流程推行七步曲

流程推行七步曲

（邓君李银安）

流程的整理和优化工作对提高企业（特别是中小企业）管理水平，具有很重要的作用。也是欧博在企业推行管理变革的重要内容之一。

“文件与执行的两张皮”现象在中小企业大量存在。企业通过了ISO9000认证，形成了大量的流程文件，但大多停留在文件上，并没有被实际执行。企业的管理水平并没有随着大量的流程整理而提高，企业的管理者甚至感到流程文件的存在成为负担。

在欧博所主持的企业管理变革项目中，有些企业的“文件与执行的两张皮”现象十分突出。导致这种现象有很多原因，包括管理者素质不高、文件制定不合理、企业缺乏执行文化等。而在管理变革中特别是在第一阶段的标准化阶段中，涉及到大量的流程整理和优化工作，是否能调动各方的力量，使所制定的流程文件在企业得到解决执行，成为管理变革的试金石。项目推进过程中，我们采取了很多的方法和手段来克服执行问题，其中流程的推行过程设计——是一重要手段，确保了管理变革的顺利推行。

企业的流程整理和优化工作，不仅要求流程负责人深入了解企业的运作目标、当前的实际操作及存在的问题等以制定出科学且符合企业实际的流程；而且要求流程负责人在编写和推行中进行良好的过程设计，以调动各方面参与并严格执行。“流程七步曲”对那些受“文件与执行的两张皮”困扰的企业管理者有一定指导。

执行部门起草流程

专家组修改形成流程讨论稿

专家组组织流程研讨

必要时进行修改并再次研讨

定稿、企业归档发行

流程负责人组织培训

流程实施检查、总结

流程推行七步曲图

流程第一步曲：执行部门起草流程

欧博专家组以《周任务书》的形式向企业执行部门下达流程起草任务。即便企业已经运行的流程，也要求流程执行部门对原有的流程进行有效性检讨。要求企业执行部门负责人在规定时间提交流程文件草稿（或修改稿）。

这一步非常重要，不管执行部门的负责人的能力如何。必要时可以提供标准样板供其参考。这样做有诸多好处：1、让企业的执行部门知道流程的编制与推行不仅是专家组的事情，而是其日常管理工作中的重要内容；2、可以迫使整日忙碌的管理者对现实进行深入的总结，实现在工作的能力培训与提高；3、可以让欧博专家组能快速了解企业现有流程所存在的问题并吸收企业管理者的改善建议。

这也是许多咨询公司和企业管理部常犯错误。他们或者高估自己编写流程的水平，或者低估执行部门管理者的能力，实行大包大揽，闭门造车的编写出一大堆他们认为够水平的文件（而实际执行部门认为是完全不切合实际的东西）。这部分能解释为什么那么多的咨询公司只出方案而不包实施；也部分能解释为什么企业自己的管理部门所起草的各种流程文件也不能被执行。

流程第二步曲：专家组修改并拿出讨论稿，必要时讨论前书面征求修改意见

在企业执行部门所提交的流程草稿的基础上，专家组进行文件的修改形成讨论稿。专家组必须考虑企业目前的实际情况，提出目前流程缺陷的解决办法；还必须将一些先进的管理思想和原则纳入到流程文件中，以实现管理提高的目的。

对于一些改变大、影响大的流程，在进行流程研讨前专家组还必须分别与相关部门进行沟通和交流。必要时采取书面征求意见的形式，获取相关部门对新的流程的改进意见。在这一步专家组不仅要体现专家作用提出建设性意见，而且要通过这种小范围的沟通方式，灌输修改意见，减少在流程研讨、推行中的阻力。书面征求意见也能防止一些管理者在制订流程期间不发言，而在正式推行中以这样那样的理由来拒绝执行。

流程第三步曲：组织进行流程研讨

在流程正式推行前，由专家组（或企业流程负责人）召集与该流程相关的所有人员进行会议研讨。研讨的目的包括：1、专家组可以通过研讨将一些变革理念宣灌与研讨参加者，实践证明，相比那种理论培训，这种结合企业实际运作的研讨是对管理者很好的培训方式；2、可以通过研讨，将流程的具体做法通报与大家，同时听取流程操作者的意见。

由于在前一步中，已经听取了关键人员的意见，流程已经具有相当的操作性，研讨会议上更多的是对细节的确认，包括具体操作人员对流程的具体确认。要避免在关键问题没有确认前，召开研讨会议而在会议上持续的争论。

在会议结束前，要对下面的几步由谁负责及完成时间进行约定、对流程的正式投入实施达成一致意见。

如果流程研讨中有关键部门负责人缺席，会议后要求单独沟通，确保部门负责人知道所推行的流程。

流程第四步曲：必要时进行修改，并再次组织研讨

本步并非是必须的。如在流程研讨中有较大分歧或实际操作中存在较大的问题，应该组织人员对流程再次进行修改，并组织再次研讨，直到所有的问题解决并达成一致意见。

流程第五步曲：流程定稿，交对应部门进行文件的审批和发放；

当欧博专家通过流程研讨达成一致意见后，交流程负责部门进行企业的文件审批和发放。按企业的文件管控程序的规定，交由企业流程负责部门进行文件归档工作，包括编排文件格式的统一、向文控部门索取文件编号、审批、归档及发放。

在本步中，通常会要求填写《文件会签单》，其中明确了文件发放时间、流程培训负责人、培训考试时间、正式实施时间等内容。

流程第六步曲：组织培训

由流程负责人组织流程所涉及的所有岗位人员进行学习。要求有培训记录交欧博专家组以证明已经组织了培训。培训后由人力资源部门组织流程知识考试。对于考试不合格的人员一定要组织学习和补考。对于许多中小企业来讲，考试的设置有助于提高培训效果，确保流程被执行人员知晓。

流程第七步曲：检查流程实施效果

在流程推行初期，欧博老师以及流程负责人要特别关注流程执行中的问题，对所出现的问题一定要及时解决，防止那种由操作人员遇到困难而随意的改变流程的现象。甚至所涉及的表格都要求先填写一遍。

在流程推行一段时间通常为一个月后，由流程负责人对所推行的流程进行检讨，写出推行流程实施报告。并由流程负责人长期对流程的有效性进行监视、协调流程实施中所遇到的跨部门的问题、组织流程改善。这也是欧博在通过管理升级活动在企业形成的一种持续改善的机制。

在实际推行中，企业的稽核专员、管理部及欧博专家将不断的对流程执行情况进行检查。对不按规定操作的人员进行处罚，确保流程得到落实。

“流程七步曲”从流程文件的编写初期就要求将有关执行部门纳入其中，了解现有流程的执行情况及所存在的问题，确保新流程的可操作性；而且也要求通过广泛的参与，减少流程推行中的阻力。同时“流程七步曲”也十分注重对流程的执行的检查，及时处理流程推行中的问题。