06091 薪酬管理复习提纲 2

《薪酬管理》
第一章薪酬管理
1.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。

2.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。

将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。

直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。

3. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

4.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”
5. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。

可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。

6.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。

7.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能
②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本
8.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。

9.20世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。

后来约瑟夫·斯坎伦提出了收益分享计划。

10. 所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为
11.胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。

12.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有
员工所提供的服务来确定他们应当得到的
薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个
过程。

13. 薪酬管理对于任何一个组织来说都是
比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬
管理体系要同时实现公平性、有效性和合法
性三大目标。

14.任何一个组织的薪酬管理都必须注意达
到以下四个方面的要求：①薪酬的外部公平
性或者外部竞争性（企业会注意借助市场薪
酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平
感）②薪酬的内部公平性或者内部一致性
（在实践中，企业往往通过职位评价来强化
员工对薪酬内部公平性的认可）③绩效报酬
的公平性（企业通常用绩效加薪以及其他绩
效奖金等方式来体现业绩水平不同的员工
对企业的贡献大小）④薪酬管理过程的公平
性
15.我们将企业的主要薪酬管理决策概括为
薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构以及薪酬管
理政策等四大类决策。

16.薪酬体系决策的主要任务是明确企业
确定员工基本薪酬的基础是什么。

当前国际
上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或
称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪
酬体系。

其中以职位薪酬体系的运用最为广
泛。

所谓职位薪酬体系，技能薪酬体系以及
能力薪酬体系，就是指企业在确定员工的基
本薪酬水平时所依据的分别是员工从事工
作的自身价值，员工自身的技能水平以及员
工所具备的胜任能力或综合性任职资格。

其
中，职位薪酬体系是以工作和职位为基础的
薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人
为基础的薪酬体系。

第二章战略性薪酬管理
1. 战略性薪酬体系设计的基本步骤：①全
面评价组织所面临的内部和外部环境及其
对薪酬的影响②制定与组织战略和环境背
景相匹配的战略性薪酬决策③将薪酬战略
转化为薪酬实践④对薪酬系统的匹配性进
行再评价。

2.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的
新要求：①使薪酬战略和薪酬体系与企业的
使命、战略以及价值观紧密联系在一起（战
略性薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战
略和组织的战略目标之间建立起一种紧密
的联系）②确保组织的薪酬体系和薪酬管理
政策简单实用③降低事务性活动在薪酬管
理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动
化（在实行战略性薪酬管理的组织中，日常
管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活
动三者之间所花费的时间比重大约是：
20%、50%、30%）④积极承担人力资源管
理的新角色
3.企业战略通常划分为两个层次：①是企业
的发展战略或公司战略②是企业的经营战
略或者竞争战略。

4.公司战略与薪酬战略分为：①成长战略
（是一种关注市场开发、产品开发、创新以
及合并等内容的战略。

对于追求成长战略的
企业来说，所采取的薪酬战略往往是：企业
通过与员工共同分担风险，同时分享企业未
来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时
使得员工有机会在将来获得较高的收入）②
稳定战略（是一种强调市场份额或者运营成
本的战略）③收缩战略（通常会被那些由于
面临严重的经济困难因而想要缩减一部分
经营业务的企业所采用）
5.竞争战略与薪酬战略分为：①创新战略
（以产品的创新以及产品生命周期的缩短
为导向的一种竞争战略）②成本领袖战略
（实际就是低成本战略，即企业在产品本身
的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手
的价格向客户提供产品这样一种竞争战略）
③客户中心战略（是一种通过提高客户服务
质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优
势的战略）三种。

（客户满意度是采取客户
中心战略的企业最为关心的一个绩效指标）
6.全面薪酬战略的主要特征：①战略性②激
励性③灵活性④创新性⑤沟通性
7.全面报酬，就是指雇主能够用来吸引、保
留和激励员工的各种可能的工具，包括员工
认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种
有价值的东西。

（达到理想经营结果的五种
关键要素：①薪酬②福利③工作和生活的平
衡④绩效管理与赏识和认可⑤开发和职业
发展机会）
8.薪酬是指雇主向一位员工支付的用来换
取其提供的服务。

薪酬的四大核心要素：①
固定薪酬（也称为基本薪酬）②浮动薪酬（也
称为风险薪酬）③短期奖励薪酬④长期奖励
薪酬。

9.福利是雇主为补充员工所获得的现金薪
酬而提供的一些计划，这些计划的目的是保
护员工以及家庭避免各种经济风险。

福利分
三大类：①社会保险②集体保险③带薪非工作时间
10.绩效管理包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。

绩效计划是指为将个人的目标与团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。

绩效执行是一种展示技能或能力的方式。

绩效反馈是指对照绩效期望、绩效标准和目标，就一个人完成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。

