如家快捷酒店竞争战略分析
如家快捷酒店的五力分析模型
如家快捷酒店的五力分析模型随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。
加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。
但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。
在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。
如家快捷酒店便是其中之一。
一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。
本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔·波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。
五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
如图：（一）同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。
这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。
同行业竞争主要体现在两个方面：1产品差异化竞争经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。
各酒店间的竞争主要体现在价格上。
如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。
而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。
如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。
例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。
卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。
如家的竞争战略分析(完整)
如家的竞争战略分析通过第一部分对于宏观背景介绍以及酒店业市场状况的分析，我们可以看到如家最终将自己的目标市场定位为中等收入水平的以商务、旅游为主要目的的出行者，而这部分顾客的核心诉求主要体现为经济实惠的价格与舒适的住宿条件，因此，他们对酒店的产品与服务有较高的要求，但同时又对价格相对敏感。
而现有的酒店中，有限服务酒店无法满足他们对于安全、卫生、舒适、便利等方面的价值诉求，而传统的高星级酒店又往往因其较高的价格令他们望而却步。
在酒店业激烈竞争的红海中，如家正是看到了这一市场空间，将自己定位为面向这一细分市场的经济型酒店，牢牢抓住了消费者的这两个核心诉求，在原有的经济型酒店行业的基础上通过“加减乘除”实现了差异化的价值创新，从而突破现有的酒店业的激烈竞争，成功地开辟并占领了经济型快捷连锁酒店的“蓝海”。
在这一部分中，我们将通过对原有的经济型酒店行业进行SWOT分析，结合如家的竞争地位策略，分析如家如何通过四行动框架进行经济型快捷连锁酒店的价值创新，从而成功的实现了蓝海战略。
原有经济型酒店行业的SWOT分析通过对原有经济型酒店行业的内部的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），以及外部的机会(opportunity)和威胁（threat）的定性分析，我们可以全面掌握这一行业当时的特点，从而了解如家以什么样的出发点来寻求价值创新的可能。
优势（STRENGTH）1)价格优势面对特定的目标市场，在保证一定的服务水平和满足一般公务、商务、出游顾客需求的条件下，经济型酒店的相对较低的价格水平更加符合大众的经济能力，往往具有较强的竞争优势。
2)客源优势近年国内商务的发展以及旅游的兴起，使得市场对安全卫生、方便舒适的经济型住宿的需求越来越强烈。
这就使得经济型酒店获得了数量较大的稳定客源，并且有上升的空间与趋势。
3)数量优势我国的经济型酒店不管是绝对数量还是相对数量比值都很大，尤其在商业发达、旅游资源丰富的地区，具有一定的数量规模优势。
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略如家快捷酒店是中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，拥有全国最大规模的客房数量。
为了更好地了解如家快捷酒店的经营战略，可以运用SWOT分析和五力分析法来进行分析。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的企业战略管理工具，它对如家快捷酒店的优势、劣势、机会和威胁进行了综合评估。
1.优势：-品牌影响力：如家快捷酒店是中国最大的连锁经济型酒店品牌之一，拥有较高的品牌知名度和信誉度；-网络布局：如家快捷酒店在国内的布局相对较为密集，能够提供便捷高效的服务；-定价策略：如家快捷酒店以经济实惠的价格为消费者提供高质量的住宿，具有一定的价格竞争力；-高效运营：如家快捷酒店实施标准化运营管理，提高了工作效率，降低了成本。
2.劣势：-产品同质化：经济型酒店市场竞争激烈，产品同质化现象普遍存在；-缺乏差异化经营：如家快捷酒店的服务和设施相对简单，缺乏差异化的竞争优势；-企业文化建设：如家快捷酒店需进一步提升员工服务意识和企业文化建设，提高顾客满意度。
