中国企业管理:清华—哈佛案例与教程 教师手册及PPT讲义
清华管理学电子课件 《管理学》课件
第一章管理与管理学1.1 管理的定义和作用1.2 管理的职能和性质1.3 管理的主体与客体1.4 管理学的概念和特点1.5 管理的基本原理1.1 管理的定义和作用1.1.1 管理的定义•泰勒(Frederick Winslow Taylor) :管理就是确切地了解你希望工人干些什么,然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它。
•法约尔(Henri Fayol):管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能要素组成的活动过程。
•孔茨(Hard Koontz):“各级管理者都担负着创造和保持一种使人们在群体中相互配合工作的环境,从而达成精心选择的任务和目标。
”•斯蒂芬·P·罗宾斯(Stephen P.Robbins):管理是一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
•赫伯特·西蒙( Herbert Simon ):管理就是决策,决策贯穿于管理的全过程。
•彼得·德鲁克(Peter F. Drucker):管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。
······我们的定义•管理是指社会组织中,管理者在特定的环境下,通过对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制,使组织成员高效率地实现既定的组织目标的社会活动。
这个定义有6层含义:1.管理的主体是管理者。
2.管理的客体,即管理的对象是以人为中心的各种资源。
3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
4.管理的目的是为了实现预期的组织目标,是一个有意识有组织的群体活动过程。
所以,管理的基本原理适用于一切组织。
5.管理的本质是协调。
6.管理活动是要在一定的环境下进行。
1.1.2 管理的重要意义与作用•管理是一种社会现象或文化现象,只要有人类社会存在,就会有管理的存在。
•管理和技术是促进社会和经济发展的两只车轮。
清华现代企业管理课件--第2章企业战略管理-82页PPT资料
邬适融 主编
Chapter
2
第2章 企业战略管理
2006年1月版
2-1
21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件(2019年1月版)
企业战略管理
Chapter
2
本章关键词
• 企业战略(Business Strategy)
• 战略管理(Strategic Management)
2006年1月版
2-9
企业战略管理
Chapter
2
比较内容
管理要素
管理者 性质 明确程度 可衡量程度 频率 所起作用 对现状的差距
2006年1月版
承担的风险
2-10
表2-1 战略管理三个层次特点比较
战略层次
企业总体战略 产品与市场
经营单位战略 领域成长方向
高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
企业战略管理
Chapter
2
但这种情况正在发生改变。2019年9月,由 中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师 事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对 面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的 上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调 查显示,战略已成为我国上市公司普遍追求的 目标。在所调查的100位上市公司老总中,有64 位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的 属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性 和持续力、较少短期和投机性行为。
中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略 竞争优势协同效
应 基层 执行型 确切 通常可定量
定期
改善增补性
小
较小
企业战略管理
清华总裁班企业高级管理沟通课件原稿
•
“老练的经理坚信,成功主要取决于有效地沟
通。”
•
• 教授
——哈佛大学著名管理学家迈克尔
清华总裁班企业高级管理沟通课件原 稿
• 联想集团沟通面面观
•
企高人士能力培训项目
——沟通能力
•
•
管理人士业绩考核、干部任免晋升、
•
薪酬及福利待遇升降的重要指标 ——沟通能力
•
•
年度述职报告重要内容 ——沟通能力与沟通效应
