中交某公司——项 目 责 任 成本管理办法_432kgh432
XX项目部责任成本管理办法（专业完整格式模板）.docx
mmmx™文件XXXX (20XX) XX号签发人：王某某XX项目部责任成本管理办法第一章总则第一条为加强项目部责任成本管理，促进项目部责任成本管理制度化、规范化、标准化，根据集团公司、分公司《责任成本管理实施细则》，特制定本细则。
第二条责任成本管理作为项目部控制成本支出的重要手段，应当达到控制成本支出、提高经济效益、增加职工收入、监控工程进度、确保工程质量和安全的目的。
第三条项目管理以成本管理为中心，漩产值、进度、质量、安全和成本的有机统一，增强员工的成本效益观念。
第二章成本预控第四条责任成本预控就是通过预控方案的实施，规5.负责设计和审批周转材料的使用方案（使用量及周转次数），对周转材料使用的经济性负主要责任。
6.负责设计和审批机械设备的配置方案，对设备配置方案的经济性负主要责任。
7.负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任。
8.在定期召开的责任成本分析会上，负责分析施工方案、技术控制及工程量等对本项目成本的影响。
9.负责本项目《责任成本管理办法》中技术相关方面的制定和落实。
（三）商务副经理（合约法规部部长）商务副经理（合约法规部部长）是项目责任成本管理的牵头负责人，和项目总工的工作成果对接，对本项目责任成本预算的编制和二次分解负主要责任。
1.协助项目经理开展责任成本管理工作，负责组织协调本项目责任成本管理的日常工作。
2.协助项目经理组织建立本项目责任成本管理体系，负责组织协调各部门编制本项目《责任成本管理办法》，汇总后报项目经理审批。
3.负责责任预算的二次分解，负责监督各中心责任预算的执行情况，负责组织拟定项目经理与各中心的责任合同。
4.配合财务部部长进行责任工资和效益工资的计算与分配。
5.配合项目总工做好变更设计和索赔补差工作。
6.负责劳务管理和合同管理，负责组织劳务招标工作, 协助项目经理选择劳务队及合同谈判，对本项目劳务单价的节超负直接责任，对本项目的合同纠纷、劳务纠纷负主要责任。
项目部成本管理及核算办法
项目部成本管理及核算办法(总9页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March项目部责任成本管理及核算办法第一章总则第一条为加强项目成本管理，控制费用支出，提高经济效益，根据公司《项目责任成本管理办法》及本项目管理模式，特制定本办法。
第二章管理体制第二条成本管理工作实行统一领导、统一办法。
项目部成立成本核算小组，项目经理任组长，总工（或分管副经理）任副组长，计划、财务、物资、设备、技术、安全、质检、生活保障部门等负责人任组员。
第三条项目部职责（一）履行与公司签订的项目承包合同，严格控制各项费用开支；（二）负责项目总体施工组织设计及施工方案的编制工作，确定施工队伍、机械等资源配置方案；（三）根据公司授权招标或询价选择录用劳务（机械）队伍，报公司审批后签订劳务承包合同；负责对各劳务队进行验工计价及工程结算，严格控制劳务机械费用；（四）组织进行各种材料的采购、大型机械设备的购置和租赁、大型周转材料的加工购置及租赁工作，签订合同，并报公司进行审批，严格控制材料单价；（五）进一步优化施工组织设计，严格数量控制；（六）建立健全各类台账并及时更新，主要有对上（对下）工程量台帐、劳务队（机械）计价拨款台帐、变更台帐、合同台帐、设备租赁台帐等；（七）组织成本核算的实施及基础资料的收集，定期进行经济活动分析；（八）正确归集成本费用，定期进行绩效考核，并组织兑现；（九）及时上报各类报表，主要有经济活动分析报告及附表、设计变更报表、工程统计报表、劳务队评价表、物资及财务报表等；（十）负责成本资料的整理与归档移交工作，具体要求详见公司《收尾项目管理办法》（公司成本【2010】34号文）；第三章管理程序第四条管理程序（一）项目部工程部根据图纸和现场调查情况制订总体施组，并报公司进行审批后组织实施；（二）项目生产保障部根据施工方案确定的资源配置计划，从公司调配、购置、租赁设备，负责各类主要材料的采购（租赁）、供应，并按规定进行管理和使用；（三）项目计划合同部根据公司企业定额、劳务指导单价结合市场价确定工序劳务承包单价，根据公司劳务合同范本报公司审批后签订劳务合同；（四）项目部验工计价小组严格按《验工计价管理办法》定期进行计价，劳务结算严报公司审核后办理；（五）项目财务部按照公司规定正确进行成本费用的归集，按期代发民工工资。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总那么第一条为加强和规范工程项目〔以下简称项目〕成本治理，严格操纵项目成本支出，落实各级职员降耗提效责任，提升项目盈利能力，促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高，制定本方法。
第二条工程项目责任成本〔以下简称责任成本〕是依照项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度即责任成本〔预算〕，由项目经理部负责归集、操纵并承担责任的成本和费用。
责任成本由直截了当费、现场经费和税金组成。
