翰威特咨询公司全球职位评估体系

• 该评估方法确保了职位评估的一致性。虽然分值的使用仍需主观判断，但该评估法提供了 一个客观的评估过程。评估亦是有案可稽的，所以评估员可据此随时进行调校；
• 职位评估将更好地将公司职位与外部市场数据进行关联。通过了解职位的整体等级水平， 有助于进行正确的职位匹配。当无法进行精确的职责匹配时，打分系统通过职位的总体评 分提供了其市场价值；
职位评估并非精细科学。要求定义的措辞保证职位鉴别的绝对精确是不可能的。评估工具必 须由文字建构，而评估工作本身则必须立足于对职位的正确判断。因此，职位评估并非十全 十美的工具。正确的评估结果，是由具备公正精神和真知灼见的评估组成员，始终应用成熟 的职位评价工具，经过谨慎地思考，作出最佳判断的结果。
准确的判断基于：
因素 I：知识技能及其应用 ........................................................................................... 9 因素 II：解决问题与创新 ............................................................................................ 15 因素 III：沟通 ............................................................................................................. 23 因素 IV：影响............................................................................................................. 29 因素 V：责任.............................................................................................................. 34 术语表 ........................................................................................................................... 39
• 彻底了解所有职位的具体信息； • 通过完整与准确的职位分析，系统地分析职位因素； • 不断熟悉职位评估方法，接受全面的培训； • 给每一个职位的评估充分的考虑时间； • 在职位评估时，注意普遍存在的偏见； • 了解对于不同职位进行评估时保证一致性和公平性的重要意义。
职位评估的基本规则
为确保职位评估的一致性，必须遵守以下基本规则：
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JobLinkTM 全球职位评估系统使用手册
总览
职位评估系统为构建公司的薪酬与管理制度提供了基础。它定义其职位的内部关系，并将其 转化为内部级别。市场数据亦与这些内部级别相联系，并最终转化为薪资架构。一般而言， 雇员的薪酬通过这些结构得到管理。因此，职位评估对薪资的水平有着显著的影响。
评估结果
每个因素的等级/程度都对应了一定的分值。一旦每个因素落入了适当的等级/程度范围，总分 值将被确定。
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应用全球职位评估系统的流程
总则
职位评估的因素与等级/程度的定义为衡量职位提供了标尺。这些因素皆经过精心挑选与定 义，与其等级/程度描述为职位评估奠定了可靠一致的基础。
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因素 I：知识技能及其应用
这项因素包含两个维度：知识应用。它不仅仅是知识的积累，更是对如何应用知识的期望， 后者对于确定职位价值也是至关重要的。因此，上述两点都是职位的重要维度。
知识技能
此因素衡量了该职位所需的全部知识，不论其以何种途径获得。经验、先天或后天的技能， 以及正规的知识都被认为是能为该职位做出贡献的潜在因素。
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职位评估手册说明
本手册用于指导协鑫集团进行职位评估工作。
进行职位评估的人员，必须至少参加过一次翰威特职位分析与职位评估培训，并理解部门职 责分解、职位说明书、职位评估等工具和方法。在使用本手册进行评分的时候，请先阅读每 项要素的定义、解释、评分标准，然后再根据评分表对职位进行评分，切勿直接根据评分表 来评分，以免由于理解不当造成评分不准确。
• 评估必须基于职位的要求、职位职责和任职条件开展，这三者是合格任职者的工作中最常 规和主要的部分。评估时因考虑完全履行该职位所需要的要求，而不是刚进入该职位所需 要的要求。职位评估是基于当前的这个职位进行，而不是对过去或将来的这个职位进行评 估；
• 在评估职位时，只考虑职位要求，而非个体任职者在此职位上的表现。评估人员必须考虑 职位的要求，而非任职者的学历或绩效水平；
JobLinkTM 全球职位评估系统使用手册 2010 年 6 月
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JobLinkTM 全球职位评估系统使用手册
目录
职位评估手册说明 ........................................................................................................... 3 总览 ................................................................................................................................. 4 职位评估方法论 - 因素评分.............................................................................................. 5 应用全球职位评估系统的流程.......................................................................................... 6 职位评估方法................................................................................................................... 8