•2、组织定位
•组织内 部五层面 纵横沟通 定位的图 示
•所有权集团 •最高决策层 •常 务 管 理 层
•执 行 层
•基 础 操 作 层
清华总裁班企业高级管理沟通课件原 稿
企业与外部组群沟通定位的图示
• 媒介关系层 政法关系层
•竞争/竞合关系层
•媒介 •组织群
•政府及 •职能部门
•竞争对手/竞合伙伴组织群
•系 •层
•关
•系
•层
•原辅料关系层
•社区关系 层
•分销关系层 清华总裁班企业高级管理沟通课件原 稿
•3、组织定位三要点:
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定位:
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定位:
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定位:
•4、沟通定位核心三坐标:
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条件:
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条件:
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条件:
清华总裁班企业高级管理沟通课件原 稿
5、沟通定位基本理念
清华总裁班企业高级管理沟通课件原 稿
6、沟通三要素及其定位:主体、中介体、客体。
清华总裁班企业高级管理沟通课件原 稿
5、沟通过程 理念:(1)沟通不是一次性行为,而是一个由始至终的
完整过程; (2)沟通过程内部是由连续不断的各个阶段的沟
哈佛案例教学(5个文档)
哈佛案例教学(5个文档)水木年华-清华MBA社区案例与案例教学法近年来,随着我国管理教育的发展,许多机构都声称他们使用案例教学法,许多学员也趋之若骛,引以为荣。
但最近对案例教学法的各种说法中不乏夸大与误解的成分。
什么是案例,如何使用案例才能达到良好的学习效果,一直是困扰许多教师和学生的重要问题。
在一些情形下,许多的学员反映,使用案例教学,他们仅仅听到了一个故事;也有学员反映,通过案例教学知识点过于零散,没有整体的框架;更有甚者,他们觉得,讨论简直是浪费时间,因为其他同学的发言简直不着边际。
这些都意味着,案例学习绝不是一件简单的任务,需要学习者对案例廓清一些认识,掌握一些适用于案例学习的方法。
案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述,它通常涉及一个组织(家庭、企业、产业甚至课堂)中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等,案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。
案例教学,最早应用于美国的法学院。
后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育,取得很大成功。
现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一,被广泛应用于全球各个国家和地区。
通过案例教学,让学生在模拟的商业环境中充当决策者,取得管理和拥有权,感受压力,分析形势,识别危险、并作出决策。
案例帮助学生树立自信,增强独立思考的能力,并学会与他人协同工作。
由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别,因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。
此外案例的真实性、实战的模拟性,可以激活学生充当决策者位置的意识,从而仔细鉴别相关数据资料,提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。
案例学习的过程对于学习者而言,有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。
在多数情况下,通过案例学习需要比单纯听老师讲课需要投入更多的时间和精力(当然,对于管理类课程来说,效果可以更好)。
哈佛管理课