项目经理部应在责任成本范畴内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。
第三条责任成本治理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为操纵标准，以责任承包和绩效挂钩为制度核心，以项目治理策划、施工方案优化、工期质量安全治理、成本费用过程操纵、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合治理措施为手段，使项目成本严格操纵在责任成本范畴以内，最终实现企业增效、职员增收的目的。
第四条责任成本差不多运算公式为：责任成本〔预算〕＝直截了当费+现场经费+税金上交收益＝项目收入－责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本治理遵循以下差不多原那么：1、中心定位原那么。
项目治理以责任成本治理为中心，形成全项目覆盖、全过程操纵和全员参与各负其责的成本治理体系，确保各项成本治理制度落到实处。
2、〝两挂钩、两不准〞原那么。
公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部职员的收入与责任成本预算的执行成效挂钩，即项目经理部职员的绩效工资从实现责任成本〔上交收益〕目标和责任成本节余分成两方面取得，项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。
3、市场导向原那么。
编制责任成本预算应结合公司和项目的实际，努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低〔价〕。
4、预控到位原那么。
项目部成本管理办法
项目部成本管理办法一、签订“工程目标管理责任书”施工工程明确后，项目部首先与处签订“工程目标管理责任书”。
明确工程内容、工期要求、质量要求、目标成本，包括人工费、材料费、机械费、措辅费、大临设施费等。
二、测算成本（事前控制）及时准确编制施工图预算。
根据“工程目标管理责任书”中确定的目标成本，按照工程预算，象倒排工期一样倒排成本。
可能超支的方面要事先采取措施防止超支；可能节余的方面要事先采取措施保证节余；无来源的开支要事先采取措施从其它方面争取弥补，保证将成本控制在目标成本内。
（一）预算人工费和预计人工成本对比预算人工费是项目部人工费目标成本。
预算人工费所含的福利费等是作为工资附加费上交处的，项目部应从预算人工费中剔除。
在工程预算中，往往工日单价低于项目部实际支付单价，但是预算定额中的工日含量往往高于实际发生，也就是说，预算中工日单价低但工日含量高；实际发生工日单价高但用工量低于定额工日含量。
预计人工成本包括生产工人工资性支出，承包商或二级承包班组的包干工资额，施工准备、工程收尾、以丰补欠及不可预见因素等发生的人工费成本，还有应上交处的工资附加费等。
以上两者之和相对比，分析原因，采取措施。
（二）预算材料费和预计材料成本对比预算材料费包括原材料、辅助材料、成品、半成品、周转材料摊销及租赁等费用。
预算材料费中包含运杂费和采保费，预算材料数量中包含定额规定的损耗比例。
预计材料成本应控制材料采购价格，控制在预算材料价格以下；控制材料的消耗量，至少将损耗量控制为节约量；周转材料必须严格管理，避免丢失和损坏；控制运杂费和采保费。
以上两者之和相对比，分析原因，采取措施。
（三）预算机械费和预计机械成本对比预算机械费包括折旧费、大修费、日常维修费、安装拆卸费、场外运输费、人工费、燃料动力费及运输机械的养路费、车船使用税、保险费、年检费等。
预计机械成本应控制设备的租用量、价格和租赁时间；做好日常维护工作，减少大修理费用；选择最佳安装拆卸方案，减少费用发生；精干机械设备运转和保养人员，减少人工费开支。
中铁某项目责任成本管理办法
责任成本管理办法、总则为保证责任成本管理工作有序实施和认真执行，实现公司经济效益最大化，加强对责任成本管理工作理论和手段的研究，规范公司责任成本管理行为、明确公司各层次管理人员职责和工作关系，使之责任成本管理工作规范和科学合理，测算结果更加精确，特制定本办法。
、适用范围本办法适用于公司承揽的新建、扩建、改建施工项目的责任成本管理三、管理体系一、管理机构1.1、公司成立责任成本管理领导小组，负责制定实施细则，与项目部签订承包合同，考核责任成本执行情况，其日常管理工作由企业管理部负责牵头办理。
1.2、责任成本管理领导小组成员有以下人员和部门组成：组长：邹勇副组长：毛扬组员：财务部人事部生产部（技术）生产部（机械）安质部经营开发中心物质公司企业管理部社会事业管理中心二、执行机构2.1、项目部成立责任成本执行小组,负责具体实施和执行责任成本预算，其日常管理工作由经营室牵头（未成立经营室的单位由技术部门牵头）办理。
2.2、执行小组有以下人员组成：组长：项目经理副组长：书记项目副经理总工程师总会计师总经济师组员：技术、财务材料、经营、机械、工点项目长四、领导小组及成员工作内容和职责：一、责任成本管理领导小组1.1、审核责任成本预算并确定责任成本目标。
1.2、明确公司和项目部之间各自承担的责任。
1.3、考核检查责任成本执行情况，并作出奖励或处罚决定。
1.4、审批并发布分包分项工程指导价。
1.5、审批并发布企业内部定额。
1.6、与项目部签订经济承包合同。
