建立战略中心型组织的工具PPT课件讲义教材
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国际企业战略与组织架构PPT(53张)
键问题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快
反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因
为基层的管理者比上层更了解情况；
30
国际企业组织架构
5、分权能够加强控制。分权能在一个组 织内部建立相对自治、自给的子单位。
管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的
管理和指挥全球化经营的组织结构和内 部控制机制。
正式的组织结构和控制机制，非正式的 组织结构和控制机制，如企业文化和公 司网络。
壳牌、菲利普公司的组织结构与战略
27
国际企业组织架构
国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统
37
国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
38
国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职
能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。
战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目
标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
31
国际企业组织架构
开发、人力资源可能集中，也可能下放， 取决于公司的国际战略。
如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。
反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因
为基层的管理者比上层更了解情况；
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国际企业组织架构
5、分权能够加强控制。分权能在一个组 织内部建立相对自治、自给的子单位。
管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的
管理和指挥全球化经营的组织结构和内 部控制机制。
正式的组织结构和控制机制，非正式的 组织结构和控制机制，如企业文化和公 司网络。
壳牌、菲利普公司的组织结构与战略
27
国际企业组织架构
国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统
37
国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
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国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职
能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。
战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目
标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
31
国际企业组织架构
开发、人力资源可能集中，也可能下放， 取决于公司的国际战略。
如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。
利用平衡计分卡建立战略中心型组织共58页
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
4衡计分卡建立战略中心型组织
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
4衡计分卡建立战略中心型组织
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
利用平衡计分卡建立战略中心型组织哈佛讲义
客户留存率
客户终身盈利性
内部流程的导向和程序
股东长期收益
优化成本结构
加强资产利用
拓展盈利机会
提高顾客价值
生产率战略
利润增长战略
财务视角
客户视角
产品/服务属性 关系 形象
价格
质量
实用
选择
功能
服务
合作
品牌
内部视角
营运导向 发展供应商关系 产品和服务 市场销售渠道 客户服务 风险管理
好的平衡计分卡能反映你的战略
每项测度都是因果链中的联系环节, 所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果, 在结果测量 财务,顾客 何业绩驱动 价值方案,内部化操作,学习&之间存在平衡,
企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快
有效制定的策略中能有效执行的不到10％ 财富 战略未达成功之半……在大多数情况下,估计占70％,真正的问题不是策略坏,而是执行差, 为什么CEO会失败, 财富 6/21/99
创新导向
监管和社会化导向
学习与成长视角
竞争力
技术
文化氛围
技能 培训 知识
明确战略 士气 亲和力
系统 数据库 网络
财务视角
客户视角
内部视角
客户解决方案
平衡计分卡战略全景图
提高股东收益
优化成本结构
加强资产利用
拓展盈利机会
提高顾客价值
财务视角 提高股东收益的动力
生产率战略
利润增长战略
产品领袖
单位成本
资本（ZHOU）转
新产品/服务利润
客户盈利性
客户价值方案 最低总成本 产品/服务属性 关系 形象
价格
质量
时间
功能
客户终身盈利性
内部流程的导向和程序
股东长期收益
优化成本结构
加强资产利用
拓展盈利机会
提高顾客价值
生产率战略
利润增长战略
财务视角
客户视角
产品/服务属性 关系 形象
价格
质量
实用
选择
功能
服务
合作
品牌
内部视角
营运导向 发展供应商关系 产品和服务 市场销售渠道 客户服务 风险管理
好的平衡计分卡能反映你的战略
每项测度都是因果链中的联系环节, 所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果, 在结果测量 财务,顾客 何业绩驱动 价值方案,内部化操作,学习&之间存在平衡,
企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快
有效制定的策略中能有效执行的不到10％ 财富 战略未达成功之半……在大多数情况下,估计占70％,真正的问题不是策略坏,而是执行差, 为什么CEO会失败, 财富 6/21/99
创新导向
监管和社会化导向
学习与成长视角
竞争力
技术
文化氛围
技能 培训 知识
明确战略 士气 亲和力
系统 数据库 网络
财务视角
客户视角
内部视角
客户解决方案
平衡计分卡战略全景图
提高股东收益
优化成本结构
加强资产利用
拓展盈利机会
提高顾客价值
财务视角 提高股东收益的动力
生产率战略
利润增长战略
产品领袖
单位成本
资本（ZHOU）转
新产品/服务利润
客户盈利性
客户价值方案 最低总成本 产品/服务属性 关系 形象