·哈佛管理课··目录·Contents目录蓝色字体为改后第一篇开放式战略规划,企业成功的通行证(透视企业成功的DNA——开放式战略规划)第一章如何选择战略规划中的关键点(掌握命运的钥匙:战略规划中的关键点)一、为什么战略规划不再只是高级经理的事(与每一位员工息息相关的战略规划)二、认知偏差很像野葛这种植物(人类是怎样通过犯错误来适应世界的)三、盛宴上的乞丐(备战充满悬念的未来)四、寻找急流和水坝(巧遇突破瓶颈的转折点)第二章巩固战略技巧——要精心策划,不要轮盘赌局(删除)一、如何将高层战略转化为团队行动二、向短期思维宣战三、聪明的错误不会招致惩罚四、找人来扮演“魔鬼代言人”——繁荣于不确定时代的五个步骤五、网络服务——技术本身不是答案,只是战略思维的催化剂第三章打好企业增长战略牌(第二章聚焦点:窥探企业增长的秘密)一、销售员不做水虎鱼——你的销售战略是否具有战略性(销售世界的预测者)二、是创造性破坏还是集中力量发展核心业务——哪一条才是正确的增长之路(如何成为增长热潮中的超级赢家)三、企业如何实现顶线和底线增长(企业的成长与壮大)四、如何让战略落地(复杂的过程,为的是合成一个共同体)第四章战胜特殊困难的战略(第三章阴谋论VS愚蠢论:教你避免在萧条的冬天中艰难残喘)一、经济衰退期会比繁荣期出现更多“洗牌现象”(经济衰退期——逆水行舟,不进则退)二、不要像鸵鸟一样把头埋进沙子里,逃避现实(不要像玩击鼓传花一样,把‘烫手的山芋’传下去)三、外包是否能改善行业竞争态势(外包能改善行业竞争态势吗?)第二篇领导能力:一个不断向前推进的实践(实践道路上的铺垫——领导能力)第一章领导们该做什么不该做什么(探寻卓越管理之道)一、好的领导不会让企业躺在桂冠上休息(延续企业辉煌的继承者)二、作为独行武士的领导虽然很英勇,却无疑是一种自杀(避免做自杀行径中的独行武士)三、在崇尚授权和舆论建设的年代,权威是否失去了原来的地位(权威戏剧性的魅力)四、就像教会和皇室各司其职一样,领导的作用也各不相同(删除)五、老将与新秀六、为何要做一个讲诚信的领导第二章对个人英雄主义领导的崇拜过时了(个人英雄主义领导的坍塌)一、没时间闲聊,员工希望从组织领导那里得到更多、更多、更多(员工角度考量的期望)二、权力——在公司变革时期意味着“针尖对麦芒”(企业高效催化剂——权力)三、超凡魅力的CEO应该是什么样(塑造有秩序的CEO)四、值得信赖的领导:重新发觉创造恒久价值的秘密(领导传递出责任与信赖)五、领导能力其实是一种制度能力(删除)六、亲近后英雄主义偶像第三章新晋领导摸石头过河走好第一步(新晋领导成功站上高位的奠基石)一、述职——提升新领导的起点(使命的召唤——领导角色的扮演)二、记住公司是动态的——而领导公司所需的技能也是(“黑匣子”里的领导机密)三、快速进入角色(角色转换后的思维境界)四、给新任领导的建议——搭建起自己的支持系统(搭建自己的支持系统——做领导时代的代言人)五、新任CEO如何诊断企业(删除)六、新经理:初为领导七、新任CEO面临的七个意外第四章卓越领导的技能(挑战极限:领导技能的巅峰)一、用“受控的燃烧”来管理(顺其自然的最强管理模式)二、如果你是房间里最聪明的人,那么你有麻烦了(聪明是成功设下的最大陷阱)三、权力更受关注吗(“无边界组织”管理体制下的最高效率)第三篇决策管理——控制好你的思维力(打开思维之锁的密匙——决策管理)第一章不正确的决策过程让你的行动出轨了吗(无厘头的事物决策)一、决策者解决问题的奇思妙想(卓有成效的决策者)二、一个问题的“真正的指关节球”——决策分析提升项目规划(决策树:项目规划的完美蓝图)三、涉及棘手的伦理问题时,如何做决策(伦理问题——自由道德载体的颠覆论)四、避免权力过于集中——同时避免过于民主(删除)五、快速决策第二章寻找能够在利益群体之间取得双赢的决策策略(最强攻略:在群体利益中寻找双赢决策)一、创造一个正确决策概率大的“安全空间”(正确决策的“幸运转盘”)二、双管齐下,降低决策失误风险(决策误区的禁止牌——双管齐下)三、不要和恺撒大帝一样对警告视而不见(莎士比亚笔下的恺撒大帝——领导者的悲剧)四、你可以通过“无偏见同事”的考验吗(删除)五、致命的漏洞——“请相信我——我理解这个地方的行事规则”六、假设你正在运营一间急救室第三章克服认知偏见,避免日常的决策陷阱(决策陷阱——“认知的拇指规则”)一、认知偏见——决策过程中的系统性错误(认知偏见:非客观的认知对象)二、尽力避免可以预见的意外(把自己当成事件的预言家)三、绝不仅仅依赖先例,历史不会精准重复自己(把握经典,定位自己)第四章直觉管理——应该在多大程度上相信它(错觉上的潜能=直觉管理)一、可靠的直觉火花来自于对某个领域的精通(内在潜能的直观体现——可靠的直觉)二、毫不犹豫地决策,带领公司冲破“死亡之谷”(智勇双全——果敢决策的真谛)三、做决策,慢即是快(不做决定胜过错误的决定)第四篇绩效考核已死,绩效管理长存(绩效管理的张弛是公司长存的营养液)第一章挖掘绩效管理体系的最大价值(不和战略结合的绩效管理毫无价值)一、放下老板架子,想着自己是个教练(绩效管理中的“汉堡包”技法)二、采用多层次、个性化的考核体系(多元化的考核体系)三、就像跳水或花样滑冰的评委一样,考核人的打分直接判定员工业绩的好坏(健全的考核体系是对操作者的实战训练)第二章美好的期望——良好结果的关键所在(开花结果前的预想)一、管理学上的皮革马利翁效应(员工单兵突进的灵丹妙药——皮格马利翁效应)二、反馈能开启持之以恒提高业务之锁(把握良机,适时反馈)第三章高效的绩效评估是工作锦囊中最有价值的道具(删除)一、指导业绩的仪表盘闪起了红色指示灯二、不要让你设定的目标如空气般空洞三、为高绩效做预算四、为创意加上价值——评估知识