二、人事部2.1、根据公司对本工程的计划安排，核定组成项目部管理机构定员的人数。
2.2、根据人才市场的劳动力情况决定派遣各工种人数。
三、生产部（技术）3.1、编制、审核、优化实施性施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，确定机械设备配置、技术工人、主要物质的数量。
3.2、负责制定使用施工技术和降低成本措施，坚持技术交底和检查制度，深入现场了解和掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的问题。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规范项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。
根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。
责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。
第三条责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。
第四条责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。
第五条责任成本管理的重点工作。
因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。
第六条责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。
第七条本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。
第二章组织体系第八条项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。
第九条集团公司作为责任成本管理的指导层。
主要职责是：1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法；2.指导公司建立健全责任成本管控体系；3.协调和加强集团内各单位之间交流、培训；4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作；5.审议新开辟市场风险评估报告；6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法（试行）成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺；施工企业要生产产品，就要发生各种生产消耗，也就是在施工过程中发生的全部生产费用的总和；成本管理与控制就是指工程项目在实施过程中针对施工成本的形成过程进行监督并纠正发生的偏差，使工程项目实际施工成本限制在计划范围内，为了保证工程项目目标成本的实现，分公司制定以下工程项目施工成本管理办法。
1.一般规定1.1工程项目成本管理与控制应包括项目施工成本的预测、计划、分解、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报表。
1.2分公司建立以项目经理部为中心的成本控制体系，进行成本管理目标分解，明确职能部门、项目部各级管理人员和作业层的成本责任和相互关系。
1.3项目经理部应根据《项目管理目标责任书》中明确的目标成本责任考核指标，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行全程控制。
2．施工成本控制管理程序2.1 工程项目目标成本控制管理按下列程序进行：2.1.1 分公司成本部进行工程项目计划成本预测和汇总，制定下达项目部目标成本降低指标。
2.1.2 根据分公司下达的指标，项目经理部应制订施工成本控制计划、措施，分解、深化成本控制指标。
2.1.3 项目经理部实施过程成本控制、纠正发生的偏差。
2.1.4 成本部对项目经理部实施期间的工程施工成本进行考核与指导。
2.1.5 成本部进行成本分析并编制项目经理部成本分析报告。
2.1.6 成本部对竣工工程进行施工成本管理水平的测算和分折，并收集、汇总、保存成本管理档案资料，为工程承总分包、招（投）标提供经济依据。
2.2工程项目施工成本控制程序框图：3. 成本核算周期与对象3.1成本核算周期的划分成本核算原则上按月预报分阶段进行，其核算周期划分为五个阶段：第一阶段：垫层以下(包括支护、土方、桩基、垫层等)，第二阶段：垫层以上至±0.00结构，第三阶段：±0.00至群楼结构完，第四阶段：群楼以上主体结构完，第五阶段：装饰（修）工程完。
中交AA投资发展有限公司建设成本管理办法
中交AA投资发展有限公司建设成本管理办法第一章总则第一条为了规范中交AA投资发展有限公司（以下简称“公司”）AA省AA市城市轨道交通2号线一期工程项目（以下简称本“项目”）建设成本管理，使建设成本管理形成有序化、制度化的管理体制，使整个成本管理过程有据可依，各项成本因素始终处于受控状态，特制定本办法。
第二条本办法适用于本项目。
第二章原则及要求第三条建设成本管理目标是有效控制本项目建设成本（概算目标成本），保障投资项目价值目标的实现。
