PMP各过程组(输入输出)关系汇总图
PMP10大过程组输入输出一览表
序号知识领域子序号所属过程组过程定义输入工具输出4.1启动过程组制定项目章程编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
1、商业文件（商业论证）2、协议3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）3、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）4、会议1、项目章程2、假设日志4.2规划过程组制定项目管理计划定义/准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
1、项目章程2、其他过程的输出3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）3、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）4、会议1、项目管理计划4.3执行过程组指导与管理项目工作为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
1、项目管理计划（任何组件）2、项目文件（变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险报告登记册、风险报告）3、批准的变更请求4、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、项目管理信息系统3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、问题日志4、变更请求5、项目管理计划更新（任何组件）6、项目文件更新（活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册）7、组织过程资产更新4.4执行过程组管理项目知识使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
1、项目管理计划（所有组件）2、项目文件（经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、相关方登记册）3、可交付成果4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、知识管理3、信息管理4、人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识）1、经验教训登记册2、项目管理计划更新（任何组件）3、组织过程资产更新4.5监控过程组监控项目工作跟踪，审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
pmp输入输出
7.1 估算成本
7.2 制定预算
12.1 规划采购
16
1. 项目管理计划
输 2. 项目进度计划
入 3. 工作绩效信息
4. 组织过程资产
6.6 控制进度
1. 工作绩效测量结果
输 2. 组织过程资产（更新） 出 3. 变更请求
4. 项目管理计划（更新） 5. 项目文件（更新）
1. 绩效审查
7.2 制定预算
8.1 规划质量
9.1 制定人 力资源计划
10.2 规划沟通
11.1 规划 风险管理
12.1 规划采购
组织过程资产/事业环境因素 需求文件/ 需求管理计划
项目范围说明书 范围基准 进度基准
4.1 制定项 目章程
项 目 章 程
成本绩效基准 质量管理计划/过程改进计划
人力资源计划
沟通管理计划 风险管理计划
入 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
1. 可交付成果 输 2. 工作绩效信息 出 3. 变更请求
4. 项目管理计划（更新） 5. 项目文件（更新）
1. 专家判断
工具与技术 2. 项目管理信息系统
4.2 制定项
目管理计划
项 目 管 理 计 划
项 （目 更管 新理 ）计
划
批 准 的 变 更 请 求
1. 活动资源需求 输 2. 资源分解结构 出 3. 项目文件（更新）
工具与技术
1.专家判断
2.备选方案分析
3.出版的估算数据
4.自下而上估算
5.项目管理软件
估算活动资源的数据流向图
6.1 定义活动
9.2 组建项 目团队
活动清单 活动属性
资源日历
12.2 实施采购
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆文档
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。
五大过程组过程数分布记忆法：启动（2 个）、规划（20 个）、执行（8 个）、监控（10个）、收尾（2 个）。
我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8 个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2 个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。
2-20-8-10-2九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6 个）、范围管理（5个）、时间管理（6 个）、成本管理（3 个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6 个）、采购管理（4 个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。
656-33-456-4！项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻模型如下图所示：这9 个知识领域怎么记忆呢？如下图：在1958 年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。