3.机会：-市场需求增长：经济型酒店市场需求持续增长，提供了良好的发展机会；-城市化进程：随着城市化进程的加快，中小城市酒店需求增长迅速；-旅游业发展：旅游业蓬勃发展，如家快捷酒店可以根据旅游季节和景区需求进行市场开拓。
4.威胁：-竞争压力：如家快捷酒店面对激烈的竞争，来自国内外众多经济型酒店品牌的竞争压力较大；-政策和法规的影响：政策和法规的变化可能对如家快捷酒店经营产生一定影响；-地方环境和社会因素：地方环境和社会因素可能对如家快捷酒店经营产生一定的威胁。
二、五力分析法五力分析法是麦克斯韦尔·波特于1980年提出的一种竞争力分析方法，可以评估如家快捷酒店在行业市场中的竞争状况。
1.供应商谈判能力：如家快捷酒店对于供应商的依赖相对较大，但酒店行业的品牌数量众多，供应环境相对较好，供应商谈判能力较强。
2.顾客谈判能力：由于市场竞争激烈，顾客对于价格和服务有一定的议价空间，顾客谈判能力相对较强。
如家快捷酒店swot分析
机会
1.宏观环境 我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%。“快捷型”酒 店市场远未饱和，整个行业还有数10倍的增长空间。 2.市场需求 中国市场目前仍供不应求，10年内供需形势不会根本变化。 3.客源 基本客源是中小商务人士和休闲旅游者，这些人群的市场需求保持旺盛。 4.住宿业的前景 随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往 来日益频繁，商务旅游在全世界迅速发展起来。 交通网络的发展方便了商 务人士和游客的出行，带动了住宿业的发展。 5.其他经济型酒店 其他经济型酒店以单体的形式存在，没有形成规模，没有品牌影响力。对 擅长经营商务酒店,有效吸纳商务客人的如家酒店而言,在全国范围内开设 分店是势在必行的。
如家快捷酒店SWOT分析
11旅游管理2班 鲍文华
简介
• 如家酒店连锁公司注册于北京，由中国旅游业两 大巨头（携程旅行网和首都旅游集团）合资成立， 公司是从高端切入中国经济型酒店市场的战略投 资者。如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、 舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客 提供安心、便捷的旅行住宿服务。如家始终以顾 客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导 者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归 的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
3.人才紧缺
随着经济性品牌的崛起对于酒店人才尤其是一线门店管理人员的需求 日益旺盛。各大品牌纷纷加大力度招兵买马。而服务业的管理人才大 多从基层做起培养的过程相对缓慢外部人才的供应不足人员供给远落 后于门店开张速度。而如家在店长招聘中长达5年没有调整过入职薪 资在人才的跑马圈地中也受到威胁。
4.行业进入壁垒低Байду номын сангаас
优势
1.市场优势（依托携程的强大销售平台而建立） 2.客源优势（共享携程商务散客客源的基础，开拓市场 ） 3.管理优势（首旅在酒店管理上的经验 ） 4.技术优势（在携程全国客源网络、call－center的基础上，形成
谈如家快捷酒店swot分析
谈如家快捷酒店swot分析【摘要】如家始终坚持以顾客满意为基础，以商旅人士为目标顾客群体，明确自身竞争战略，建立了强有力的核心竞争力。
本文将对其进行swot分析，提出其所面临的困境并作了相应的对策分析。
【关键词】如家；swot分析；对策如家经济型连锁酒店于2002年在北京正式成立，重点发展三星以下的连锁加盟店，2006年10月成功登陆纳斯达克，成为中国首个在海外市场上市的经济型连锁酒店。
截至2011年11月，如家酒店已经覆盖中国189座城市，开店1054家，已成为中国最大的经济型连锁酒店。
如家准确的战略定位和有效的战略成本管理是其成功的要件之一。
一、对如家经济型酒店的swot分析1.优势（1）有形展示体现了其生活理念如家快捷酒店的品牌设计有自己的特色。
酒店强调酒店的干净、简洁、经济、温馨，崇尚洁净似月、温馨如家的理念。
在标识设计上采用了轮廓圆润的五边形设计，即简洁明了，又兼具包容性，中挂一轮弯月，借住标识把“月亮下面我的家”的理念清晰地传播给消费者。
（2）服务流程标准化经济型酒店服务的特点是流程的标准化，因为经济型酒店定位于中低端市场，以及人房比相对较低，例如在顾客入住期间，不同的服务提供可以设定服务电话，即客人入住酒店后，需要什么服务，只通过酒店服务中心专门电话便可得到解决。
（3）注重网络销售如家经济型酒店采取全方位、立体化的销售模式，不轻易放弃每一位潜在的消费客户。
通过公司总部与全国各大网络预订公司的联合促销、如家网站的营销主推、专业销售和收益增长的咨询与管理等，给竞争对手以无形压力。
（4）低成本运作对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。
如家酒店摒弃了传统酒店的购地置产模式，采用低成本运作方式，其营业用房均是租赁式的，对原有房屋按一定要求进行装修和改造，为我所用。
这样就大大节省了酒店的运作成本，使更多的人能加盟到如家来，从而壮大如家的规模，形成优势。
2.劣势（1）品牌定位狭窄，产品雷同，差异化程度低如家经济型酒店在产品功能上主要突出的是住宿环境和早餐等简单的商务功能，而且在选址上一般要求靠近商业中心，交通方便。
如家酒店的品牌战略分析
如家酒店的品牌战略分析碎碎片片如家酒店集团创建于2023年， 2023年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。