第四条建设成本管理以有效完成本项目建设管理目标为前提，强调工作的计划性和预控性，做到事前预控，过程控制，事后反馈。
第三章组织机构及职责分工第五条公司成立建设成本管理领导小组和工作小组。
公司成立建设成本管理领导小组，领导小组组长由公司执行总经理担任，副组长由公司领导班子相关成员担任，成员由公司各部门负责人担任。
领导小组是公司建设成本管理工作的领导和决策机构，负责相关的经济指标测算、目标成本、变更等审核/审批。
公司建设成本管理领导小组下设工作小组，工作组长由分管领导担任，副组长由计划合约部经理担任，成员为各业务部门相关人员组成。
工作小组负责公司建设成本管理的日常工作。
第六条公司计划合约部作为公司建设成本管理的主管部门。
第七条职责划分第四章工作程序第八条在本项目建设中，严格控制建设成本，确保实现各项成本管理目标。
第九条计划合约部每季度应对建设成本监控情况进行整理汇报领导小组组长、副组长，为公司领导决策提供充分的依据，确保本项目建设成本始终处于受控状态。
第五章建设成本目标确定第十条建设成本目标：根据已批准的初步设计概算及政府审定结果编制建设成本目标。
第六章建设成本目标管理第十一条公司根据建设成本目标制定实施计划，合理分解目标成本，建立成本责任制，明确部门及岗位成本责任，实现全过程、全方位的管理。
第十二条根据公司建设成本目标和相关管理办法，组织招标采购工作，确定合理的发包方式，规避工程建设风险，降低建设成本。
公司项目成本管理办法
公司项目成本管理办法总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，结合公司实际，制定本办法。
第二条在成本管理中，以项目为管理单位，有效控制项目工程成本，加强绩效考核管理，确保项目顺利推进，为企业实施低成本，低风险，高利润战略打下坚实的基础。
第三条项目成本管理任务应包括下列内容：1、正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。
2、贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。
3、贯彻执行项目成本核算制，发挥企业的技术和管理优势，编制项目成本计划，开展项目成本控制、核算、分析、预测和考核。
第一章成本管理的内容和程序第一条项目成本管理包括下列内容：成本控制、成本分析、成本考核等各项活动。
第二条项目成本管理流程：考核的重点是完成工作量、材料、人工费，根据考核结果决定奖罚，体现奖优罚劣的原则。
第二章成本控制第三条1、项目经理部要建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位进行成本目标分解，签订岗位责任状，明确各管理人员成本责任、权限及相互关系。
2、项目经理部把建立的成本控制体系报经营管理部。
第四条人工费控制：1、在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。
2、加强项目管理公司管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。
3、制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。
第五条材料费控制：1、按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出。
2、大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点3、对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。
第三章成本核算第六条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，避免以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
项目部责任成本管理办法
北京一期工程土建施工合同段责任成本管理办法北京一期土建施工合同段项目经理部目录第一章、成本管理组织机构及职责 (2)第二章、成本管理原则及机制 (3)第三章、成本计划 (5)第四章、成本控制要素 (6)第五章、成本核算与分析 (11)第六章、管理职能责任矩阵 (12)第七章、责任成本考核 (14)责任成本管理办法为进一步加强项目成本管理工作，提升项目盈利能力，实现项目效益最大化，特制定本办法。
第一章成本管理组织机构及职责第一条项目部组织机构及职责一、组织机构项目部成立以项目经理为工程项目成本管理工作第一责任人的工程项目成本管理领导小组，组长由项目经理担任，副组长由成本副经理、生产副经理、总工程师、安全总监担任，组员由工程部、预算部、安质部、物机部、财务部、办公室、试验室组成。
具体为：组长：副组长：组员：二、职责建立以项目经理为第一责任人的工程项目成本管理体系和岗位责任制，落实公司的各项管理制度，参与项目责任成本测算；划分经济单元(分工号)，并形成文件或会议纪要作为统一核算收入和归集成本的依据；在项目责任成本基础上，分解成本管理目标，制定各经济单元(工号)成本计划；负责项目成本过程控制和经济活动分析，实行全面预算管理，确保全面完成公司下达的目标利润指标。
第二章成本管理原则及机制第二条成本管理的基本原则1.全面覆盖原则。