可以看出毛主席早在1958 年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
pmp五大过程组工具和输入及输出
规划质量
范围基准 干系人登记册 成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方 法 其他质量规划工具 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件（更新） 项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果
实施质量保证
项 目 质 量 管 理
执行过程组
工具 指导与管理项目执行
专家判断 项目管理信息系统 （PMIS）
监控过程组
输出 输入
项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产
收尾过程组
输出
变更请求 项目管理计划（更 新） 项目文件（更新）
工具 监控项目工作
专家判断
输入
项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产
工具 结束项目或阶段
发布信息
项 目 沟 通 管 理
事业环境因素 组织过程资产
管理干系人期望
干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产
规划风险管理
项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 规划会议和分析 风险管理计划
组织过程资产
项 目 风 险 管 理
识别风险
成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
制定人力资源计划
活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 组织机构图与职位 描述 人际交往 组织理论 人力资源计划 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产
组建项目团队
建设项目团队 人 力 资 源 管 理
项目人员分派 项目管理计划 资源日历
项目范围说明书 需求文件 组织过程资产 分解 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 项目文件（更新）
(精品)PMP项目管理过程组、知识领域表、输入输出与工具技术全表
数据收集与表现 定量分析与建模 专家判断
11.5 规划风险应对 风险登记册
项目文件
威胁应对策略
项目管理计划
机会应对策略
和风险相关的
应急应对策略
合同决策
专家判断
范围基准
12.1 规划采购
需求文件
风险登记册
自制/外购决策
和风险有关的合同 合同类型
决策
专家判断
合作协议
活动资源需求
项目进度计划
活动成本估算
成本绩效基准
事业环境因素
组织过程资产
采购管理计划 采购工作说明 书 外购或自制决 策 采购文件 供方选择标准 变更请求
项目管理计划 12.2 实施采 项目管理计划
采购文件
购
变更请求
自制或外购决策 投标人会议 选定的卖方
供方选择标准 建议书评估技 采购合同授予
卖方建议书
术
项目文件
合格卖方清单 采购谈判
资源日历
合作协议
最终产品/服务/ 成果的移交 组织过程资产
结束的采购 组织过程资产
知识 领域
启动过 程组 2
规划过程组 20
执行过程组 8
4. 项 目整 合管 理
项目工作说明书 商业论定 合同 事业环境因素 组织过程资产
4.1 制 项目章程 定项目 章程
专家判 断
项目章程
4.2 制定项目管理
其他规划过程输出 计划
事业环境因素
组织过程资产 专家判断
项目管理计划
项目管理计划 4.3 指导与管 项目管理计划
10. 项目 沟通 管理
项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产
10.1 干系人登 识别干 记册 系人 干系人管 干系人 理策略 分析 专家判 断
PMP49个过程输入输出及工具技术
4.1 制定项目章程制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-3 是本过程的数据流向图。
图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-5 是本过程的数据流向图。
图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出图 4-5制定项目管理计划：数据流向图4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-7 是本过程的数据流向图。
图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出4.4 管理项目知识管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。
图 4-9 是本过程的数据流向图。
图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出4.4.3.2 项目管理计划更新项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
PMP的ITO输入输出的数据流图
9.4 管理项目 团队
• 变更请求 Change Requests
4.5 实施整体 变更控制
企业/组织
• 组织过程资产（更新） Organizational process assets updates • 事业环境因素（更新） Enterprise environmental factors updates
9.2 组建项目 团队
6.4 估算活动 持续时间 6.5 制定进度 计划 7.2 制定预算
企业/组 织 9.4 管理项目 团队
• 项目人员分派 Project staff assignments
9.3 建设项目 团队
华南农业大学社会工作系
启动 I
计划 P
实施 E
监控
收尾 C
9.3建设项目团队