作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下目前拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2023年终已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大连锁酒店网络体系。
在最新的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善，带领民族品牌走向世界。
1. 发展分析1.1 如家品牌发展历程21世纪初，在国内城市居民已进入大规模休闲度假消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，一方面三星级以上的酒店的高额费用迎合不了这部分市场需求；另一方面，招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。
豪华的不经济，经济的不实用，正是这样一个状态，给经济型酒店在中国的成长发明了一个巨大的空间。
携程网创始人之一的季琦偶尔发现并敏锐捕获到了这一商业机会，萌生了国内创建酒店也连锁品牌的想法。
如家酒店品牌就此发展起来。
如家酒店品牌的发展历程通过了三个阶段：前期探索阶段、快速扩张阶段和筹备上市阶段，完毕了一个经济型酒店品牌从引入到成长、成熟的辉煌历程。
前期探索阶段。
2023年终到2023年6月，如家从概念到设计，最后实现了自己的第一家样板店——北京如家酒店。
20238月，携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型酒店项目。
8月起，公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展三星级以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。
如家酒店总结策划书3篇
如家酒店总结策划书3篇篇一一、前言二、酒店概况如家酒店成立于[成立年份]，总部位于[总部地点]。
经过多年的发展，如家酒店已经成为国内最大的连锁酒店品牌之一，拥有超过[酒店数量]家门店，覆盖全国[城市数量]个城市。
如家酒店的品牌定位是“经济型酒店”，以提供干净、舒适、便捷的住宿服务为主要特色，价格实惠，适合广大消费者的需求。
三、经营情况分析1. 市场份额如家酒店在国内经济型酒店市场中占据了较大的份额，是行业的领导者之一。
根据市场调研机构的数据显示，如家酒店的市场份额在[市场份额数据]左右，排名第一。
2. 经营业绩3. 客户满意度如家酒店一直注重客户满意度的提升，通过不断改进服务质量和提高客户体验来赢得客户的信任和支持。
根据客户满意度调查的数据显示，如家酒店的客户满意度在[客户满意度数据]左右，处于行业领先水平。
四、存在的问题和不足1. 品牌形象有待提升如家酒店的品牌形象在消费者心目中已经有了一定的认知度和美誉度，但是与国际知名品牌相比，还有一定的差距。
如家酒店需要进一步提升品牌形象，加强品牌宣传和推广，提高品牌的知名度和美誉度。
2. 服务质量有待提高如家酒店的服务质量在行业内处于领先水平，但是仍然存在一些问题和不足。
例如，部分门店的服务人员态度不够热情，服务不够周到；部分门店的设施设备老化，维护不够及时等。
如家酒店需要进一步加强服务质量管理，提高服务人员的素质和服务水平，加强设施设备的维护和更新，提高客户的满意度。
3. 市场竞争压力加大随着国内经济型酒店市场的不断发展，市场竞争压力越来越大。
如家酒店需要不断创新和改进，提高自身的竞争力，以应对市场竞争的挑战。
五、改进和发展的建议1. 提升品牌形象（1）加强品牌宣传和推广，提高品牌的知名度和美誉度。
（2）加强品牌形象的设计和管理，打造具有特色和个性的品牌形象。
（3）加强品牌文化的建设，提高品牌的内涵和价值。
2. 提高服务质量（1）加强服务人员的培训和管理，提高服务人员的素质和服务水平。
浅析如家快捷酒店的服务营销策略
具体规模：截至目前，如家快捷酒店拥 有数千家门店，成为国内经济型酒店的 代表之一。
全国覆盖：如家快捷酒店在全国范围内 都有分布，覆盖了各大城市和旅游景点 。
发展历程：如家快捷酒店自2002年成立 以来，经历了多个阶段，从创业初期到 快速发展再到品牌成熟。
酒店规模及分布
02
服务营销策略基础
服务营销理论概述
社交媒体营销
如家快捷酒店积极利用社交媒体平台进行营销推广，与客户互动 ，提高客户黏性。
会员制度
如家快捷酒店推出会员制度，为会员提供积分累积、兑换礼品、优 惠券等福利，以提高客户忠诚度。
04
如家快捷酒店服务营销策 略的优劣与挑战
优势分析
品牌认知度高
价格适中
如家快捷酒店作为国内连锁酒店品牌，具有 较高的市场知名度和品牌认知度，这使得消 费者在选择住宿时更倾向于如家。
。
营销策略灵活
渠道管理得当
如家快捷酒店善于利用各种 营销手段，如特价房、会员 优惠、合作伙伴关系等，实
现销售增长。
如家快捷酒店通过线上线下 多渠道销售，扩大市场覆盖
，提高预订便利性。
对未来发展的展望与建议
提升服务质量
随着消费者需求不断提高，如家快捷 酒店应注重提升服务质量，以优质的
服务赢得更多客户。
提升客户忠诚度
优质的服务营销使客户感受到贴心 与关怀，有助于提升客户忠诚度。
03
如家快捷酒店服务营销策 略分析
产品策略
产品差异化
如家快捷酒店注重提供个性化 、差异化的服务产品，以满足 不同客户的需求。例如，提供 特色房型、定制化早餐服务等
。
不断优化产品
如家快捷酒店不断关注客户反 馈，及时调整和优化产品，提