型员工的五个关键第四章细微改变把可憎的评估苦差变美事(第三章微妙的改动造就评估的新佳境)一、360度评估:到了重焕青春的时候(一个多渠道的信息反馈模式——360度评估)二、打分游戏,改进360度反馈评价法(被动与主动的切换者——改进后的360度反馈评价法)第五篇中层主管做教练,不做警察(中层主管的神秘面纱)第一章中层经理职业特质解密(揭秘:中层经理的“秘密使命”)一、高效经理人为何高效(高效经理人的“高处不胜寒”)二、是什么造就了领导者(一个卓越的领导者必须具备哪些素质)第二章中层经理:挑战与机遇如影随形(中层经理的机遇与挑战)一、选拔中层管理者:外聘VS内部培养(外聘VS内部培养——中层管理PK赛)二、决战在中层(“夹层式”的决战)第三章中层经理修正自己,稳步迈上进步的阶梯(删除)一、中层管理者欠缺执行力,我该如何拯救二、中层管理四大要务三、为中层经理喝彩第六篇奋力推倒禁锢创造力的围墙(打开思维大门的密匙)第一章认清创新的误区,寻找突破之路(如何走出创新误区)一、创新不是天才的灵光乍现(创新——人类的特异功能)二、扫平错误认识,建设创新平台(“洗心革面后”的新平台)三、创新局限:通往成功的路障(打破有限空间里的思维定式)四、你要粉碎的想法是——当然,创新的人要毫发无损(创新——“遍体鳞伤后”的新面孔)五、双脑组合的创新威力(双脑结合——创新思维的最强攻势)六、创新的圣杯(删除)七、停止创新内战第二章实施令人惊奇的创新洞见(创新洞见——潜在的超能力)一、开放式创新,超越“非此地发明”的想法(无界限的创新思维)二、突破型创新透镜下看品牌创造:你的品牌优势在哪里(创新:品牌优势的透视镜)三、不断重复的小实验是创新的生命之血(创新的细胞就是不断重复的小实验)四、风险是创新的代价吗(创新需要承担怎样的风险)五、“跳出盒子”——不拘一格思考,左右开弓创新(“跳出盒子”,做思维的设计者)六、创新者的DNA有何不同(删除)七、微创新——Google+潜能何在第三章检测一个创新想法的实际效用(如何将一个创新想法正式运作)一、你能确定十拿九稳吗(你的信心度数是多少)二、如何下大注——创新的三种诊断法(创新的三种诊断法:教你如何掌控全局)三、怎样使想法变为产品成功(使产品成功的奇思妙想)四、“花生”的进化——你的产品开发流程是否有助于创新(产品开发流程需要满足产品新概念)五、快乐的突破型结局(思维裂变的结局)六、你看到突破继续开花的信号了吗(删除)七、模仿有理第四章让创新破“茧”而出(删除)一、创造力不是“管”出来的二、创新项目要少而精三、可持续发展为何是创新之源四、如何借力国家创新五、创新大挪移六、让创新成为每个人的工作七、创新催化师八、如何当好首席创新官第七篇了解时间管理,远离时间陷阱(时间管理——如何跨越时间陷阱)第一章创造性管理时间的基本策略(创造性的时间管理策略)一、像每天照镜子似的频繁对照,确信你把时间用在正确的地方(效率:合理支配你的时间)二、不要把时间资源短缺这个烫手的山芋传给别人(为什么几个人做一个人的工作反而更忙)三、把“与自己的约会”安排在生物钟的黄金时间(职业经理人如何安排生物钟的黄金时间)四、“计划家”和“组织家”(删除)五、时间管理的五条法则第二章在特定的情况下进行时间管理(“我”有特殊的时间管理技巧)一、治好你的“会议症”(如何开好一场有效的会议)二、处理管理信息过载——消息控制N部曲(信息超载下不被信息所累的N部曲)三、数据的迷雾(数据迷的小站)四、多任务真的好吗(删除)五、摆脱耗费时间的无底洞六、孔雀站在企鹅的领地上——创造和勇气的神话第三章管理能量,而非时间(超越时间管理,转化管理能量)一、陷入一种“嗜忙”的状态(“瞎忙族”戳中谁的忧伤)二、提高你的专注力(职场人如何提高你的专注力)三、谁背上了猴子(谁将检查谁的工作)第八篇走进明星人才的心,留住他们(人才管理——如何留住明星人才)第一章将保留人才作为核心战略(留住最好的员工)一、爱他们还是失去他们——留住优秀员工(拿什么留住职场优秀员工)二、作为一个优秀的人力资源人员,应该如何面对挑战(优秀人力资源人员面临的挑战)三、留住员工——经理人该做什么(领导者如何留住员工的心)四、如何留住核心员工——报酬:不是最重要的因素(砸上自己的奖金就能留住员工了吗)五、员工乐意为你工作吗(删除)第二章了解员工的需求——为员工也为公司(管理的真相:了解员工的需求)一、指导员工之道——使员工狂野,但不要使他们发疯(成为公司最需要的员工)二、把授权范围看成橡皮筋(利用好授权工作这把“双刃剑”)三、做一个有情商的领导者(怎样做一个有情商的领导人)四、清除阻碍女员工取得成功的无形障碍(删除)五、管理劳动力短缺六、提高员工忠诚度:用事业留人七、走进明星人才的内心第三章从员工那里获取你想要的最大的价值(如何从员工那里获得最大的价值)一、为什么要强调小小的建议(小建议的大用处)二、发挥优点还是弥补缺点——哪个更有效(发挥优点与弥补缺点的最佳选择)三、当优秀的员工离开时,他们是否也把知识带走了(当优秀的员工离开时,带走的最重要的财富是什么)第九篇团队管理新模