通用电气管理 发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授在各分公司经理人 不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。然后，将吸纳回来的意 见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。各个部门都由此 逐渐形成了良好的信息传递。然后，是将各个分公司的信息相互传播。韦尔 奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”，以此鼓励内部相互学习。当某分公 司取得卓越的成绩，全公司各个部门都会有人前去效仿。
把握分权的尺度
1 .财务管理权
财务管理历来是跨国公司管理的重点, 它包括预测资金需求、筹集资
金、有效的分配使用资金、投资决策、建立责任中心和加强财务控制
等多种职能。GE公司在财务管理上实行“ 集权为主, 分权为铺” 的
方式。总公司设有财务部, 这是全公司的中央机构, 各集团均设有集
团级的财务部, 集团财务部门直接向公司的财务副总裁负责。各集团 根据各自的不同业务构成来设置其财务机构。子公司只能在公司制定 的财务制度范围内活动, 不能做出违反公司财务制度的事。在遵守财 务制度的情况下, 子公司享有完全的财务自主权。这包括:
元翻了一倍。当然，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有
优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。当通用电气于1960年代末 受够一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德·博奇选择了一
个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。他不仅使公司损失2亿美
元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的实际，最后只能退出此领域。
通用电气的“全球中心体制”
二、子公司在公司中所处的相对掌握经营资源的充足程度
主要包括子公司在技术、生产和销售方面的资源优势和子公司规
模的大小。GE公司的海外子公司由于发展较早, 多数处于“ 稳定阶
段”,有能力对内部事物加以处理。同时, 管理的动态性和复杂性,
也要求GE公司将许多管理权限下放。
通用电气的“全球中心体制”
三、公司外部因素, 包括竞争状况、子公司所在国政策等
面临日趋激烈的国际竞争, GE公司总裁韦尔奇提出了“ GE公司 每个集团必须成为世界相应市场的第一或第二” 的战略思想。要实 现这一战略目标,要求母公司对各子公司实行强有力的控制, 共同服 务于公司战略。而今天, 各东道国越来越多的在股权参与、技术转让、 利润汇出和再投资、产品出口比例方面对跨国公司加以限制, 使母公 司过多插手子公司事务变得困难, 客观上要求GE公司部分放权。