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略一、SWOT分析法分析如家的内因SWOT是一种战略分析方法,通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表strengths(优势）、weaknesses(劣势）、opportunities （机会)、threats（威胁).SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
1、竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
如家的竞争优势有以下几个方面：-服务人员阳光热情,服务质量贼拉好贴心，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；—很好的品牌和优秀的企业文化;—选才用才制度严格完善；-完善的信息管理系统，忠诚的客户群,美国纳斯达克上市；—连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。
2、竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致如家内部弱势的因素有：-入住率的优势在减弱.3、公司面临的潜在机会（O）：市场机会是影响公司战略的重大因素。
公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会.如家潜在的发展机会可能是：—发展高端客户、做四、五星标准的酒店;-提高购并竞争对手（追随者）的能力-市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域,扩大市场份额;-削减一切成本费用.4、危及公司的外部威胁（T）：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素.公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
如家快捷酒店企业经营战略分析研究报告
如家快捷酒店企业经营战略分析研究报告如家快捷酒店企业经营战略分析报告目录一．内容简介 (2)二．模式分析 (3)（一）定位 (3)（二）业态模式 (5)（三）盈利模式 (7)三．业态分析 (8)（一）经济型酒店产生原因 (8)（二）如家酒店在福州的发展 (9)四．企业经营战略分析 (12)（一）波特五力模型分析 (12)（二）网络营销现状 (14)（三）竞争战略现状 (17)（四）SWOT分析 (19)五．企业运作管理 (21)（一）企业KPI管理 (21)（二）出现的问题及建议 (24)六．相关新闻解读 (25)（一）相关新闻报道 (25)（二）新闻解析 (26)七．实地调研 (27)八．参考资料 (28)一、内容简介如家酒店集团创立于2002年,如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2011年底已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
如家酒店集团目前拥有：经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
时尚新概念连锁酒店品牌——莫泰酒店，以设计时尚、设备齐全、舒适方便而深度契合消费者个性化的住宿需求，莫泰旨在贯彻时尚理念，同时追求健康、品位的生活品质，提供与众不同的全新酒店住宿感受。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店，旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。
自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。
如家快捷酒店并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁加盟的商业模式来打造自己的品牌。
如家构通过连锁加盟打造了标准统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
如家酒店连锁上市后的发展战略―案例分析
如家酒店连锁上市后的发展战略―案例分析“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析一、如家酒店2021年后采用多品牌战略和扩张战略,请用swot分析方法该公司的机会、威胁、优势和劣势，剖析所实行的战略与否与之相匹配？（一）swot分析1、strength优势（1）品牌优势2002年6月，携程旅行网就创建例如家酒店集团与首都旅游集团谈论成合作协议，双方正式成立合资公司，定名为“例如家酒店连锁”，“例如家酒店快捷酒店”就是核心品牌，2021年10月在美国纳斯达克上市，沦为中国酒店海外上市第一股。
短短5年内从无到有，从小到大，缔造了一举上市的神话。
2021年2月，例如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评选为2002年“中国饭店业集团20弱”。
由此可见，如家的品牌优势非常明显。
（2）价格优势例如家快捷酒店的目标客户为中小企业商务人士、消闲及自助式游客，价格的定在每天200元左右,属中档消费。
在拥有一定的服务水平标准、大众可以忍受的经济能力和合乎通常公务、商务旅游者建议条件下，例如家性价比较低，存有较强的竞争优势，合乎通常商务人群和通常游客的消费标准。
（3）资金优势2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团谈论成合作协议，双方正式成立合资公司，启动资金为1000万元。
