成本管理工作心得体会
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讲，只是就把合同范围内的一次经营，如何保证该效益，咱们作一探讨。
管理出效益是一个大的概念，实际上就是找出创效的途径，如何管理好这些途径，才能真正的做到管理出效益。
通过上面咱们对成本概念的分析，就容易找到创效的途径。咱们除了要做好明显的静态成本的控制，更要有隐性成本的概念、做好动态成本的控制。
具体地说就是“以安全、质量为前提，以成本核算为基础，
2、静态成本和动态成本
有了以上显性成本和隐性成本的概念，就很容易理解静态成
本和动态成本。
我认为不随工期延长而增加的成本是静态成本，如材料费，
这种成本就是要严控数量的节超。
随工期延长而增加的成本是动态成本，如人工费、机械费、项目管理费等，这种成本就是要严控施工效率，严控进度、工期。因为效率高了，成本就降下来了，效率低了，成本就升上来了，这个成本不是一成不变的，是动态的，是通过管理来掌控的。
3、成本核算是项目管理必须贯穿始终的一项基础工作
项目进行到哪一步，经营效果的好坏，只有靠成本核算来反映出来，不然就一头雾水，经理就不知道项目上有哪些漏洞，无从做出决策。关于成本核算我经常用的一个比喻就是“亡羊补牢”，成本核算就相当于清点一下羊圈里的羊是否丢了，若发现羊丢了，就要及时向经理汇报，一起分析是羊圈围栏坏了羊跑出去了，还是进来狼给吃了，还是被自己人偷杀吃了，找出原因来了，那么该如何补牢就有数了，把牢及时补上，避免再次丢羊就行了。我打这个比方大家就应该能认识到成本核算的重要性了。
三、下步工作打算：
通过以上对成本的概念以及对创效途径的分析，我想对成
本管理工作如何开展，大家就会有一个更加清晰的主线。
我先说一下项目上，成本管理工作要抓的重点：
1、基础工作要打稳打扎实
这个主要是指项目一开工的主要工作，首先是施工方案的确
定，根据该方案测算分包单价以及合同协议条款的拟订，##机械设备、周转材料需用量等等，这些工作务必作扎实，从一开始就以最佳的方案，最优的资源配置，争取最高的施工效率。同时，分包单价以及合同协议条款报公司成本部把关审批。
我还是举个例子来说明动态成本控制的重要性：
1个亿的项目，工期1年，这应该是个正常规模，这里面材料费按55%计算，机械费20%，人工费10%，管理费5%，税金及利润10%。因材料费、税金等属静态成本，在这里暂不作讨论，但其余35的%的机械、人工和管理费属动态成本，成本总额是3500万，1年的工期，每天基本就是10万元。你拖延1天，基本就是10万的损失，拖延10天1个点的效益就没了，所以有些项目感觉管理都很到位，安全、质量都很好，材料也没超，最后为什么效效益不好，我想最大的可能就是在动态成本的控制上没有做好，工期延误了。
成本管理工作心得体会
抓好成本全过程控制，切实提高企业创效能力
各位领导，同事：
大家好！
按照领导的分工，让我分管成本管理工作，因成本管理牵扯到企业效益，深感压力巨大。下面我就把我对成本管理的一些粗浅的看法和下步的打算，和领导同事们作一交流，不当之处请大家批评指正。
1、我对成本概念及成本控制的几点看法：
1、显性成本和隐性成本
（2）进度的推进过程必须确保材料管控到位，不能超耗
材料管控到位，是项目管理的前提基础工作，若这项工作失控，进度越快，亏损越大。
（3）进度还要靠安全、质量来保证
进度要想驶入高速车道，就必须以安全、质量来保证，好多项目因在安全质量方面把控不严，经常被业主监理停工，这种损失是非常大的。所以我们在平常工作中明着抓安全质量，目的是为保进度，明着抢进度，实际是为保效益。我在项目上一直按这个思路来开展工作。
也许有的同志会说，我包出去了成本是他的事。那就错了，只要是为这个项目进场的所有机械及人员，花的都是你项目上的钱，你拖延了对队伍来说就加大了他们的成本，外部协作队伍是来挣钱的，他们的成本最终都是项目的成本，他们亏了最终还是项目部买单。
2、我对创效途径的几点看法：
咱们天天都说管理出效益，二次经营的开源创效在这里暂不
2、一定要重视过程成本控制