式——赢在“我们”的力量(凝聚力:高效团队的家庭理念)第一章提高团队效率,保障事业成功(团队智慧——创建高效组织)一、对于具体任务而言,团队是否是最佳的组织形式(狼性团队的分工与合作)二、你们是否尝试过拼图游戏——创建有效团队的三个基本要素(精髓提炼:如何创建一支高效团队)三、先培训,后团队(团队培训之“思前想后”)四、有效团队必须了解如何运用与下国际象棋类似的情商(温情管理——有效团队与高级情商)五、不要再让孤独的天才在那里苦苦寻找良策——团队具备创新能力的六个步骤(天才团队的六个思维工具)第二章解决团队冲突,抑制分歧带来的恶性循环(删除)一、站在他人角度看问题二、让团队成员围绕着白板坐成半圆形三、请坐下,不要再拍桌子,要冷静——处理团队冲突有技巧四、解决团队第二年滑坡问题第三章多样化和虚拟团队的沟通管理之路(第二章沟通——虚拟团队的黏合剂)一、激发团队中各年龄段成员的积极性(隔代世界观的合成)二、虚拟团队的高效管理艺术(时光穿梭机——虚拟团队的高效管理法则)三、先走后跑——虚拟团队管理艺术的重要经验(“跨越时空”的管理艺术——先走后跑)第四章奖励卓越团队(第三章“鸡血班”的养成记)一、前进,团队,前进(卓越团队的心智训练法)二、奖励项目团队“非现金”并不意味着“非金钱”(得与失:奖励机制的多样化选择)第十篇高品质服务,敲开客户心底那扇门(奢想:高品质服务沙龙)第一章服务决胜千里(删除)一、零客户流失:服务业的质量革命二、决胜售后服务市场三、你的服务创新给了客户什么体验第二章精益服务不逊产品(第一章精益思想——从运作导向到客户视角)一、从精益生产到精益服务(商界刮起的“精益效应”风)二、提高开发新服务的成功概率(提高新服务“成活率”的另类思维方式)三、提高“眼神竞争力”(“商战提升组件”——提高眼力价)第三章服务创造惊人利润(第二章服务上帝的“全自动一体化”)一、让“服务-利润链”高速运转(超速行驶的“服务——利润链”)二、捕捉产品和服务配套的价值(“一站式的”产品服务战略)三、盈利并不难,做好服务营销就能行(服务营销——利益最大化的经营之道)第十一篇上好财务自修课,降低资金断裂的风险(计算框架:避免陷入现金短缺的窘境)第一章精打细算,效益跑出来(删除)一、算一算,你的公司能跑多快二、收入来源表:算清公司成长账三、破解集团财务信息化难题第二章降低成本“挤”出盈余(第一章用钱与生钱的周密计算)一、削减成本不裁员(最机智的成本缩减法)二、时间驱动作业成本法(减少公司时间成本的“锦囊妙计”)三、“盈”在存货驱动成本法(利益最大化的“双箱法则”)第三章严控现金流,保证你手中“活钱”不断(第二章循环使用现金的商业手段)一、知识型公司需要多少现金(知识型产业的估计)二、CEO的现金流管理自修课(“收入预测”者——CEO的另一种身份)第四章装备财务队伍,成就卓越绩效(第三章卓越绩效的必备“装置”——财务中心)一、埃森哲的卓越绩效财务研究(埃森哲告诉你如何运转财务引擎)二、多极世界中财务部门的角色转换(财务人员的兼容与转换)三、财务尽职调查中的风险控制(财务尽职调查——财务风险的揭秘者)第十二篇知识管理——最大限度地开启企业成长的加油站(知识管理:企业成长的催化剂)第一章了解知识管理所以然(解剖知识管理学)一、技术不是包治所有知识管理顽疾的良药(知识管理系统不是一个随便买来使用的软件包)二、通向知识管理成功之路上的四处障碍(知识管理路上掀起的“大跃进”潮流)三、能否提升知识型工作对知识型员工的影响力(提升知识型工作对知识型员工影响力的六大因素)四、智力资本是靠兴趣引发的知识提升,而不是单纯的信息填鸭(开发智力资本,最有效的5个工具)五、不要失去你的员工,他们是强大知识体系的载体(离开员工的企业,就是一个没有血肉的空壳)第二章落实团队知识管理建设刻不容缓(删除)一、做好知识管理——四个实用步骤二、知识管理系统三、黏滞的知识:公司中的知识壁垒四、竞争情报的力量无穷五、你最大限度地发挥知识型员工的作用了吗第三章充电——从老板转向“运动员/教练”型管理者(第二章身份转换:知识时代领导人的“多重身份”)一、首席学习官的工作就是“剥洋葱”(首席学习官是引领组织学习的灵魂人物)二、执行官的领导艺术不能在温室里培养(执行官的管理圣经)三、知识管理时代,有关领导能力开发的若干问题(领导能力的新思维塑造)。
中国企业管理:清华 哈佛案例与教程
目录
前言 第1章概论 1.1中国经济 1.2组织 1.3金融巾场 1.4复杂性 1.5六大主题 1.6小结 第2章中国的金融市场:2006年 2.1中国金融市场的主要部分 2.2问题与前景
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金李(Li Jin),1992年于复旦大学获得经济学学士学位。2001年在麻省理工大学斯隆管理学院获金融学博 士学位。现为哈佛商学院副教授。主要研究方向为公司财务和资产定价的实证和理论研究。目前的研究课题包括: 公共投资者(如共同基金和对冲基金)的交易模式、代理问题所带来的影响、公共投资者交易行为的管理行为偏 差、税收及其对资产定价和公司财务的影响等。曾发表的学术论文有《个人所得税对管理层出售自由资产决策的 影响》、《公司的资产回报体现退休金计划的风险吗》、《资本收益税与价格压力》等。撰写多个中国企业案例 并被哈佛大学案例库收录和出版。