此因素考虑了知识与技能的深度（彻底性），广度和多样性。在知识维度中，知识的深度和 广度是最主要的，同样也是重要的方面。需要指出的是当知识维度的评估被视为或等同于教 育背景时，仅是出于方便考虑。
此维度衡量了职位的要求，而非任职者的资格。当评估职位时，应注意避免考虑当前任职者 或理想任职者的资历，绩效。
• 审查职位评估因素评定的一致性。
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职位评估方法
以下章节将提供各职位评估因素及其各自的等级/程度的定义和应用要诀。此外，还提供了该职 位评估方法中特定术语的定义和各因素各等级对应的分数矩阵。 该文件应配合因素矩正表以及职位打分记录表一起使用。 当对职位进行登记/程度评定时，应遵循以下指导： • 若矩阵以二维表示，则首先选择纵轴，其次选择横轴维度； • 选择最反应职位内容的一个等别/程度； • 在几项评估因素中包括了中间分值。当职位介于两个等级描述之间时，普遍采用这些中间
• 注意每次进行评估的日期。
• 应维护每个因素的评估等级，分数和总分。记录每次参与评估的成员。
• 不必记录讨论的每一个项目，但对于关键协议及决定，必须予以记录，从而保证评估的一 致性。
确定评估结果的保存位置并创建保存时间。 对于更宽泛的项目，应创建项目定期审查/复审的文件，例如： • 审查其是否符合相关的法律；
• 评估不可超越职位包含信息的准确性与完整性。若信息不明确或不完整，则必须获得更为 准确详细的资料。当评估人员的结果各不相同时，它通常是由于对此职位的不同理解导致 的；
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• 避免职位的头衔（理想头衔）影响评估；
• 避免让个人的偏见或成见影响判断。若掺杂职位等级的主观判断，不仅将降低职位评估等 级的公信力，也将降低其有效性。常见的偏见包括：
如对职位评估或本手册内容有任何疑问，请联系翰威特顾问，联系方法为：
鲁丹 黄文娟 黄涛
办公室电话：020－28313620； 手机：136 0000 4709 办公室电话：0755－33602016； 手机：139 2522 7070 办公室电话：020－28313628； 手机：186 2810 0066
⎯ 受个人因素的影响；
⎯ 受职位主导因素等级/程度描述的影响；
⎯ 受职位部门的影响；
⎯ 将市场数据纳入职位评估流程（这将作为一个独立的步骤评估）。
文件备案
评估人员必须确保每项职位评估皆产生合适的文件备案。 • 每个职位皆以一个独特标识作为标记，包括独特的职位编码/数字，职位头衔，等等。这个
标识不仅对于评估结果的记录至关重要，而且有助于档案维护。
由于一个职位需要有多种不同类型的知识，并非所有的定义都能适用于每个职位。在该维度 的描述里，已经可能为文职，制造类，研究类，专业人员及管理层的职位，提供了典型定 义。评估人员应从更广泛的角度思考这些定义。
在最低等级，职位要求基本技能。在最高等级，职位要求其具有深入与广泛的知识和能力， 从而能够处理横跨几个部门的复杂问题。等级 1 ，2 和 3 反映了知识的实际操作步骤和具体 的工作流程。等级 4 及 5 反映了专业技能和专业知识-在这两级，所需的知识通常经过在高校 学习获得。等级 6 和 7 反映了广泛和深厚的专业技能及其精通的掌握程度。
因素评分法作为一种常见的职位评估形式，是依据一系列的因素及每个因素所设定的等级评 分制定的。这些等级确定了不同职位在各因素的评分。每个职位都将通过评定这些因素得到 一个价值总分，并进一步转换为公司内部级别（职级或等级）。
为何要进行职位评估？
公司利用因素评分法进行职位评估有多项优点，其中包括:
• 为职位的评估确定了一个框架。与职位两两直接比较法不同，因素评分法将职位与一套既 定的因素评分标准进行比较。因此，每个职位皆使用相同的准则进行评估，而非由评估者 选择的不同标准。职位评估为公司作出薪酬决策提供了一个可靠的途径；
分值。 当所有的等级/程度评定后，须再次回顾整个评估过程和结果： • 审查为每项因素选择的各程度/等级描述的差异度。当等级/程度描述之间存在差异时，评估
人员需要从更广泛的角度进行审查； • 审查职位评估的一致性。若此职位在“知识”因素所处等级较高，则很可能在解决问题和其他
因素方面亦较高； • 审查公司内同级职位的一致性； • 比较同一部门中其他职位。通常，由一个职位层次发展至另一个，为循序渐进的过程； • 与上级职位的评估结果进行比较； • 与下级职位的评估结果进行比较。
• 因素评分法可以客观反映职位之间的价值区别。不同于其他评估方法，因素评分法能更好 地反映职位价值的根本区别，从而保证了职位评估的精确性；
• 职位评估可用于特殊职位的薪酬估计。当其职位的市场数据无法获取时，职位评估可根据 内部职位的相互关系确定其适当的薪酬水平。
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职位评估方法论 - 因素评分
评估因素对决定职位价值起着至关重要作用。职位评估的因素评分法正是基于这样的理念。
使用的因素
该方法论中的因素选择源于其对所有职位的普遍适用性。这些因素旨在为不同的职位鉴别提 供一种方法。每项因素都已定义，并指定了各自的权重，如下：
I.
知识技能及其应用
II. 解决问题与创新
III. 沟通
IV. 影响
V. 责任
30% 15% 15% 30% 10%
因素等级或程度
在应用各项因素进行职位评估时，每个不同职位都需要由各个因素的不同等级来进行描述。 每个因素或因素的结合（两维）已经确定了其各自的等级描述或程度描述。
每个因素及其等级或程度皆已明确界定。定义的使用，可以使人力资源/薪酬福利专员在进行 职位评估时能保持思路的一致性。