刚才讲了那么多的要有隐性成本的概念，要重视动态成本控制，说白了我就是想强调过程控制的重要性。过程控制要重视以下三个指标：
（1）进度考核。项目部要把每月完成的量与业主批复的施工计划进行比较，看项目部进度是否满足业主计划要求。好的项目部进度是肯定能满足业主要求的，或者说进度是对一个项目好坏最直观的初步评价。
以进度为保障，实现效益最大化”。
1、效益靠进度来争取
通过上面举的例子，就能看出，整体进度对效益的重要性，推迟一天就有100万的损失，相反若提前一天就有10万的效益，Байду номын сангаас以说工期或进度是创效的最根本途径。
2、保障进度的三个条件：
（1）进度的整体推进是靠效率的提高来保证的
这点是项目管理的重中之重，是降低施工成本的决定性条件。比如，桥涵工程1套模板7天1个墩身和4天1个墩身，施工成本是不同的，土方工程1台挖机1天挖1000方和1天挖500方，施工成本也是不同的，提高效率是项目部综合管理与服务能力的体现。管理如果侧重了施工效率的提高，就能实现外部队伍和项目部的共赢，才能确保合同单价的执行到底，若效率低了，队伍的成本肯定加大，队伍亏了原合同单价就很难执行下去。
在项目管理过程中，有些钱是很明显的，比如招待费一顿花了多少钱，工资发了多少，倒掉了多少砼，有多少钢筋废料，这些成本若不正常或浪费，让人一眼就看出来了，确实需要控制，这种也容易控制，我认为这是一种显性成本。
项目上还有一种隐性成本，就是外租设备、周转材料的租赁费用、项目运行所必须的项目内部管理费、自有设备的折旧大修等每天的固定支出费用，这些费用随时间成正比，需要计算比较才能得出，让人不容易一眼看出，也容易让人忽视，正因为这样，也才是最需控制的地方。
我举个例子，比如项目部外租了1台挖机，月租3万，
每天至少要支出1000元，你项目上每天要完成多少量才能保证收回1000元支出，若项目因管理原因停工没有进度，那这1000元就进入项目成本，我认为这就是隐性成本。
我建议每个项目都回去测算一下本项目部每天有多少固定支出，算出这个盈亏平衡点产量，超出这个点的进度就有利润，低于这个点的进度就亏损，这对项目经理管理思路很有必要。
管理出效益是一个大的概念，实际上就是找出创效的途径，如何管理好这些途径，才能真正的做到管理出效益。
通过上面咱们对成本概念的分析，就容易找到创效的途径。咱们除了要做好明显的静态成本的控制，更要有隐性成本的概念、做好动态成本的控制。
具体地说就是“以安全、质量为前提，以成本核算为基础，
2、静态成本和动态成本
有了以上显性成本和隐性成本的概念，就很容易理解静态成
本和动态成本。
我认为不随工期延长而增加的成本是静态成本，如材料费，
这种成本就是要严控数量的节超。
随工期延长而增加的成本是动态成本，如人工费、机械费、项目管理费等，这种成本就是要严控施工效率，严控进度、工期。因为效率高了，成本就降下来了，效率低了，成本就升上来了，这个成本不是一成不变的，是动态的，是通过管理来掌控的。
3、成本核算是项目管理必须贯穿始终的一项基础工作
项目进行到哪一步，经营效果的好坏，只有靠成本核算来反映出来，不然就一头雾水，经理就不知道项目上有哪些漏洞，无从做出决策。关于成本核算我经常用的一个比喻就是“亡羊补牢”，成本核算就相当于清点一下羊圈里的羊是否丢了，若发现羊丢了，就要及时向经理汇报，一起分析是羊圈围栏坏了羊跑出去了，还是进来狼给吃了，还是被自己人偷杀吃了，找出原因来了，那么该如何补牢就有数了，把牢及时补上，避免再次丢羊就行了。我打这个比方大家就应该能认识到成本核算的重要性了。
三、下步工作打算：
通过以上对成本的概念以及对创效途径的分析，我想对成
本管理工作如何开展，大家就会有一个更加清晰的主线。
我先说一下项目上，成本管理工作要抓的重点：
1、基础工作要打稳打扎实
这个主要是指项目一开工的主要工作，首先是施工方案的确
定，根据该方案测算分包单价以及合同协议条款的拟订，##机械设备、周转材料需用量等等，这些工作务必作扎实，从一开始就以最佳的方案，最优的资源配置，争取最高的施工效率。同时，分包单价以及合同协议条款报公司成本部把关审批。