谢滨,1981-1993年于清华大学获学士、硕士和博士学位。现为清华大学经济管理学院副教授。曾任新西兰 奥克兰大学商学院客座副教授,英国剑桥大学Judge管理学院、美国哈佛大学商学院、美国华盛顿大学Olin商学 院访问学者。
曾担任清华一哈佛高级研修项目“战略化运营管理”主讲教授之一。兼任摩托罗拉质量体系评审员、LG电子 (中国)“实践中学习(Action Learning)”项目负责教授等。主要研究领域为制造战略、精益管理、供应链 管理、自制与外包决策、通过能力竞争、移动商务等。于2005年出版《运作管理案例集》专著。研究成果曾发表 于《欧洲管理》、《国际生产经济》和《国际制造技术与管理》等杂志。
《中国企业管理:清华·哈佛案例与教程》配内容丰富的教师手册,对每个案例进行生动的解析,提出与案 例相关的问题,是《中国企业管理:清华·哈佛案例与教程》的重要参考和补充。
清华大学《企业管理咨询师》 十四讲整套讲义.pdf
第一章概念§1.1 企业战略§1.2 企业战略管理第二章核心§2.1 理性角度§2.2 感性角度第三章范畴§3.1 投资方向§3.2 资源配置§3.3 组织文化§3.4 问题第四章体系§4.1 应用模型§4.2 Ansoff 模型§4.3 SIAR 管理咨询公司模型§4.4 7S 模型第五章学派第六章原理与方法第七章企业系统第八章企业系统运行第九章具体企业第十章环境的性质:风险性第十一章环境的结构:复杂性第十二章驾御环境的对策第十三章战略制订过程管理第十四章战略实施过程管理第一章概念§1.1 企业战略一、战略“战略”,顾名思义就是战争中对抗各方制胜的谋略。
自有人类以来,有国家、民族之间的战争以来,就有了战略。
例如春秋战国时期,各国都有谋士替君王出谋划策,又有英勇善战的将士按照君王的意图去打仗,结果,战争成为各方谋略动态较量的过程;谁的谋略更胜一筹,谁就是赢家。
战略的概念及其应用的先例可以追溯到由Juius Caesar 和Alexauder 发表的军事学原理,还可以进一步追溯到我国伟大的军事家孙武早在公元前360 年撰写的《孙子兵法》。
在西方,“战略”一词来源于希腊语strategos,是由stratos 和ag 组成的 ,其含义是指“将军指挥军队的艺术”。
因此,战略有以下含义:1。
背景:战略只产生于对抗的环境中。
2。
目的:战略的任务是在你死我活的战争中,保证我方取胜,即生存与发展,而非灭亡与萎缩。
3。
主体:战略不是某一方的专利,每个对抗主体都有自己的战略,战略有高低、明暗之别。
一4。
活动:关键活动有二,即谋划和行动。
二、企业战略企业战略是商战中竞争各方制胜的谋略。
——是风险的环境下,企业为了持续生存和发展,做出的有关投资方向、资源配置、组织文化方面的一系列具有重大性、全局性、长远性、纲领性的决策和行动的总和。
清华现代企业管理课件第2章企业战略管理
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清华现代企业管理课件第2章企业战 略管理
比较内容
管理要素
管理者 性质 明确程度 可衡量程度 频率 所起作用 对现状的差距 承担的风险
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•表2-1 战略管理三个层次特点比 较
战略层次
企业总体战略
经营单位战略
产品与市场
领域成长方向
高层 观念型 抽象 以判断评价为主
中层 中间型 中间 半定量化
(1)市场方面的目标 (2)技术改进和发展方面的目标 (3)提高生产力方面的目标 (4)物资和金融资源方面的目标 (5)利润方面的目标 (6)人力资源方面的目标 (7)职工积极性发挥方面的目标 (8)社会责任方面的目标
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清华现代企业管理课件第2章企业战 略管理
2.1.4企业文化与企业战略
资料来源:胡泳:《中国企业的战略缺失(中)》, 《经济观察报》电子版,2002年12月10日,下载于/
ReadNews.asp?NewsID=2447
清华现代企业管理课件第2章企业战 略管理
2.1企业战略管理概述
• 2.1.1 战略与企业战略
1.战略
战略一词来源于军事,指对战争全 局的筹划和谋略。
2.企业战略
企业战略就是决定企业将从事什么 事业,以及是否从事这一事业。
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清华现代企业管理课件第2章企业战 略管理
业战略的四个构成要素是:
⑴经营范围,指企业从事生产经营活动的领域, 它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程 度,也可以反映出企业计划与外部环境发生作 用的要求。
⑵资源配置,指企业过去和目前资源和技能配置 的水平和模式,资源配置的好坏会极大地影响 企业实现自己目标的程度,是企业现实生产经 营活动的支持点。
(2021年整理)清华大学《现代企业管理》PPT课件-第10章企业技术管理(下)
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清华大学现代企业管理-课件-第6章企业技术管理
6
6.1.4 技术引进选择要考虑的因素
1.技术的先进性
指比国内已掌握的技术更先进的,自己研发有较大的困难或研 究费用过大、时间过长等。引进先进技术必须与我国的工业体系、 原有技术基础、资源条件和市场需求相适应,能够消化吸收和推 广应用。
2.技术的生命力
2006年1月版
任何技术都要经过萌芽探索、完善提高、成熟应用、没落淘汰 四阶段。新技术的平均寿命只有5年左右,有的经过改进,可能延 长生命力。应根据经济效益标准来衡量不同阶段上的技术。萌芽 阶段的技术,需投入较多的人力、物力和财力去进一步探索,风 险较大;完善阶段的技术,风险较小,仍需投入一定的力量进一 步提高。
管理与企业管理
Chapter
6
2.专有技术
专有技术也叫技术诀窍,是指从事生产或所必需的、
未向社会公开的秘密技术知识、经验和技巧,包括各种 设计资料、图纸、生产流程、加工工艺、材料配方、测 试方法等技术资料;经营管理、产品销售、储存和运输 等有关技术资料;人员所掌握的各种经验知识和技巧。
2006年1月版
有重大和渐进之分。
管理与企业管理
Chapter
6
6.2.2 技术创新的基本战略
技术创新有自主创新、模仿创新和合作创新 三种基本战略思路。从中国国情出发,现阶段 我国企业实施技术创新,应当以在引进技术基 础上的模仿创新为主,逐步增加自主创新的比 重,同时,采取适当形式积极进行合作创新。
2006年1月版
2006年1月版
6-25
管理与企业管理
Chapter
6
1.创新计划的制定
(1)确定竞争领域
① 产品的类型和挡次 ② 产品的最终用途 ③ 产品面向的顾客群 ④ 产品所拥有的技术资源
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)1
“挑战者”号的坠毁一、引言1986年2月3日,也就是美国“挑战者”号航天飞机失事的第七天,美国总统里根委任了一个调查团对此次事件进行调查,并令其找出事故发生的可能原因以及为防止类似事件再次发生提出一些应对的措施。
这个以前任国务卿罗格斯为主席的调查团得到通知时,他们只有120天的时间。
6月6日,调查团即公布了他们的调查结果。
该报告中指出:“挑战者”号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题。
具体地讲就是旨在防止喷气燃料燃烧时的热气从联接处泄漏的密封圈遭到了破坏……而调查团新近流行的看法认为导致该事故发生的深层原因是“挑战者”号发射过程中的决策问题。
报告中谈到:“那些决策者们根本就没有注意到最近有关密封圈和联接方面出现的一系列问题,也没有注意到承造商所写的说明书中关于禁止在53度以下发射的建议。
承造商萨科尔公司与宇航局没有向公众公布相关的消息,这是他们管理中的重大失误。
”罗格斯调查团的报告公布以后,美国众议院科技委员会花了两个月的时间来研究这个报告。
1986年11月他们发表了自己的结论。
委员会认同了调查团的一些观点,同时指出:“根本的问题在于由美国宇航局和萨科尔公司几年来所做的拙劣的技术决策。
”委员会的报告指出:“……关于联接处设计的缺陷以及所遇到的问题,有关的信息是很容易获得的,并且已向各相关部门作了汇报。
”报告继续说:“但宇航局及萨科尔公司的经理们没有完全理解或认识到这些问题的严重性。
他们对于要纠正设计中的缺陷毫无意识。
没有人建议中止……”美国宇航局宁可选择使用有缺陷的工具飞行,也不肯接受27个月的修改计划。
委员会认为这种密封圈的问题能很快为人们所认识并加以改进,但在这个项目中却没有这样做。
因为“按照预定计划准时飞行和节约成本当时被认为比安全飞行更加重要”。
罗格斯调查团和众议院委员会的报告都暗示了一个他们都没有提及的问题:宇航局这个以卓越的创造、优良的设计、一丝不苟的工作精神以及安全可靠的信誉而闻名的政府组织缘何直到灾难发生都没有发现这些明显而且一直都在出现的问题。
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The first school on the Chinese mainland to attain both AACSB and EQUIS accreditation
谭智(左)和江南春(右)在记者会上 宣布分众传媒对框架媒介公司的收购交易 (2005年10月)
附录1:为什么在新兴市场中投资是有风险的? 附录 :为什么在新兴市场中投资是有风险的?