第三章职位薪酬体系与职位评价
1.所谓职务薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。

职务薪酬体系在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。

这种薪酬制度并不鼓励员工拥有跨职位的其他能力。

2.职位薪酬体系的优点：①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低③晋升和基本薪酬增强了员工提高自身技能和能力的动力。

缺点：①由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象②由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

3.从一定程度上来说：职位薪酬体系在操作方面比技能薪酬体系和能力薪酬体系更容易，更简单，而且适用的范围也比较广。

4.职位薪酬体系的设计步骤：①了解一个组织的基本结构和职位在组织中的具体位置②收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作③整理通过职位分析得到的各种信息，按一定格式把重要信息描述出来并确认，编成职位说明书④对典型职位的价值进行评价，⑤根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构
5.任务要素，能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。

工作任务，由一个或多个任务要素构成的一项完整
的、有意义的工作活动。

职位，能够由一个
人来完成的各种工作职责的集合，通常又被
称为岗位，有时也被称为工作。

职位族，由
具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资
格条件要求可能存在较大差异的各种职位
构成的集合，有时又被称为职群或者职族。

职业，分布于不同的组织之中的一组工作性
质类似的职位。

6.职位分析就是指了解一个职位并以一种
格式把这种信息描述出来，从而使其他人能
了解这个职位的过程。

7.职位评价是一个系统分析某种工作对员
工提出的各种相对要求的过程，即对一位标
准任职者为了正常履行某种特定职位上的
工作职责而必须达到的各种要求进行评估
和比较的过程。

11.职位评价的方法有量化评价法和非量化
评价法两种。

所谓非量化方法是指那些仅仅
从总体上来确定不同职位之间的相对价值
顺序的职位评价方法。

量化方法则试图通过
一套等级尺度系统来确定一种职位的价值
比另一种职位的价值高多少或低多少。

非量
化的评价方法有两种：排序法和分类法。

量
化评价方法有两种：要素比较法和要素计点
法。

12.排序法是指职位评价者首先对职位说明
书进行审查，然后根据它们对公司的价值对
其进行排序。

分类法是通过界定职位的等级
来对一组职位进行描述和分类的评价方法。

要素比较法，评价者首先要获得基准职位的
市场薪酬水平，然后将其分解到各个报酬要
素上去，通过对被评价职位的各个方面与基
准职位的各个方面分别进行比较，试图估计
出被评价职位在每一方面的货币价值。

最后
以货币为单位直接确定不同职位之间的相
对价值顺序。

要素计点法，评价者首先要对
职位的每一构成要素赋予等级不同的量化
价值，然后再将某一职位在不同要素上的分
数加起来，从而确定不同职位之间的量化价
值差距。

13.职位评价工作的几个主要步骤：①挑选
典型职位②确定职位评价方法③建立职位
评价委员会（职位评价委员会有5-10人即
可）④对职位评价人员进行培训⑤对职位进
行评价⑥与员工交流，建立申诉机制。

14.要素计点法的操作步骤：①选取合适的
报酬要素②对每一种报酬要素的各种不同
程度、水平或层次加以界定③确定不同报酬
要素在职位评价体系中所占的权重或者相
对价值④确定每一种报酬要素的不同等级
所对应的点值⑤运用这些报酬要素来分析
和评价每一职位⑥将所有被评价职位根据
点数高低进行排序，建立职位等级结构
19.在实际操作中，要素计点法最常见的四
维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工
作条件及其相关子要素。

20.要素计点法的优点：①计点法的评价更
为精准，评价结果更容易被员工所接受，还
允许对职位之间的差异进行微挑②可以运
用具有可比性的点数来对不相似的职位进
行比较③这种职位评价方法可广泛应用于
蓝领和白领职位④由于明确指出了职位比
较的基础——报酬要素，因而能够反映组织
独特的需求和文化，强调组织认为有价值的
那些要素。

缺点：方案的设计和应用耗费时
间，要求组织必须首先进行详细的职位分
析，有时还可能会用到结构化的职位调查问
卷。

22.要素比较法：是一种量化的职位评价技
术,它需要使用报酬要素的比较来确定不同
职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对
价值。

23.要素比较法的优点：①是一种比较精
确、系统、量化的职位评价方法，每一个步
骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体
到报酬要素的做法相对于排序法和分类法
而言，更加有助于评价评价人员作出正确的
判断②很容易向员工解释这总评价方法。

缺
点：尽管向员工解释要素比较法标准和基本
原理比较容易，但对评价小组而言，整个评
价过程会异常复杂；此外，使用五个报酬要
素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组
织中所有的职位都同样使用这五个报酬要
素显然并不合适。

第四章技能和能力薪酬体系
1.技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指根据
一个人所掌握的与工作有关的技能，能力以
及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种
薪酬制度。