项目管理以成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与、各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。
2.过程控制原则。
项目成本费用发生在项目实施的全过程中，应通过实行施工管理、成本预算、过程监督、核算分析、考核评价等各项制度，强化项目的成本费用过程控制，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。
3.开源节流并举原则。
项目实施的全过程中，在严格控制成本费用支出的同时，还应认真做好项目变更设计、清概索赔和竣工结算工作，努力使项目效益最大化。
项目责任预算成本管理办法
项目责任预算成本管理办法（试行稿）根据对集团公司《完全成本管理办法》等办法的学习，结合我公司的现状和以往兄弟单位好的经验做法，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与职工双赢的目的，在建筑市场的微利时代使公司不断发展壮大。
也使项目有目标可循，明确项目责任与利益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。
按照集团公司责任预算成本管理的要求，我公司已建立：一个体系：工程公司--工程项目部，工程公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；工程项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。
两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目职工收入与责任预算的执行情况挂钩。
两个划清：1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念，经营利润=净中标额-责任预算成本额；项目管理利润=责任预算成本额-项目支出总额2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。
两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司分管领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。
三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。
五项制度：外部劳务录用制度（分包单价、结算由公司成本部确定，其他事项按分包管理办法执行）；大宗材料采购、大型设备租赁按招标采购、租赁制度；方案的逐级优化和工程数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度（调整条件在本办法后面有规定）；督察考核奖惩制度（后有详细说明）。
成立以总经理为组长，总工程师、总会计师为副组长，财务、审计、施技、设备、市场、成本部为组员的成本管理领导小组。
本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批项目工程分包和审查分包结算；兑现即工程决算（项目与公司财务部）完成，根据项目承包合同对项目进行奖罚兑现。
项目成本管理办法
项目成本费用管理办法一、目的为规范总公司成本管理制度,做好成本费用的核算，严格控制生产费用、非生产费用的支出，从而提高总公司整体经营管理水平,制定本办法。
二、适用范围本办法适用于总公司所有新建、续建、改建的工程项目。
三、工作职责（一）总公司成本管理部是本办法的主管部门，负责各项目成本控制工作的全面指导与管理。
（二）总公司工程部、财务部、综合管理部和市场部为主要配合部门，分别负责工程形象进度、分项工程质量和间接费用、管理费用及工程前期投标报价费用。
（三）公司为成本管理的责任中心，成本计划编制与控制均由责任中心负责，项目经理为责任人，项目技术负责人、施工员、土、水电核算员、材料员、库管员、财务会计为责任落实人。
四、工作程序（一）成本测算对于中标的工程，总公司成本管理部根据投标报价，确定工程的成本预算。
初步测算项目的成本投入。
公司上缴总公司的管理费将以此为主要参考依据。
对于预算加签证的项目，总公司以预算直接费扣减超高、垂直运输费用，另加价差作为项目的成本费用标准，对于清单报价和总价一次承包的项目总公司按照清单工程量、市场材料价格、以及总公司的间接管理费用标准计算成本作为公司成本费用标准，签证项目总公司另行确定管理费用。
工程利润为成本外所有盈余部分和成本降低率的总和，根据工程情况，预留给项目一定的利润用于成本内部调整和员工奖金。
（二）总成本费用计划的编制1、成本费用计划的编制原则：各公司根据所有的投标文件编制总成本计划，详细测算项目的成本投入。
公司上缴总公司的管理费数将以此为主要参考依据。
公司总成本计划由项目经理主持，技术负责人、施工员、核算员、会计、水电技术员（核算员）参加。
以施工合同、施工图纸、投标文件为依据，准确计算工程量，优化投标时的施工方案，降低成本。
项目成本计划编制必须实事求是，真实体现工程的工程量及各类价格。