价格
质量
时间
功能
建立实施战略的组织能力高层经理培训课件
团队建设
高层经理需善于组建高效团队，培 养团队成员的能力，提高团队整体 绩效。
沟通协调能力
高层经理需具备良好的沟通协调能 力，能够化解团队内部矛盾，促进 团队协作。
05
建立实施战略的组织能力的实践案 例
案例一：某科技公司的组织能力建设
总结词
科技驱动、创新引领
详细描述
某科技公司通过创新技术驱动，建立强大的研发团队，培养员工的技术能力和 创新思维，以应对快速变化的市场环境。同时，公司注重跨部门协作，提高组 织整体响应速度和执行力。
案例二：某零售企业的战略实施与组织变革
总结词
市场导向、灵活应变
详细描述
某零售企业根据市场变化快速调整战略，通过组织变革优化内部流程，提高运营 效率。企业注重员工培训和团队建设，培养员工的市场敏感度和团队协作精神。
案例三
总结词
人才培养、战略落地
详细描述
某制造企业重视高层经理的培养和选拔，通过战略管理实践提升团队的战略规划和执行能力。企业注重目标管理 和绩效考核，确保战略的有效落地和持续优化。
战略分析
高层经理应具备分析市场、 竞争者和行业趋势的能力， 为组织制定合理的战略。
战略选择
高层经理需根据战略分析 结果，选择适合组织的战 略方向和路径。
战略实施
高层经理需确保战略计划 的有效执行，并监控实施 过程。
高层经理的领导力与团队建设能力
领导力
高层经理需具备卓越的领导力， 能够激励和引导团队实现组织目标。
01
战略分析
包括环境分析、行业分析和内部 分析，旨在了解企业所处的环境 和自身的优势与劣势。
02
03
04
战略实施
将战略转化为具体的行动计划， 并组织资源以实现战略目标。
战略管理经典实用课件：战略与组织架构-(NXPowerLite)
支
持
人力资源部
部
门
行政后勤部
总经理
财务部
会计 出纳 核算
业
务
研发
采购
生产
质检
流
程
执 行
上 海
杭 州工
采
车车车车车车
品 质
部 门
设 计 部
设艺 计部 部
购 间间间间间间 管
部
一二三四五六
理 部
仓储物流
营销
18
仓 储 部
家
物 流
销 售 部
市 场 部
分 公 司 终
端
因人设岗 因岗找事
因人设岗 因岗找事
成功团队的特征
目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策 全体参与 团队协作 团队成功至上
启示四：
正确的领导和有效的管理机制
团队成员分工不同 职责各异 局部目标相互依托而又互存矛盾
通过正确的领导及有效的管理机制 把整个团队行为统一在大目标下 保证企业运营的有效执行
决策后应该告知哪些管理者？
工具三 : 关系分析
企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？
管理者和谁合作？ 对其他工作的管理者作出什么贡献？ 其他工作的管理者应该对他作出什么贡献？
休息一下
15人站成一排
比赛目标： 游戏规则：
将一组数字和字母组合的编码从第一个人 依次传到最后一个人准确无误，时间最快的团 队为赢家！
例:
B3G9
B3G9
15人站成一排
比赛目标： 游戏规则：
将一组数字和字母组合的编码从第一个人 依次传到最后一个人准确无误，时间最快的团 队为赢家！
每组15人站成一条线小组成员不许转头和 向后看任何人不许发出声音， 不许利用身体以 外的其他任何物品。
战略中心型组织
战略中心型组织企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合〜视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具〜而BPM正好顺应了这种需求。
随着各种绩效管理理论的出现与应用、IT 技术从过去作为企业的辅助应用到现在成为企业业务战略一部分。
应用转变、企业自身流程变革等基础管理能力的加强以及市场环境的变化, 如美国Sarbanes-Oxley 法案的实施, 〜企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合〜视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具〜而BPM正好顺应了这种需求〜为越来越多的企业所接受。
而以平衡计分卡为核心手段的战略中心型组织（SFO）的不断发展〜更为BPM的实施提供了具体的步骤、方法与工具。
SFC也逐步成为当今实施BPM勺最佳实践模型之一。
SFO的发展战略中心型组织的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。
SFC是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。
这五项原则是:1, 高层领导积极推动变革,2, 战略的有效传达,3, 组织的整合和统一,4, 把战略转化为每个员工的日常工作,5, 使战略成为一个持续的流程。
这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来〜使他们关注于有关战略的关键管理流程?基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议〜从而获得突破性的业绩。
2005年8月〜卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上〜提出了新的战略中心型组织模型（见图1）。
同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法〜并且充分整合了最新的IT 技术〜将其全面融入了新的SFO模型中。
新SFO模型主要内涵新SFO模型包括三个部分：*一个核心管理流程。
建立以战略为中心、以目标为导向的计划- 整合-学习-改进的闭环绩效管理流程,*一套组合实施工具。
包括实施方法、模版、流程〜促使组织能将战略执行落到实处, * 一个先进IT 平台。
组织结构与组织战略讲义课程(ppt 77页)
追求稳定效益和灵活 性相结合
适当集权控制，对现有活动 严格控制，对部分部门采取 分权或相对独立自主的方式， 组织结构采用一部分有机式， 一部分机械式。
28.11.2019
——雷蒙德·迈尔斯 & 查尔斯·斯诺（1978）
北京大学光华管理学院 许惠龙
20
战略类型与组织结构特征
相关特征 探索型战略 主要结构形式 事业部制
北京大学光华管理学院 许惠龙
25
组织规模对组织结构的影响
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化， 和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并 非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。
例如： 2000名员工的组织，本身已经相当机械了， 再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的 组织，如增加500名员工，就可能变为更机械式的 结构。
发展初期 发展增长期 增长阶段后期 成熟期
发展战略
数量扩大战略 地区扩散战略 纵向一体化战略 多元化经营战略
组织结构特征
只需设立执行单纯生产或销 售职能的办公室
具有相同职能的总部与地区 分部/部门
总部中心办公室机构和多部 门的组织结构
总公司本部与事业部相结合 的组织结构格局
28.11.2019