其后例如家通过上市募资了1.09亿美元，之后随着市值的攀升，公司同意出售部分股份减持，减持1.2亿美元。
2021年底例如家酒店赢得了美国idg风投首轮投资150万美元，后又新增至200万美元其后另一家风险投资商美国梧桐投资公司也介入投资例如家酒店，于是例如家酒店收缩遭遇的资金缺口获得解决。
在经营过程中，例如家自身也缔造了大量的存留资本，由此可见，如家在经营发展过程中，有著实力雄厚的资金确保。
（4）市场优势例如家酒店连锁就是充分利用携程旅行服务公司的强悍销售平台而创建的。
携程旅行网就是中国最小的旅行网站，同时也就是中国最小的宾馆酒店分销商、中国最小的旅行中介服务商和中国最赚钱的互联网公司，它拥有全国最大的酒店客户资源，注册会员逾500万。
如家快捷酒店竞争战略及其特点
如家快捷酒店竞争战略及其特点1.专注于经济型酒店市场作为中国最大的经济型连锁酒店品牌之一，如家快捷酒店专注于提供经济实惠的住宿体验。
他们的酒店通常位于商务区或交通便利的地理位置，提供标准化的房间，简约实用的设计和基本设施。
由于价格相对较低，如家快捷酒店成为大多数商务和旅行客人的首选。
2.网络化运营模式如家快捷酒店实行网络化运营模式，通过互联网平台接受预订、办理入住手续、提供客房信息等。
这种模式可以方便快捷地为客户提供服务，减少了人力资源成本，提高了效率。
此外，如家快捷酒店还通过创建官方网站和移动应用程序，为客户提供在线预订、积分兑换和优惠活动等增值服务。
3.系列品牌的多样化选择如家快捷酒店通过推出不同系列的品牌，以更好地满足不同消费者的需求。
他们的品牌包括如家酒店、汉庭快捷酒店和如家精选酒店等。
如家酒店适合商务和旅行客人，提供基本的住宿设施和服务；汉庭快捷酒店则追求简约时尚的设计风格；如家精选酒店则以豪华舒适的住宿环境和高品质的服务而闻名。
这些系列品牌的多样化选择使如家快捷酒店能够吸引不同层次和偏好的客户。
4.体系化管理与培训如家快捷酒店重视人力资源的培养和管理。
他们建立了一套完善的培训体系，为员工提供多种培训课程和发展机会，以提高员工的专业水平和服务质量。
该体系包括岗前培训、在职培训和职业发展规划等。
这种体系化的管理和培训，使员工能够更好地理解公司的使命和价值观，并为客户提供更优质的服务。
5.品牌推广与营销创新如家快捷酒店通过不断推出创新的品牌推广和营销活动来提高品牌知名度和市场份额。
他们与其他企业合作，通过在各种渠道和媒体上推出联合营销活动来吸引客户。
此外，如家还与航空、铁路和在线旅行机构合作，推出联合优惠和奖励计划，增加客户对如家快捷酒店的忠诚度。
综上所述，如家快捷酒店的竞争战略特点在于专注于经济型酒店市场，网络化运营模式，系列品牌的多样化选择，体系化管理与培训，以及品牌推广与营销创新。
这些特点使得如家快捷酒店在激烈的酒店市场竞争中不断发展壮大，并成为中国最具竞争力和知名度的经济型酒店连锁品牌之一。
如家酒店发展战略
如家酒店发展战略XXX作为XXX的领导者，受到政治因素的影响较大。
政府政策的变化、国际关系的紧张等都可能对XXX的经营产生影响。
2、经济因素：随着中国经济的快速发展，人们对旅游和住宿的需求也在不断增加。
这为XXX提供了广阔的市场空间。
但是，经济下行周期也可能对XXX的经营产生负面影响。
3、社会因素：社会因素是XXX经营的重要因素之一。
人们对住宿环境和服务质量的要求不断提高，XXX需要不断提升自身的服务质量和品牌形象。
4、技术因素：随着科技的不断进步，XXX需要不断更新自身的技术设备和服务方式，以满足顾客的需求。
二）行业环境分析：五力模型分析1、竞争者的威胁：XXX面临着来自其他酒店集团和独立酒店的竞争，需要不断提升自身的服务质量和品牌形象，以保持市场竞争力。
2、新进入者的威胁：酒店行业的准入门槛相对较高，但是新进入者仍可能对XXX的市场份额造成威胁。
如XXX需要不断提升自身的服务质量和品牌形象，以抵御新进入者的竞争。
3、替代品的威胁：随着共享经济的发展，短租、民宿等替代品正在崛起，对XXX的市场份额造成一定威胁。
如XXX需要不断提升自身的服务质量和品牌形象，以抵御替代品的竞争。
4、供应商的议价能力：XXX需要与各类供应商合作，如餐饮、清洁、保安等。
供应商的议价能力可能对XXX的成本和经营产生影响。
5、顾客的议价能力：XXX的顾客具有一定的议价能力，需要提供高品质的服务和合理的价格，以吸引更多的顾客。
顾客的需求和反馈也对XXX的经营和品牌形象产生影响。
酒店业未来的发展方向不确定，客户选择标准也在不断变化。
经济型酒店是为广大人民提供基本住宿的场所，其消费面广泛，价格合理，消费能力范围也很大。
由于金融危机的影响和公司支出的减少，许多旅客和商务人士开始选择经济实惠、环境良好的经济型酒店。
同时，随着商务活动的增加和人们生活惯的改变，许多崇尚简约的人群（如学生）也会选择或偏好经济型酒店，因为它们提供了舒适的条件、便捷的交通、合适的价格和方便的网络预订。
如家酒店STP战略分析
如家酒店STP战略分析小组成员：杨梦娇2014040271王彩宇2014040259朱晓彤2014040289伊兴勉2014040331李萌2014040250赵丹2014040334一、企业简介如家酒店集团自2002年创立以来，一直以满足宾客的旅行住宿需求为己任，通过创新专业的工作，引领大众出行的住宿方式。
作为国内酒店业一颗迅速崛起壮大的新星，如家酒店集团扎根国内市场。
在2006年10月，已然成为国内最大综合性酒店集团的如家，成功在美国纳斯达克挂牌上市（股票代码：HMIN），成为首家在海外上市的中国酒店集团。
一举跃升国际舞台的如家酒店集团凭借持续稳健的发展势头，并于2010年被纳入纳斯达克中国指数股。
如家酒店集团旗下的如家酒店、莫泰酒店、和颐酒店三大酒店品牌依托强大的集团支持相互呈鼎力之势，各有所长，相互补足。