2、成本费用计划的编制方法：(1)分期发放图纸的工程，分期做成本费用计划，各节点成本以补充形式进入总成本费用计划内；图纸发放齐全的工程和续建工程，在工程开工前要做出总成本费用计划和剩余成本计划。
项目成本管理办法
项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
工程项目责任成本管理试行办法
（管理制度）工程项目责任成本管理试行办法20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有二十壹局铺架成〔2010 〕133 号关于印发《中铁二十壹局集团铺架工程公司责任成本管理办法（试行）》的通知公司所属各项目部：现将《中铁二十壹局集团铺架工程公司责任成本管理办法（试行）》印发给你们，请遵照执行。
二O 壹O 年九月六日中铁二十壹局集团铺架工程公司项目责任成本管理办法（试行）为贯彻落实《集团公司集团公司党委关于进壹步加强责任成本管理的决定》及2009 年9 月于延安召开的责任成本管理现场推进会议精神，于公司范围内全面推行责任成本管理工作，规范项目责任成本管理操作行为，提高企业经济效益和市场竞争力，现结合本单位实际，以集团公司下发的《中铁二十壹局集团XX 公司工程项目责任成本管理操作规范》（二十壹局成[2007]132 号）（以下简称《操作规范》）为基础，制定本试行办法。
第壹章总则壹、工程项目责任成本管理是把“责任”和“成本”紧密结合，是于市场经济条件下将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门划分为若干成本或费用中心。
根据每个中心控制的内容，依据统壹的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各中心成本管理目标，采取合同形式逐级分解，层层承包，把全体职工的收入和责任成本预算的执行情况相挂钩，体现“责、权、利”相结合，多劳多得，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。
二、各单位于思想上贯彻责任成本管理是“壹把手”工程的理念，各项目部项目经理为责任成本管理的第壹责任人，对本单位项目管理负总责。
三、责任成本管理的基本任务是：通过于全公司强制推行责任成本管理制度，进壹步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约运营、精细管理、稳健理财的运行模式。
工程项目目标成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为了提高施工现场成本管理水平，强化项目施工管理，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即作为项目成本管控及后期效益评价的标准。
第三条本办法适用于集团各项工程项目。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条确立子公司董事长为成本管理第一责任人，各项目部作为成本责任中心。
第五条各子公司成立由董事长组织项目经理、工程部长、物资部长、机务部长、财务部长等相关职能部门成立“成本控制小组”，根据招投标文件、合同和现场实际情况，参考国家和行业定额编制项目预算成本，并负责施工过程中各项成本控制。
第六条集团本部与各下属集团成立“项目评价委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、评价以及相关管理办法的制定等工作。
“项目评价委员会”由集团领导及工程、财务、物资、机务、人才审计等部门领导组成，办公室设立在工程部门，负责日常工作。
集团“项目考核委员会”集团工程中心子集团“项目考核委员会”子集团工程中心子公司董事长子集团预算部门项目部“成本控制小组”图1 工程项目成本管理机构第三章成本的编制第七条成本构成成本费用构成见下图：工程成本直接成本间接成本人工费材料费机械费其他直接费项目部为组织和管理工程施工所发生的全部支出图2 成本构成第八条目标成本的编制原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
（二）客观性原则制定目标成本要充分考虑工程项目的施工环境和施工条件，考虑成本费用的实际支出水平，反对不切实际的空想目标。
（三）可行性原则一是目标成本指标在实际运作中是可行的，比较符合实际情况，二是目标成本指标分解到各施工组后，具有可操作性，符合目前的管理水平和职工的接受程度。
（四）灵活性原则目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的，但由于施工现场作业的不可预见性，就要求适时调整和修订目标值，以适应变化的情况和管理要求。
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责任成本管理办法为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。
第一条责任成本管理的原则1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。
责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。
