集团财务管理体制与组织架构
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水 仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。
４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展 为独资企业。
自有资本 5000万
母公司
负债 5000万
100%
100%
自有资本2000万
自有资本2000万
子公司A
负债 2000 万
子公司B
负债2000万
权益法核
子 公 司 （ 控 制 ） 算
合并报表范围
×××集团合并利润表（简表）
2003年 2002年
单位：万元
2001年 2000年
主营业务收入
2825425 2211651 1276866 1107797
利润总额
135165 143412 60377 47130
减：所得税
11239 11097
4335 4791
机构和社会公众投资者
职能部门：战略发展部、财务 部、法律公关部、审计部、信 息部、技术中心、人力资源部 、工程部、市场部、采购部。
上北上 Biblioteka Baidu上 武 西 黑乎 上
海京海 光光邀
海海 可乳
汉 光
安 光
龙仑 江贝
海 永
明明请 的品 明 明 松尔 安
销健电 便四 乳 乳 鹤、 、
售康子 利厂 品 品 乳无 达
２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》
跨国公司中国重组的奥秘：
集权、平衡术、取舍
在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股 权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接 将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对 中国投资和业务的控制。
集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/ 14000= 64%
设立子公司的四大动机：（理性行为） 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作
设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）
(三）集权与分权体制的界定
集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想”
绝对集权分权 与 相对集权分权 纵向集权分权 与 横向集权分权
财务集权分权的认识
1、组织类型： 子公司 分公司
2、权力安排： ①投资决策权 ②对外融资、利润分配权 ③财务公司与结算中心 ④人员委派 ⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率
（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点
体制
优势
弊端
集权 分权
减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707
净利润
57057 42464 29197 23812
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。
、销售部
（二）集团公司的财务特征
产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化
股东
<20%
参 股 子 公 司
成本法核算
母公司
(20%,50%)
=50% >50%
子 公 司 （ 重 大 影 响 ）
合 营 公 司 （ 共 同 控 制 ）
集团财务管理体制、战略与组织
讲题 一、集团财务体制与模式分析 二、集团战略的财务分析与控制 三、集团组织的财务安排
一、集团财务体制与模式分析
（一）集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司
母公司
分公司 事业部
子公司
子公司
全控 参 资股 股 子子 子 公公 公 司司 司
京泰实业（集团）有限公司
①规模效益 ②总部战略保障 ③高级人才放大效用 ④减低组织、代理成本
①能力（8人原理） ②官僚主义 ③效率 ④下级抵触
① 1+1 ＞ 2 ②
① 诸侯现象，母子竞争 ②企业家精神层层衰减
案例介绍 （1）高度集权型
1、万科“强势总部”模式
①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人 事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的 机构 ②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付 都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要 销售回款也集中存放在集团资金中心。 ③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司 职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部 门直线管理。 ④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度 最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部 更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和 监督项目执行，以指导、服务子公司。 ⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事 管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理 流程。
大部分为北京市政府所属的其他机构
50.37%
49.63%
Beijing enterprises investments limited
61.69%
北京控股有限公司
38.3%
公众投资者
96% 首都机场 高速公路
100% 自来水厂
54% 燕京啤酒公司 51% 葡萄酒公司
50%
建国饭店
40% 北京国际交换系统有限公司
有、商 限健务
点有 限限
公 司
公 司
品锡 公、
能 酸
公能公 公公
司南 乳
司乳司 司司
京酪
业
广
公
州
司
控股80%
南京、杭州、合肥、北京、武汉、 广州、济南、西安乳业销售公司
参
分公司：
股 ： 四
技术中心， 乳品一厂，
家
五厂，八，
乳
厂，第七、
业 、 运 输
九、十牧场 ，奶牛发展 中心，奶牛
公
育种中心、
司
饲料分公司
75% 八达岭长城 55.3% 北京发展（香港）有限公
95% 西餐食品
72% 三元食品 50%
北京麦当劳
75% 龙庆峡旅游
50.1% 王府井百货
80% 北控高科技发展有限公司
新科技计划
基建投资
消费者
旅游及零售服务
科技
上海牛奶集团公司
上实食品控股公司
40%
40%
上海光明乳业股份有限公司
控股17家子公司
《21世纪经济报道》2003年7月14日
跨国公司在华的独资趋势：
１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔 （中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０ ％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１ ００％股权的独资公司。
２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原 由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司 三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独 资。