技能薪酬计划通常可划分为深度
技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。

2.现代技能薪酬计划起源于20世纪60年代
的保洁公司。

3.技能通常可以划分为深度技能（即通过在
一个范围比较较为明确地具有一定专业性
的技术或者专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验）广度技能（往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的一般性工作任务）两种类型。

4.技能薪酬体系的优点：①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解③一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性⑤有助于高度参与型管理风格的形成。

缺点：①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况②要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润③技能薪酬体系的设计和管理比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。

5.技能薪酬实际上是以员工按组织要求所掌握的工作技能，而不是某一特定职位所要求的技能来提供报酬。

6.技能薪资体系的设计流程和步骤①成立技能薪酬计划设计小组②进行工作任务分析③评价工作任务、创建新的工作任务清单④技能等级的确定与定价⑤技能的分析、培训与认证
7.胜任能力这一概念是由哈佛大学心理学家大卫·麦克莱兰在20世纪70年代初期首先引入的
8.能力模型包括四种类型：①核心能力模型（这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致）②职能能力模型（它适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工在职能中处于哪一个级别）③角色能力模型（适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色，而不是这些人所在的职能领域）④职位能力模型（适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位）
9.能力与薪酬挂钩的几种方案：①职位评
价法（将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借
助职位评价过程来实现，即在传统的要素计
点法中，用于能力相关的部分或全部要素替
代传统的报酬要素）②直接能力分类法（这
种方法与职位评价法几乎完全相反，它完全
根据个人的能力情况而不是职位情况来进
行基本薪酬等级划分，是真正意义上的能力
薪酬体系）③传统职位能力定薪法（在这种
方法中，员工依然会因为开发能力而获得报
酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传
统，即在某一个职位仍然会被确定在某一个
薪酬等级之中，这个薪酬等级的薪酬浮动范
围不会超过50%或60%）④行为目标达成加
薪法（这是一种根据基于能力的行为目标达
成度来确定加薪水平的做法）⑤能力水平变
化加薪法（这种方法将员工的薪酬水平直接
与对其总体能力水平的变化情况所做的评
价相挂钩，即企业首先通过多位评价者对员
工的总体能力水平进行评估，然后根据员工
的能力水平变化情况直接决定员工的加薪
幅度）
第五章薪酬水平及其外部竞争性
1.薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织
相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

2.薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业
的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在
劳动力市场上的竞争能力的大小。

3.薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要
体现在：①吸引、保留和激励员工②控制劳
动力成本（薪酬水平的高低和企业的总成本
支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的
行业和以低成本为竞争手段的企业中）③塑
造企业形象（薪酬水平对企业形象本身的意
义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳
动力市场上的相应定位，同时也显示了企业
的支付能力以及对人力资源的态度）
4.薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：
①薪酬领袖政策（又称为领先性薪酬政策，
采用这种政策的企业通常具有的特征是：规
模较大、投资回报率较高，薪酬成本在企业
经营总成本中所占的比例较低，在产品市场
上的竞争者少）②市场追随政策（又称为市
场匹配政策，实际上是根据市场平均水平来
确定本企业的薪酬定位的一种常用做法）。

采用这种薪酬政策的企业还要注意随时根
据外部市场的变化调整薪酬水平，使之与市
场薪酬水平保持一致）③拖后政策（采用这
种政策的企业往往规模较小，大多处于竞争
性的产品市场上，边际利润率比较低，成本
承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企
业。

这种将拖后政策的基本薪酬政策和未来
的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不
会影响企业的员工招募和保留能力，反而有
助于增强员工的工作积极性和责任感）④混
合政策（是指企业在确定薪酬水平时，是根
据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同
组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，
而不是对所有的职位和员工均采用相同的
薪酬水平定位。

混合政策的最大的优点就是
其灵活性和针对性）
5.薪酬水平决策的主要影响因素有：劳动
力市场，产品市场、企业本身的状况（也即
企业特征）
6.劳动力市场理论的补充和修正：①补偿
性工资差别理论（是指在知识技能水平方面
没有本质差异的劳动者因所从事工作的工
作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬
水平差异）②效率工资理论（是指一家企业
所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪
酬水平。

高于市场水平的薪酬会通过吸引绩
效高且不愿意离开的员工而改善绩效）③保
留工资理论（是从劳动力供给方的决策中延
伸出来的一个概念。

保留工资实际上也是一
种边际概念）④工作搜寻理论（即劳动力供
给方所要求的条件和劳动力需求方所提供
的条件非常接近，两者也有可能由于信息的
不对称而导致理想的劳动力交易无法完成）
⑤信号模型理论（实际上是对劳动力市场上
的信息不对称问题所作的一种补充解释）
7.薪酬调查就是指企业通过收集信息来判
断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个
系统过程。