1.2经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。
1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。
1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。
项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。
1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。
1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。
第二条责任成本管理体制2.1责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。
项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。
2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。
2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。
2.4项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。
第三条责任成本管理岗位职责项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。
第四条责任成本费用控制4.1责任成本控制责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。
4.1.1人工费控制4.1.1.1人工单价的确定和控制人工单价依据内部价格、结合项目的实际情况确定，项目部与作业队（班组）签订工费承包合同。
4.1.1.2工天数量的控制工天数量按照劳动定额或内部施工预算计算确定，并考虑一定比例的安全生产、工地文明施工工天，以承包合同的形式包给作业队（班组），具体控制过程：●项目部劳资员根据班组承包范围，计算各单工号用工天数和用工总天数，用于结算时控制。
●月初，项目部劳资员根据当月生产计划，计算分析当月总用工天数及各工种用工天数，并下给作业队（班组）。
●月末，项目部劳资员根据当月完成的工作量实用工天及合同规定的价格办理承包结算。
●根据项目承包合同中非生产用工指标，对超出非生产用工指标的工天予以核减。
4.1.1.3按实施性施工组织合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。
4.1.1.4作业队（班组）工资分配要制定较为稳定的分配方案，并经项目部批准后实行，不允许有拖欠或超发现象发生。
4.1.2 材料费控制4.1.2.1材料价格控制。
材料价格主要是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，其控制主要体现在以下几个方面。
●严把采购关：采购前要进行详尽的市场调查、评审，建立名册；采购时在合格的供应商中选定，实行货比三家。
大宗材料实行招标形式采购。
供应商经集体研究确定，采购过程实行“三员制”，严防腐败行为的滋生。
●严把质量、计量关：物资部门在进料前，必须按有关规定取样，送中心试验室进行试验，合格后方可进料（含分包队伍部分）。
水泥按规定分批次抽样试验，进料时必须有分批出厂合格证及相关试验资料，如无出厂合格证及试验单的，不得采购。
现场验收人员在材料验收中，及时严格办理验收手续，准确计量，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，与理论计算方法核对相符，确保数量的准确性，防止将超耗或短缺计入材料成本。
●运费控制。
合理组织材料运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。
材料采购地点应结合采购单价综合考虑。
4.1.2.2材料用量控制材料消耗量控制主要由项目经理部在施工过程中通过限（定）额领（发）料来落实，具体表现在以下几个方面:●定额控制，按单工号定额消耗总量限额发料，建立主材单工号材料消耗控制台帐，并实行节奖超罚制度，对于超定额领料，必须查明原因，根据不同情况给予一定的经济处罚。
●指标控制，对于没有消耗定额的材料实行计划管理和按指标控制的方法。
根据具体情况和节约的要求，制定领用材料指标，以此指标控制发料，超过指标的材料要经过严格审批才能领用。
●严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、运杂费收取是否合理，及时退转不合理的收费，保证成本费用的真实性。
●各种材料进场时，材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生要查明原因，明确责任。
在发料的过程中要严格计量，防止多发或错发。
●自有周转材料按公司规定摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算并列入当期成本。
●施工过程中对部分小型零星材料(如铁钉、铁丝等)折算成货币代替实物，包干使用。