４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展 为独资企业。
自有资本 5000万
母公司
负债 5000万
100%
100%
自有资本2000万
自有资本2000万
子公司A
负债 2000 万
子公司B
负债2000万
权益法核
子 公 司 （ 控 制 ） 算
合并报表范围
×××集团合并利润表（简表）
2003年 2002年
单位：万元
2001年 2000年
主营业务收入
2825425 2211651 1276866 1107797
利润总额
135165 143412 60377 47130
减：所得税
11239 11097
4335 4791
机构和社会公众投资者
职能部门：战略发展部、财务 部、法律公关部、审计部、信 息部、技术中心、人力资源部 、工程部、市场部、采购部。
上北上 Biblioteka Baidu上 武 西 黑乎 上
海京海 光光邀
海海 可乳
汉 光
安 光
龙仑 江贝
海 永
明明请 的品 明 明 松尔 安
销健电 便四 乳 乳 鹤、 、
售康子 利厂 品 品 乳无 达
２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》
跨国公司中国重组的奥秘：
集权、平衡术、取舍
在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股 权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接 将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对 中国投资和业务的控制。
集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/ 14000= 64%
设立子公司的四大动机：（理性行为） 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作
设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）
(三）集权与分权体制的界定
集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想”
绝对集权分权 与 相对集权分权 纵向集权分权 与 横向集权分权
财务集权分权的认识
1、组织类型： 子公司 分公司
2、权力安排： ①投资决策权 ②对外融资、利润分配权 ③财务公司与结算中心 ④人员委派 ⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率
（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点
体制
优势
弊端
集权 分权
减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707
净利润
57057 42464 29197 23812
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。
、销售部
（二）集团公司的财务特征
产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化
股东
<20%
参 股 子 公 司
成本法核算
母公司
(20%,50%)
=50% >50%
子 公 司 （ 重 大 影 响 ）
合 营 公 司 （ 共 同 控 制 ）
集团财务管理体制、战略与组织
讲题 一、集团财务体制与模式分析 二、集团战略的财务分析与控制 三、集团组织的财务安排
一、集团财务体制与模式分析
（一）集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司
母公司
分公司 事业部
子公司
子公司
全控 参 资股 股 子子 子 公公 公 司司 司
京泰实业（集团）有限公司
①规模效益 ②总部战略保障 ③高级人才放大效用 ④减低组织、代理成本
①能力（8人原理） ②官僚主义 ③效率 ④下级抵触
① 1+1 ＞ 2 ②
① 诸侯现象，母子竞争 ②企业家精神层层衰减
案例介绍 （1）高度集权型
1、万科“强势总部”模式
①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人 事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的 机构 ②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付 都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要 销售回款也集中存放在集团资金中心。 ③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司 职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部 门直线管理。 ④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度 最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部 更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和 监督项目执行，以指导、服务子公司。 ⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事 管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理 流程。
大部分为北京市政府所属的其他机构
50.37%
49.63%
Beijing enterprises investments limited
61.69%
北京控股有限公司
38.3%
公众投资者
96% 首都机场 高速公路
100% 自来水厂
54% 燕京啤酒公司 51% 葡萄酒公司
50%
建国饭店
40% 北京国际交换系统有限公司
有、商 限健务
点有 限限
公 司
公 司
品锡 公、
能 酸
公能公 公公
司南 乳
司乳司 司司
京酪
业
广
公
州
司
控股80%
南京、杭州、合肥、北京、武汉、 广州、济南、西安乳业销售公司
参
分公司：
股 ： 四
技术中心， 乳品一厂，
家
五厂，八，
乳
厂，第七、
业 、 运 输
九、十牧场 ，奶牛发展 中心，奶牛
公
育种中心、
司
饲料分公司
75% 八达岭长城 55.3% 北京发展（香港）有限公
95% 西餐食品
72% 三元食品 50%
北京麦当劳
75% 龙庆峡旅游
50.1% 王府井百货
80% 北控高科技发展有限公司
新科技计划
基建投资
消费者
旅游及零售服务
科技
上海牛奶集团公司
上实食品控股公司
40%
40%
上海光明乳业股份有限公司
控股17家子公司
《21世纪经济报道》2003年7月14日
跨国公司在华的独资趋势：
１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔 （中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０ ％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１ ００％股权的独资公司。
２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原 由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司 三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独 资。