微软人才发展通道

每家企业都在努力吸引、激励和保留最佳人才。企业知道，人力资本（即员工技能、知识和经验的总和）与资本和技术同样重要，都是企业竞争实力的具体体现。

在微软，对人才管理十分关注。公司领导层对不同业务部门吸引、发展和保留最佳人才的重要性有着充分的认识。最近，微软领导层对营销部门提出了通过构建人才开发通道，加强人才战略，从招聘刚毕业的大学生开始，为公司培养未来的营销和高层领导人的计划。

对战略环境的思考

和所有的战略决策一样，开发人才战略也需要对公司运营的具体环境进行细致的分析。(参见图1) 在拟订战略的过程中，业务领导人和人力资源专家必须考虑：

▪业务战略是什么，如何推行业务战略？

▪实现业务战略对人力资源有哪些要求（例如，能力）？

▪如何开发并部署必需的人才？

人才开发与人才外聘

企业在开发人才战略时必需做出的最重要的决策就是，应该（内部）“开发”还是（外部）“购买”所需的人才？

许多成功的组织更愿意选择开发MBA人才，同时结合战略性的外聘来填补营销职位空缺的人才战略。2003年，微软转变了其营销部门的人力资源战略。营销部门首次开始注重招聘和开发大学生人才，同时继续寻找并开发MBA人才。

微软改革其人才战略，引入大学毕业生主要出于两方面的考虑。首先，微软高度重视企业特有的知识。在过去，微软总是会确定对于营销而言至关重要的能力，并相信能够培训大学毕业生，使之具备这些能力。其次，微软不仅希望获得具备出色营销才能的人才，还希望构建一条未来领导人的补给线，源源不断地输送能够真正致力于企业成功的领导人才。

建立基准: 第一步，但绝不是最后一步

鉴于企业所处商业和文化环境迥然不同，如果只会复制其他公司的计划或战略，一个企业很难获得成功。但是，当启动一项新计划的时候，建立基准可以为企业提供有价值的信息，因为它揭示了企业在所处特定环境下应当考虑的各种影响因素。

微软希望推进其营销人才不断进步，为此公司调查了其它以强大营销能力著称的领先企业是如何开发人力资源的。通过调查，微软了解到：

▪领先营销公司在开发营销人才方面进行了大量投入。

▪招聘和开发营销人才的行为主要针对MBA层次（即，典型的开发计划时间长度为12-18个月，但是可能长达5年）。

▪各公司采用了一系列的培训方法，包括正式培训，非正式培训，特殊项目，导师计划和网络机会。

▪通过职位轮换提供接触不同产品线的机会。

▪许多公司使用正式考试，对学员知识水平进行测评。

▪学员的经理积极参与学员培训。

▪使用衡量指标对培训计划投资和学员发展进行评估。

建立一套人才开发计划

微软的营销人才开发人员与营销经理和美世人力资源咨询公司合作，设计出一套新的营销领导招聘计划（MLRP），致力于开发大学毕业生人才。招聘工作分为以下9个对人才开发计划的成功至关重要的步骤。

人才开发计划可能耗资巨大；调查显示，一家领先企业花在营销培训计划上的投资，每名学员每年介于5000-40000美元之间。公司领导层必须认可并支持立竿见影的绩效成果与长期人才和领导力开发需求之间的权衡关系。

MLRP小组应拥有来自高管层的全力支持。首先明确了通过建立一套新的营销人才战略，改进微软的营销能力、开发未来的公司领导人的需求。

在获得高管层支持的同时，所有成功的人才开发计划还需要来自“拥有”学员的经理的支持。调查显示，学员可能每周要在培训上花费5%-30%的时间，并可能在不同的工作岗位上进行轮换。这些经理经常负责向学员发放薪金，他们必须给予学员参与培训的时间灵活度，在某些情况下，允许学员轮换至其它工作岗位。

微软成立了一个MLRP筹划指导委员会。委员会由以下利益相关人组成：

▪学员向其汇报的营销经理

▪公司营销专家开发，招聘和人力资源部门的代表

▪美世的代表

筹划指导委员会针对两个月的培训课程召开三次会议，每次为期半日，制订新的营销开发计划。

下一步要确定计划的目标，这个目标必须与公司的业务和更为广泛的人才战略紧密相关。考虑到微软把大学毕业生发展为营销领导人的人才战略，以及加强营销能力的业务战略，MLRP筹划指导委员会为培训计划拟订了四条主要目标：

▪学员将为经理立即带来价值和生产率。

▪两年的培训完成后，MLRP毕业生将成为合格的产品经理或者营销经理。

▪招聘经理将主动参与到对学员的开发和评估过程中。

▪MLRP将为打造未来营销领导人奠定基础。

接下来，规划人必须确定计划参与人在培训结束时要实现培训目标，必须具备的能力。换句话说，要具备哪些行为习惯，技术知识和经验，才能成为一位强有力的营销经理呢？

微软已经确定了一套详细的营销能力组合。微软认为这些能力对于营销的成败具有关键意义。从某种意义上说，这些能力是培训计划的“终点线”，确定了培训计划将要培养，以及完成培训计划所必需的行为习惯和技术技能。这些能力为人才发展路线图提供了一个框架。

规划者对计划目标，必要能力和计划参与人的需求有了清楚认识后，下一步就是确定计划具体的内容和活动。考虑到微软的计划目标及其学员有限的营销经验或正式商业培训，MLRP包括以下环节：

▪计划开始时安排“拓展训练营”体验

▪内部营销培训，内容为营销技巧及微软的产品及技术

▪由一家学术合作伙伴提供市场营销课程

▪每名学员与其小组分享工作体验

▪实施职位轮换，为学员提供接触其它产品线的机会

▪个人指导

▪社会活动

上述体验和活动都为学员特别设计，确保微软能够为新招聘的员工提供必要的培训和指导。

规划者同时也必须确定适合业务和参与学员需求的适当培训时间。此外，培训日程安排必须与公司的工作计划和支持计划目标相结合。考虑到微软希望在计划结束时把大学毕业生培养为高级营销经理的目标，筹划指导委员会拒绝了为期12-18个月的建议，决定采取两年的培训计划。

制定计划日程安排时，MLRP筹划指导委员会认真分析了营销工作重要活动的时间，招聘经理希望培训学员展开的工作类别，以及学员从事这些工作所需的技能。随后对所有培训活动进行统一安排，满足业务需求。例如，学员在接触战略性营销计划前，必须首先具备市场分析技术方面的经验。

步骤5和步骤6之后，培训计划大体成型，开发“通道”得以建成。

针对人才开发计划的学员，可以应用两种不同的绩效评估方法：

一种方法以学员学到的技能和能力为基础，或者以学员对工作所做的贡献为基础。由于花在一项活动上的时间必然会缩短花在其它活动上的时间，这些绩效目标可能互相冲突，所以在设计绩效评估体系时，需要认真考虑什么行为能够最好地服务于公司目标。