截止2013年底已在全国300多座城市拥有超过2,200家的连锁酒店，形成了国内最大的连锁酒店网络体系。
在“家由心生”的企业文化熏陶下所衍生出的“微笑力”，是如家酒店集团的根本所在，也是每一个如家人最引以为傲的核心竞争力。
在2011年《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩挺进十强，名列第九。
在中国饭店协会公布的2012年中国酒店集团排行榜（规模）中，如家酒店集团当仁不让，稳坐中国酒店集团第一的交椅。
2013年，她是第一个获得“中国诚信典范企业”荣誉的中国酒店集团。
2014年，她旗下的如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。
如家酒店：温馨舒适的商旅型连锁酒店品牌——如家酒店——通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
莫泰酒店：时尚简约的商旅型连锁酒店品牌——莫泰酒店——设计时尚、设施完备、舒适方便，重获新生的莫泰酒店高度契合了当代消费者个性化的住宿需求。
在贯彻时尚理念的同时，注重健康、高品质的生活方式，莫泰酒店将带来一场与众不同的全新酒店住宿体验。
企业竞争战略分析报告——如家快捷酒店
1。
迈克尔·波特的三个基本竞争战略竞争战略的第二个中心问题是:企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业,仍能获得较高的投资回报.每个企业都会有许多优点或缺点,任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略.“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用.为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视,确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西.实现差异化战略可以有许多方式,如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点.但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场.低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是:公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手.公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得.这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势.全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言.2。
如家酒店营销策划方案设计
如家酒店营销策划方案设计一、背景分析如家酒店是中国领先的连锁经济型酒店品牌，公司成立于2003年，目前已在全国范围内拥有超过400家酒店，遍布城市和乡镇。
如家酒店以“舒适、干净、经济、自助”的服务理念，提供高品质的住宿服务，深受消费者喜爱。
二、市场分析1. 客户需求：随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对于住宿的要求也越来越高。
经济型酒店因其价格低廉、服务质量较高受到了广大消费者的追捧。
2. 竞争对手：虽然如家酒店在市场上的地位较为稳固，但是市场上竞争对手众多。
例如：如家酒店的主要竞争对手锦江之星也是一家领先的连锁经济型酒店品牌。
3. 市场机会：随着经济的不断发展和城市化进程的加速，中国经济型酒店市场前景广阔。
三、目标市场针对市场上对经济型酒店的需求，如家酒店的目标市场主要包括商务旅行者、个人游客以及家庭出游的消费者。
同时，如家酒店也将根据不同地区和不同客户的需求，推出不同针对性的产品和服务。
四、营销目标1. 提高市场份额：通过市场营销活动的推动，如家酒店的市场份额将逐步提升。
2. 提高客户忠诚度：通过提供高品质的住宿服务和个性化的客户体验，提高客户的满意度和忠诚度。
3. 提高品牌知名度：通过广告宣传和市场推广活动，提高如家酒店的品牌知名度，并加强品牌形象的塑造。
五、营销策略1. 定位策略：如家酒店的定位是以价格实惠、服务质量高、房间整洁舒适为主要特点的经济型酒店。
通过价格优势和服务质量的提升，吸引更多的客户选择如家酒店。
2. 市场推广策略：(1) 广告宣传：通过互联网、电视和广播等媒体，发布如家酒店的广告，提高品牌知名度。
(2) 促销活动：针对不同客户需求，如家酒店将推出一系列促销活动，例如：会员折扣、特价房、团购、早餐免费等，吸引更多顾客入住。
(3) 合作伙伴：与其他相关行业的企业合作，例如航空公司、旅行社等，互相推广，扩大品牌影响力。
3. 服务品质提升：(1) 在员工方面，加强培训，提高员工的专业素质和服务意识。
如家快捷酒店成功领跑的蓝海战略分析(1)
如家快捷酒店成功领跑的蓝海战略分析(1)1、以“人类”为中心,构建具有特色的产品要素组合,是实现酒店经营服务供给现代化企业经营成功与否,战略是关键。
如家的成功领跑,首先在于其制定了正确的战略,实施了恰当的战略管理。
蓝海战略的战略思想是:要突破已有的市场边界,创造新的市场需求,扩展新的市场空间,形成新的价值曲线,实现企业和顾客价值双赢。
通观如家的战略,很有些“蓝海”意味,以蓝海战略的思维理念来分析,如家主要有3个战略特点:一是选择新的定位,开辟市场“蓝海”。