我还是举个例子来说明动态成本控制的重要性：
1个亿的项目，工期1年，这应该是个正常规模，这里面材料费按55%计算，机械费20%，人工费10%，管理费5%，税金及利润10%。因材料费、税金等属静态成本，在这里暂不作讨论，但其余35的%的机械、人工和管理费属动态成本，成本总额是3500万，1年的工期，每天基本就是10万元。你拖延1天，基本就是10万的损失，拖延10天1个点的效益就没了，所以有些项目感觉管理都很到位，安全、质量都很好，材料也没超，最后为什么效效益不好，我想最大的可能就是在动态成本的控制上没有做好，工期延误了。
成本管理工作心得体会
抓好成本全过程控制，切实提高企业创效能力
各位领导，同事：
大家好！
按照领导的分工，让我分管成本管理工作，因成本管理牵扯到企业效益，深感压力巨大。下面我就把我对成本管理的一些粗浅的看法和下步的打算，和领导同事们作一交流，不当之处请大家批评指正。
1、我对成本概念及成本控制的几点看法：
1、显性成本和隐性成本
（2）进度的推进过程必须确保材料管控到位，不能超耗
材料管控到位，是项目管理的前提基础工作，若这项工作失控，进度越快，亏损越大。
（3）进度还要靠安全、质量来保证
进度要想驶入高速车道，就必须以安全、质量来保证，好多项目因在安全质量方面把控不严，经常被业主监理停工，这种损失是非常大的。所以我们在平常工作中明着抓安全质量，目的是为保进度，明着抢进度，实际是为保效益。我在项目上一直按这个思路来开展工作。
也许有的同志会说，我包出去了成本是他的事。那就错了，只要是为这个项目进场的所有机械及人员，花的都是你项目上的钱，你拖延了对队伍来说就加大了他们的成本，外部协作队伍是来挣钱的，他们的成本最终都是项目的成本，他们亏了最终还是项目部买单。
2、我对创效途径的几点看法：
咱们天天都说管理出效益，二次经营的开源创效在这里暂不
2、一定要重视过程成本控制
刚才讲了那么多的要有隐性成本的概念，要重视动态成本控制，说白了我就是想强调过程控制的重要性。过程控制要重视以下三个指标：
（1）进度考核。项目部要把每月完成的量与业主批复的施工计划进行比较，看项目部进度是否满足业主计划要求。好的项目部进度是肯定能满足业主要求的，或者说进度是对一个项目好坏最直观的初步评价。
以进度为保障，实现效益最大化”。
1、效益靠进度来争取
通过上面举的例子，就能看出，整体进度对效益的重要性，推迟一天就有100万的损失，相反若提前一天就有10万的效益，Байду номын сангаас以说工期或进度是创效的最根本途径。
2、保障进度的三个条件：
（1）进度的整体推进是靠效率的提高来保证的
这点是项目管理的重中之重，是降低施工成本的决定性条件。比如，桥涵工程1套模板7天1个墩身和4天1个墩身，施工成本是不同的，土方工程1台挖机1天挖1000方和1天挖500方，施工成本也是不同的，提高效率是项目部综合管理与服务能力的体现。管理如果侧重了施工效率的提高，就能实现外部队伍和项目部的共赢，才能确保合同单价的执行到底，若效率低了，队伍的成本肯定加大，队伍亏了原合同单价就很难执行下去。
在项目管理过程中，有些钱是很明显的，比如招待费一顿花了多少钱，工资发了多少，倒掉了多少砼，有多少钢筋废料，这些成本若不正常或浪费，让人一眼就看出来了，确实需要控制，这种也容易控制，我认为这是一种显性成本。
项目上还有一种隐性成本，就是外租设备、周转材料的租赁费用、项目运行所必须的项目内部管理费、自有设备的折旧大修等每天的固定支出费用，这些费用随时间成正比，需要计算比较才能得出，让人不容易一眼看出，也容易让人忽视，正因为这样，也才是最需控制的地方。
我举个例子，比如项目部外租了1台挖机，月租3万，
每天至少要支出1000元，你项目上每天要完成多少量才能保证收回1000元支出，若项目因管理原因停工没有进度，那这1000元就进入项目成本，我认为这就是隐性成本。
我建议每个项目都回去测算一下本项目部每天有多少固定支出，算出这个盈亏平衡点产量，超出这个点的进度就有利润，低于这个点的进度就亏损，这对项目经理管理思路很有必要。