整合管理 5. 范围管理 6. 进度管理 7. 成本管理 8. 质量管理 9. 人力资源管理 10. 沟通管理 11. 风险管理 12. 采购管理
• 项目管理计划（更新） Project Management Plan Updates
6.3 估算活动 资源
• 资源日历 Resource calendars
• 组织过程资产 Organizational process assets • 事业环境因素 Enterprise environmental factors
4.2 制定项目 管理计划
9.1 制定人力 资源计划
• 组织过程资产 Organizational process assets • 事业环境因素 Enterprise environmental factors 企业/组织
• 人力资源管理计划 Human resource plan
PMP项目管理五大过程组和42个过程输入-输出-工具和技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
PMP-42个过程组输入输出
项目范围管理：控制范围（监控 过程组）
输入 工具与技术 输出
1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.需求文件 4.需求跟踪矩阵 5.组织过程资产
1.偏差分析
1.工作绩效测量 结果 2.组织过程资产 （更新） 3.变更请求 4.项目管理计划 (更新) 5.项目文件(更新)
项目时间管理：定义活动（规划 过程组）
1.项目范围说明书 2.需求文件 3.组织过程资产
1.分解
1.工作分解结构 2.工作分解结构 词典 3.范围基准 4.项目文件(更新 工具与技术 输出
1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.确认的可交付 成果
1.检查
1.验收的可交付 成果 2.变更请求 3.项目文件(更新)
项目沟通管理：报告绩效（监控 过程组）
输入 工具与技术 输出
1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.工作绩效测量 结果 4.成本预测 5.组织过程资产
1.偏差分析 2.预测方法 3.沟通方法 4.报告系统
1.绩效报告 2.组织过程资产 (更新) 3.变更请求
项目风险管理:规划风险管理(规 划过程组）
1.活动持续时间 估算 2.项目文件(更新)
项目时间管理：制定进度计划 （规划过程组）
输入 工具与技术 输出
1.活动清单 2.活动属性 3.进度网络图 4.活动资源需求 5.资源日历 6.活动持续时间 估算 7.项目范围说明书 8.事业环境因素 9.组织过程资产
1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源平衡 5.假设情景分析 6.利用时间提前量 与滞后量 7.进度压缩 8.进度计划编制工 具
项目人力资源管理：管理项目团 队（执行过程组）
输入 1.项目人员分派 2.项目管理计划 3.团队绩效评价 4.绩效报告 5.组织过程资产 工具与技术 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.问题日志 5.人际关系技能 输出 1.事业环境因素 (更新) 2.组织过程资产 (更新) 3.变更请求 4.项目管理计划 (更新)
PMP47个子过程串联图(Near)
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
PMP各过程组(输入输出)关系汇总图
Contract
Business demo report
批准项目章
任命PM 主要可交付成果、假设条件、制约因素？
启动过程组
启动大会 规划过程组 范围定义
项目范围说明
产品范围描述 产品验收标准 项目的可交付成果 项目的除外责任 ........
5.3 创建WBS 6.2 排列活动顺 11.1 规划风险管
11.3-11.6 风险子过程 7.1 估算成本 8.1 规划质量 12.1 规划采购
险登记册
进度数据
资源直方图 现金流预测 订购及交付安排 备选计划 储备分析
项Hale Waihona Puke 文件活动资源需求 活动属性 日历 风险登记册
风险登记册
确认的可交付成
8.3 实施质量控制 5.4 核实范围
验收的可交付成 服务或成果移交
4.5 结束项目或阶段
进度数据
资源直方图
YES
更新数据
现金流预测 订购及交付安排 备选计划
No
储备分析
项目文件
更新文件 活动资源需求 活动属性 日历 其它控制过程 风险登记册
成本绩效基 准
测量结果
8.3 实施质量控制 10.5 报告绩效
6.4 估算活动持续时 11.3 实施风险定性分 6.5 制定进度计划
绩效报告
10.5 报告绩效
工作绩效信息
4.3 管理和指导项目执
9.2 组建项目团队 12.2 实施采购
资源日历
可交付成果
4.3 管理和指导项目执 8.3 实施质量控制
最终产品、服务或成果 最终产品、
END
资源 里程碑 进度活动 等
更新
是否执行资源平 衡
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，左义一种新项目或既有项目一种新阶段，正式开始该项目或阶段一组过程。
规划过程组：明确项目范畴，优化目的，为实现目的而制怎行动方案一组过程。
执行过程组：完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调右项目进展与绩效，辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。
单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献，并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。
图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织，并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。
谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。
项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。
1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划；输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。
输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图＞2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。
PMP知识领域中47个过程输入输出联系
3，备选方案生成4，引导式研讨会
1，专家判断
3，完工尚需绩效指数
2，专家判断
过程改进计划：过程边界，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标
配置
其他质量工具：亲和图，过程决策程序图，关联较长，树形图，优先矩阵，活动网络图，矩阵图
管理团队输入无事业环境因素
团队绩效评价是建设项目团队的输出，项目绩效评价是管理项目团队的工具
冲突解决：撤退/回避(推迟），缓和/包容（强调一致而非不同），妥协/调解(双输)、强迫，合作
风险分解结构：技术类（质量）、外部类、组织类（资源、资金，优先级）、项目管理（估算、控制）
消极风险应对：规避、转移、减轻、接受（建立应急储备）
积级风险应对：开拓（最优资源，全新技术）提高（增加资源）、分享（第三方）、接受
干系人清单-项目章程，干系人登记册-识别干系人输出
人际关系技能：建立信任、解决冲突、积极倾听、克服变更阻力
管理技能：引导共识，施加影响，谈判，调整组织行力。
各过程输入输出图及异常名词翻译
各过程输入输出图
时间管理各过程输入输出关系
各过程之间输入输出关系图
各过程输入输出关系图
项目沟通管理各过程之间关系图
风险管理各过程输入输出关系图
项目采购管理各过程之PMP考试中的异常翻译词汇
赶时间线=赶工 缓解=减轻 增强=提高 实现值=挣值 基线=基准 基准参照=标杆对照 启动大会=开工会议 推动式研讨会=引导式研讨 二级风险=次生风险 提升有价值=增值 磨合期=震荡期 成效期、执行期=绩效期 利害关系者期望=干系人参与 团队工作=团队协作 运行图=趋势图 圆滑、安抚=缓和、包容 权力=职权 直线经理=职能经理
PMP所有过程组的输入输出english2004
.7 工作绩效信息Work performance information
6.6 进度控制 .1 Schedule management plan .2 Schedule baseline .3 Performance reports .4 Approved change requests .1 Progress reporting .2 Schedule change control system. .3 Performance measurement. .4 项目管理软件 .1 Schedule model data(update) .2 Schedule baseline(update) .3 Performance measurement. .4 Requested changes
收尾 工具 4.7 結束项目 .1 Project management methodology .2 Project management information system .1 行政收尾程序 .2 合同收尾程序 .3 最终的產品 .4 Organizational process assets(update) 成果
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11.3-11.6 风险子过程 7.1 估算成本 8.1 规划质量 12.1 规划采购
险登记册
进度数据
资源直方图 现金流预测 订购及交付安排 备选计划 储备分析
项目文件
活动资源需求 活动属性 日历 风险登记册
效报告
4.5 实施整体变更控 5.5 控制范围 6.6 控制进度 7.3 控制成本 8.2 实施质量保证 5.5 控制范围 6.5 控制进度 7.3 控制成本
工作绩效测量结果
实施质量保证
6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时 6.5 制定进度计划 7.2 制定预算 9.2 建设项目团队 11.2 识别风险
6.4 估算活动持续时 11.3 实施风险定性分 6.5 制定进度计划
绩效报告
10.5 报告绩效
工作绩效信息
4.3 管理和指导项目执
9.2 组建项目团队 12.2 实施采购
资源日历
可交付成果
4.3 管理和指导项目执 8.3 实施质量控制
最终产品、服务或成果 最终产品、
END
资源 里程碑 进度活动 等
风险登记册
确认的可交付成
8.3 实施质量控制 5.4 核实范围
验收的可交付成 服务或成果移交
4.5 结束项目或阶段
进度数据
资源直方图
YES
更新数据
现金流预测 订购及交付安排 备选计划
No
储备分析
项目文件
更新文件 活动资源需求 活动属性 日历 其它控制过程 风险登记册
Hale Waihona Puke 成本绩效基 准测量结果8.3 实施质量控制 10.5 报告绩效
SOW
Contract
Business demo report
批准项目章
任命PM 主要可交付成果、假设条件、制约因素？
启动过程组
启动大会 规划过程组 范围定义
项目范围说明
产品范围描述 产品验收标准 项目的可交付成果 项目的除外责任 ........
5.3 创建WBS 6.2 排列活动顺 11.1 规划风险管
更新
是否执行资源平 衡
启动过程组
规划过程组
4.2 制定项目管理计划 6.1 定义活动 7.1 估算成本
范围基准
6.5 制定进度计划
7.2 制定预算 8.1 规划质量 11.2 识别风险 12.1
成本绩效基
进度基准
12.1 规划采购
4.4 监控项目工作 9.4 管理项目团队 10.3 发布信息 11.6 监控风险 12.3 管理采购