市场定位是企业经营战略必须要解决的首要问题。
酒店业市场主要是两大类,一类是高档星级酒店,提供的是高级的全方位的服务,面向四星以上的高水平消费顾客;另一类是经济型酒店,只提供一般的有限服务,目标客源为三星级及以下消费水平的顾客。
如家的投资者资金雄厚,按照习惯思维,一般都会选择高星级酒店进行投资,因为改革开放以来,我国酒店业的发展多集中在高档星级饭店,到目前为止,大中城市高档星级酒店仍然主导整个酒店市场。
经济型酒店引入我国,始于1996年锦江之星的成立,至2002年如家成立之时,仅有几年时间。
如家投资者没有选择高档星级饭店,而是选择了经济型酒店,这正符合了蓝海战略的理念。
很显然,至本世纪初,高档星级酒店已是红海市场。
由于高档星级酒店众多,近年来,星级酒店入住率仅为60%(保本出租率为55%- 65%)可谓利润空间狭小,举步维艰。
而经济型酒店在中国方兴未艾,中低档酒店消费者不仅客源充足,而且潜力巨大。
从欧美发达国家的情况看,经济型酒店占有高达70%的酒店业市场份额。
从我国的发展趋势看,中小企业的蓬勃发展,旅游大众化态势的形成,散客旅游、自驾车旅游、学生旅游的不断兴起等社会经济新潮流的涌现,将为经济型酒店提供充足的客源。
如家的投资者选择投资经济型酒店,实行的是差异化的市场定位,赢得了巨大的市场成长空间,开辟了酒店业的一片“蓝海”。
二是创新营销理念,创造主题“蓝海”。
如家快捷酒店SWOT分析
4）寻求与国际饭店集团的合作，以增强自身的市场生命。 经济饭店的利润空间有限，寻求边际成本的最低化使其不 断努力的目标。将重点关注与住宿和必须的早餐，使宾客 基本的出行需要得到满足，真正感到物有所值。
如家酒店企业发展swot分析
一、strength(优势)
1）连锁经营优势和市场占有率 如家酒店创立于2002年，作为中国经济型酒店行业的著名品牌之一，如家现
已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市，以直营和特许并存的模式 经营连锁酒店近1000家，注册会员超过428万，形成了业内领先的连锁酒店网 络体系。 2) 本土企业的地域优势
品牌竞争要求酒店企业必须增强品牌意识，注重品牌的设计和推 广，坚持以过硬的质量作为品牌竞争的基础，以独特、新颖、鲜明、 引人入胜的形象作为品牌竞争的标识，以灵活多变的公关宣传作为品 牌拓展的手段，以合理的价格作为品牌含金量的尺度，并以深厚的文 化底蕴作为品牌的生命，从而在消费者的心目中确立酒店的品牌形象。
综合分析，如家的优势在其强大的连锁经营、来自资本市场的资金优势、对 市场有力的占有率、本土化优势、价格优势、成本优势、技术优势、人才优 势、观念优势以及资金优势，这将是如家酒店发展的强大动力。
二、weaknss劣势
1）财务状况不佳 最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，
使所得到的利润大打折扣。
2）扩张和控制的平衡难度大 随着分店增加，质量愈难控制，如何做到和控制的平衡，是一个急需
解决的问题。
3）客源流失 在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分的商务住宿标准，使得一
些客源的流失。
4）有效竞争手段不足 如家仍然没有足够重视市场区分和特色产品的开发，依然用大众化的
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企业竞争战略分析报告——如家快捷酒店中英文摘要及关键词摘要：随着人类的进步、社会经济的发展，科学文化、技术和交通的发达而发展起来的。
现代社会经济的发展，带来了世界旅游、商务的兴旺，酒店业也随之迅速发展起来，而且是越来越豪华、越来越现代化。
2009年，国际金融危机和甲型H1N1流感的打击，一度让高星级酒店的出租率饱受打击，但随着一系列营销措施的出台，高星级酒店又呈现出回暖的趋势；2009年经济型酒店成资本“新贵”，7天酒店的上市、诸多经济型酒店品牌的扩张在重塑着行业格局。
酒店业应顺应国家扩大内需的号召，各大酒店尤其是高档酒店，应调整客源结构，瞄准内需市场，以度过危机。
应缩减开支、降低成本，练好内功。
酒店消费需求有一定的刚性，总有一部分人得住酒店，所以应抓牢商务市场，开发散客旅游市场。
从长远来看，酒店业的发展前景依然是光明的。
本文选取如家酒店集团作为具体实例，主要分析如家酒店集团的外部环境，重点分析酒店行业的现状，运用波特五力模型对竟争结构进行了分析。
对酒店的内部条件进行深入分析，最后运用SWOT分析方法提供了四种可供选择的战略，即SO战略、ST战略、WO战略、WT战略。
对如家酒店进行了战略分析与选择，旨在选定使公司能够的实现目标的最佳行动方案。
关键字：如家快捷酒店竞争战略引言1.迈克尔·波特的三个基本竞争战略竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。
全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
2.如家快捷酒店的发展背景随着我国经济和旅游业健康、稳定地发展，酒店业已成为一个较大的产业，但旅游市场格局以依靠海外市场为主向内外并重的转变，使传统的重视高星级酒店而忽视经济型酒店发展的结构性问题逐渐凸显，发展经济型酒店势在必行。
经济型酒店市场需求大，发展前景好。
上世纪90年代中期以来，随着我国经济的持续、健康、快速发展，双休日的实施及公共假期的调整，使得国内旅游呈现出快速增长的态势，而国内游客的住宿基本上是经济型酒店，这就使得经济型酒店有着十分广阔的发展前景。
从整体上看，普遍旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。