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经验表明: 经验表明:在新兴市场上股价往往一起波动
图1 1995年每周部分股票市场价格上升统计 年每周部分股票市场价格上升统计
资料来源:R. Morck,B. Yeung,W .Yu,2000年,股票市场的信息:为什么新兴市场上 存在股价同步变动的情况. 金融经济学第58期,第215-260页。
率先获得AACSB和EQUIS两大全球管理教育顶级认证的中国内地商学院 和 率先获得,限制本国公民的 资本流出,但不限制外国投资者进行资本投资。 国际投资者可以通过中国企业的美国存托凭证,在 股票市场上自由交易中国公司股票。他们也可以购 买中国的B股或在中国香港上市交易的股票。 但是中国国内投资者却面临非常有限的投资机会, 他们拥有的大部分是国内资产。
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新兴市场中的股权资本成本
这改变了中国国内交易市场的供求平衡。 中国居民的巨额储蓄都在国内,这使得在国内交 易所上市的公司具有潜在的机会竞争追逐低成本 的融资交易。 从中国企业的角度看,与拥有更均衡资本供需关 系的全球资本市场相比,中国国内股票市场可以 提供更低的资本成本(或更高的估价)。
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新兴市场中的股权资本成本
聚众传媒同意被分众传媒并购
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新兴市场中的股权资本成本
目 录
格力电器 框架媒介 国泰航空 神州数码 招商银行
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中国企业管理 清华—哈佛案例与教程 清华 哈佛案例与教程 教师手册 PPT讲义 讲义
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自首次公开上市以来的分众传媒股价
资料来源:彭博
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格力电器
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条款
9400万美元现金+按每股美国存托凭证30美元计算的价值 2.31亿美元的分众传媒普通股
估值
3.25亿美元。与此相比,分众传媒原始股东所持股票价值 为113万美元(相当于每股美国存托凭证30美元,总计 3780万美国存托凭证股票) 这种估值方式有效地使聚众传媒的价值减少到不足分众传 媒并购框架媒介之前价值的1/3。 虞锋接受了。
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框架媒介收购案(案例 ) 框架媒介收购案(案例B)
条款
3960万元现金+价值5540万元的分众传媒普通股+ 8800万 元的获利后支付计划
新兴市场中的股权资本成本
如果全球资本市场是充分整合的,那么折现率可 以由下面的“资本资产定价模型(CAPM)”给出 : RE=RF+β(RM-RF) 其中,RM表示全球股票投资组合预期回报率,β是 将全球股票投资组合视为“市场投资组合”的条 件下,对市场模型回归得到的β值。
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发生了什么
资本控制:该政策的制定旨在限制或重新引导金融 资产的国际买卖和交易。 国际货币基金组织(IMF)对两种资本控制的定义 如下:
行政性控制,禁止特定资本流动或者要求其进行预先核准。 市场性控制,包括对跨国界资本流动征税和双重汇率体系。
来源:拉维·阿布德拉(Rawi Abdelal), 劳拉·艾法罗(Laura Alfaro),资本控制. 哈佛商学院案例9-702-082.
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新兴市场中的股权资本成本
大部分发达国家的股票市场已经很好地融入全球 股票市场之中。在这些国家,国际CAPM相当有 效。 一些发展中国家也有股票市场,但是并没有很好 地与全球股票市场融为一体。 特别是一个国家可以采取资本控制政策以维持金 融政策的自主性,以防止急剧资本流动造成或加 剧金融危机。
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新兴市场中的股权资本成本
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聚众传媒并购案
在国际背景下使用CAPM时,我们应当像在美国使 用CAPM一样谨慎。 在实践中,人们通常会发现其他“系统风险因素” 会增加市场风险因素。 普遍使用的因素包括市场规模、账面市值比和价格 动量。 即使对美国市场而言,“异常性”的存在表明我们 还没有彻底理解资本成本。
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新兴市场中的股权资本成本