8.从调查方式来看，薪酬调查有可以分为
正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。

从调查的组织者来看，正式薪酬调查又可分
为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府
薪酬调查。

商业性薪酬调查一般是由咨询公
司完成的，其中有的是应客户需要对某一行
业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动
进行的调查。

专业薪酬调查是由专业协会针
对薪酬状况所进行的调查。

政府薪酬调查则
是指由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调
查。

9. 企业一般会希望通过薪酬调查达到以下几方面的目的：①调整薪酬水平②调整薪酬结构③估计竞争对手的劳动力成本④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

10. 薪酬调查的步骤：⑴准备阶段：⑵实施阶段 ⑶结果分析阶段
11.薪酬数据的分析方法包括：⑴频度分析 ⑵趋中趋势分析：⑶离散分析：⑷回归分析
第六章 薪酬结构设计
1.薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。

2.一个完整的薪酬结构包括这样几项内容：①薪酬的等级数量②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中值以及最低值）③相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
3.薪酬变动范围或薪酬区间，实际上指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。

4.薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

薪酬最低值薪酬最低值
薪酬最高值薪酬变动比率－=
5.企业在进行薪酬结构决策时，可能会根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10%～150%之间浮动。

6. 薪酬区间中值代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平。

薪酬比较比率则表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均水平之间的关系。

区间中值
实际所得薪酬
薪酬比较比率=
7.薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度——最高值和最低值之差——之间的关系。

区间最低值
区间最高值区间最低值
实际所得薪酬薪酬区间渗透度－－=
8.宽带型薪酬结构始于20世纪80年代，宽带型薪酬结构最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至是二十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围扩大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

9. 宽带型薪酬结构的特点和作用：①宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构②宽带型
薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高③宽带型薪酬结构有利于职位的轮换④宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化⑤宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变⑥宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效
10.宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策：①薪酬宽带数量的确定（目前大多数企业设计4～8个薪酬宽带）②宽带的定价③将员工放入薪酬宽带中的特定位置④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。

11.实施宽带型薪酬结构的几个要点：①审查公司的文化，价值观和战略②注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力③鼓励员工的参与，加强沟通④要有配套的员工培训和开发计划
第七章 绩效奖励与认可计划
1.从员工个人层面来说，其绩效高低主要取决于四个方面的因素：①员工的知识②员工的能力③员工的工作动机④机会
2.管理学家斯蒂芬·罗宾斯提出了包括期望理论，公平理论，强化理论等多种激励理论思想在内的一个综合激励模型。

3.综合各种激励理论，可以看出它们对绩效奖励计划的启示：①员工的需要会影响到员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性，所以有针对性的绩效奖励计划可能比笼统的、单一的、意图不明显的绩效奖励计划更有效果。

②雇佣关系本身具有一种交换性，而交换只有在公平的基础上才是最有效的，因此薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性③绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬。

4.绩效奖励计划种类：从时间维度看，可分
为短期绩效奖励计划和长期绩效奖励计划。

从激励对象维度看，可分为个体绩效奖励计
划和群体绩效奖励计划。

6. 短期绩效奖励计划包括：绩效加薪、一次性奖金、月度/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划等
7.个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。

8. 个人绩效奖励计划的优点：①是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度②降低了监督成本③能比按工时支付固定薪酬的做法更好地预测和控制劳动力成本，从而避免出现企业生产率很低，但是员工的薪酬水平不能变动的情况④对员工的奖励通常是以实物产出为基础的，因此，操作起来以及在与员工沟通的时候比较容易。

缺点：①此计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作，都没有可以衡量的物质产出②在设计和维持可以被员工接受的绩效衡量标准等方面面临一个潜在的难题，尤其是产出标准的变动很有可能会造成员工对企业的不信任感③往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问④可能不利于员工掌握多种不同的技能。

9. 个人绩效奖励计划的种类：⑴直接计件工资计划（这是运用最广泛的一种奖励计划，是薪酬收入直接根据员工的产出水平变化而发生变化的薪酬计划。

优点：简单明了，容易被员工了解和接受。

缺点：标准很难确定）⑵标准工时计划（是指首先确定正常技术水平的员工完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。

对于周期很长，技能要求较高、非重复性的工作而言，标准工时方案是十分有效的）⑶差额计件工资计划（直接计件工资制的另一种变体是差额计件工资制，或说泰勒制。

主要内容是使用两种不同的计件工资率：一是适用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种是适用于产量高于预定标准的员工）⑷与标准工时相联系的可变计件工资计划（这类计件工资计划主要包括以下三种：①海尔塞50—50计件工资计划②罗曼计件工资计③甘特计件工资计划）⑸提案建议奖励计划（最古老的管理工具之一，在这种制度下，如果员工的某项建议在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬）
10.传统的差额计件工资计划主要包括泰勒。