因此，伴随着我国国内旅游市场的不断扩大，“干净、舒适、价廉”的经济型酒店将呈现出良好的发展前景。
我国酒店结构明显“两头大中间小”，即高星级的质次价低的社会旅馆较多，质量和价格较适中的少，这一消费断层为经济型酒店的发展提供了大好机遇。
然而，经济型酒店经历了连续三年的高速发展，开始面临过剩。
行业竞争过度、成本过高、资金链断裂等因素对于经济型酒店的扩张造成的影响显而易见。
在整个宏观经济形势转好的情况下，经济型酒店业可能会迎来一场大范围的整合。
未来几年国家发布相关政策支持经济型酒店的发展，在未来三年内，力争将经济型酒店的比重从目前的不足10%提高到20%左右，并鼓励民资、外资参与国有中小型住宿企业的改制。
一、如家竞争战略的实践活动如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所，它们一般都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。
尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用率很低的“标准配套设施”比如康健馆、KTV等等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。
2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天。
1、如家的发展历程2001年8月携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。
2001年8月起公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。
2001年12月公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册2001年“如家”成功发展了11家加盟酒店。
2002年5月华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。
2002年6月携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。
2002年6月首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营酒店。
2002年6月如家酒店连锁店数量达到20家。
2002年12月如家酒店连锁全国免费预订电话正式开通。
2003年1月如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。
2003年2月如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。
2003年4月至6月由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。
2004年2月首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总经理丁小亮一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给予如家积极的评价。
2004年3月如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。
2004年7月如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。
2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新开8家店之际，分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。
2005年1月如家酒店管理平台正式使用2005年1月酒店管理平台正式使用2005年7月开通网上预定支付系统2005年9月第51家店——北京学清路店开业2005年10月如家采购平台正式使用2005年11月如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议2005年11月第61家店——北京东直门店开业2006年1月如家管理年会顺利召开，来自18个省和直辖市的如家人汇聚一堂，共商大计。
2006年3月第71家店——江阴人民东路店开业2006年4月中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。
活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。
2006年5月如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！”活动2006年5月 5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。
2006年5月第131家店——上海镇坪路店顺利签约2007-10-20日如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。
收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。
2008年2月如家签约第500家连锁酒店。
2008年3月如家商标被评为中国驰名商标2008年4月如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”2008年12月首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。