具体做法是：根据某一项目的工程量计算小材料的数量，折算成货币，包给班组超支自负，节约部分班组自得。
4.1.2.3对于劳务分包或专业分包，区分不同形式采取不同方法控制。
●劳务分包。
由项目经理部（项目队）供料，原则上实行限额发料办法加以控制，对于超额使用的材料，在其劳务结算时从其劳务费中扣除。
●专业分包。
若自行采购供应，项目经理部应以责任成本为基础，以计价方式结算；若由经理部供应，按上款执行。
4.1.3 机械费的控制4.1.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁的计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置，合理降低租赁价格，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高设备利用率。
4.1.3.2加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调机上人员与辅助人员的配合，提高台班产量。
4.1.3.3建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费，登记台帐。
4.1.4 分包工程的控制4.1.4.1对外分包工程严格实行项目法分包管理的规定，坚持“项管会”工作制度，对分包工程项目、分包单位录用、分包单价和支付工程款要集体研究决定，并签订分包合同，明确双方的责任。
4.1.4.2分包工程采用竞标方式，经“项管会”研究讨论择优录用，分包单价控制在责任预算价或公司指导价以内。
因特殊情况，分包价高于责任预价或公司指导价时，必须报公司批准同意后执行。
4.1.4.3建立分包单位物资供应台帐，实行限额发料，特别要控制开工初期材料供应，防止出现倒卖现象。
4.1.4.4安质部要对分包工程的施工过程进行质量控制和检查，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额5-10%的质保金，待业主验收合格、质保期满后退还。
质保期内发生的维修费用由分包单位负担。
4.1.4.5分包单位的分包价原则上一次包死。
确需变更增加的，必须在施工前由工程部根据分包合同相关单价或计算单价并经协商好后经过项目经理签认方可成立，当业主或经理部提出变更减少工作量时，经理部应及时核减分包单位的分包总价。
4.1.4.6分包工程按月及时办理计价结算手续，计入当期成本。
并建立外包工程计价台帐（工程部门）和外包工程计价付款台帐（财务部门）进行控制。
验工计价单应由分包方和项目部职能部门及规定的领导签字，末次结算双方签订“末次结算封帐协议”，避免事后经济纠纷。
4.2 责任费用的控制4.2.1根据公司下达的责任费用预算进行合理分解，将控制指标分解落实到部门或个人，建立费用控制台帐，把责任费用控制在预算之内。
4.2.2 严格控制非生产人员和非生产性支出。
4.2.3实行“一支笔”审批制度，项目经理在责任费用预算规定的开支范围内审批报销，报销必须符合财经制度和公司的规定，超责任费用预算范围使用需上报公司核批。
4.2.4制定费用开支标准及各项费用管理办法。
4.2.5对费用开支标准的执行情况进行定期检查，发现问题及时纠正。
4.2.6严格控制工资总额，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费用。
第五条责任成本核算与考核兑现5.1 责任成本核算的原则责任成本核算是指责任单位收集成本资料、数据，凡是能用成本核算的责任单位，根据施工中的每个环节、步骤落实到部门、项目队（班组），做到干、管、算一致，对所管辖范围内的成本负责。
5.1.1项目独立核算原则5.1.1.1贯彻项目直接发生制。
项目成本费用应为施工项目直接发生，是会计核算项目的制造成本。
5.1.1.2划分前后方费用。
分清公司费用与项目现场管理费，原则上公司费用不应列入项目核算的内容，项目核算的内容应与责任成本预算的内容一致。
5.1.1.3划分前后项目之间的成本费用。
以项目经理部组建进点的时间作为项目核算的开始时间，以项目末次清算完成的时间作为本项目成本费用核算的截止时间。
在末次清算前接手新项目的从项目进点开始纳入新项目核算，其发生的成本费用由原项目核算但不计入考核范围。
5.1.2遵循会计核算的一般原则，按企业财务规则和企业会计准则、施工企业会计制度进行核算。
5.1.3为责任成本承包和管理服务的原则，会计核算资料应满足项目责任成本承包和管理的要求，而不是企业外部对会计核算的要求，因此，责任成本核算的内容和形式应与责任成本承包和管理的要求相一致。
5.2 责任成本核算的内容5.2.1责任成本核算的主要内容包括：人工费、材料费、运杂费、机械费、其他直接费、间接费和管理费、大临、小临、调遣、货车延时费、路用车租用费等。
5.2.2分包工程费用按月结算，严禁预支，由计财部、工程部、安质部到现场计量，并由项目经理部相关部门按规定计价计入各成本项目。
5.2.3项目经理部对施工的全部工程，既要核算全部工程成本又要分别核算每个项目的工程成本，分清成本核算对象。
一个单位工程由两个或两个以上独立核算施工单位共同施工时，要分劈责任成本预算，各自核算其自行施工部分。
5.3 责任成本台帐5.3.1分工号责任成本控制台账，由财务部负责填制，可以明细账代替。