北京大学光华管理学院 许惠龙
限制性相关多元化（纵向一体化） 混合结构/事业部制
非限制性相关多元化（横向一体化） 混合结构/事业部制
无关多元化
母子公司制/事业部制
28.11.2019
北京大学光华管理学院 许惠龙
23
业务竞争战略与组织结构
竞争战略
低成本战略
差异化战略
聚焦战略
战略实施组织保障职能战略培训课件(PPT 79张)
资源间的一致性 • 一致性 • 联系
图 经营层资源计划与战略的匹配
产品部 什么产品
研究开发部 产品或工艺 成本？
生产部 哪儿和怎样生产？
人力资源部 由谁生产？ 成本怎样？
多少数量？
生产能力是什么？
生产成本？
给谁？
价格多少？ 怎样推销？ 怎样分销？
用多少资金？ 有多少利润？ 财务部
在哪？ 顾客
成本怎样？ 营销部 图 产品投放市场过程中的各种资源一体化
新产品与开发
运营
营销
人力资源
财务
实施差异化战略的职能制结构
3.运用职能制组织结构实施成本领先/差异化 整合战略
实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的 顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区 市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者 （做差异化的同类企业）又有一定的优势。 实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的 组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小， 职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企 业的细分市场提供个性化的产品和服务。
3. 跨国公司的组织结构选择
跨国公司实施的是跨国战略，既强调地理区域， 又强调产品分区 ，而与跨国战略相匹配的即是混 合结构 。
9. 3 职能战略
1、研发战略的含义 2、研发战略的类型
（1）根据阶段划分：研发战略可以分为基础研究、应用研 究和开发研究三种类型 （2）根据研发重点划分，研发战略可以分为基础研究、产 品开发、流程开发三种类型 （3）从竞争角度划分，企业的研发战略可以分为创新性战 略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略
3. 多部门型组织结构
CEO（首席执行官） 总部 集中的某些部门
建立战略中心型组织的工具PPT课件讲义教材
建立战略中心型组织
Building Strategy-Focused Organizations with the Balanced
Scorecard
Dr. Robert S. Kaplan
Marvin Bower Professor of Leadership Development HARVARD BUSINESS SCHOOL Chairman BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE
Cultural Alignment Index
% Employees Understand Strategy
4. Strategic Alignment Create an organization where personal goals and incentives are aligned with strategy and that encourages personal contribution.
Goal Alignment (%)
Incentive Alignment (%)
5. Strategic Integration Create teamwork and culture to encourage the sharing of knowledge and experience needed by the strategy.
Employee Survey of
Leadership
Effecti veness
3. Culture/Strategic Awareness Create an organization that internalizes the shared vision, strategy and cultural values required to execute.
Building Strategy-Focused Organizations with the Balanced
Scorecard
Dr. Robert S. Kaplan
Marvin Bower Professor of Leadership Development HARVARD BUSINESS SCHOOL Chairman BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE
Cultural Alignment Index
% Employees Understand Strategy
4. Strategic Alignment Create an organization where personal goals and incentives are aligned with strategy and that encourages personal contribution.
Goal Alignment (%)
Incentive Alignment (%)
5. Strategic Integration Create teamwork and culture to encourage the sharing of knowledge and experience needed by the strategy.
Employee Survey of
Leadership
Effecti veness
3. Culture/Strategic Awareness Create an organization that internalizes the shared vision, strategy and cultural values required to execute.
战略中心型组织 ---- 平衡计分卡的致胜方略
收入增长
净利润
客户
内部
愉悦客户
非石油产品和服务 准时，按规格交货
财务角度 产量增加 净利润
学习成长
氛围
个人成长
能力
个人成长 事业部B 我们达到完美了吗？ 收入增长
技术
个人成长
客户角度
愉悦客户
与经销商建立双赢的关系 财务 产量增加 愉悦客户 非石油产 品和服务 氛围 个人成长
净利润 与经销商建立双赢的关系
第三部分让战略成为每人人的日常工作
第8章建立战略意识
第9章定义个人和团队目标 第10章平衡薪酬 第四部分使战略成为持续的流程
第11章规划和预算
第12章反馈与学习 第五部分高层领导推动变革
第13章领导与变革推动
第14章避免陷阱
第一部分：把战略转化为可操作的行动
12
在当今的知识经济时代，战略必须在企业的各个层面得以执行，因此，人们必须改变他们的行为模式， 引用新的价值观，而完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的核心位臵。如果员工 不能理解战略，我们 就无法执行战略。然而，让员工理解战略的前提是，要能够把战略清晰的描述出来。如果我们要建立一个管 理流程来实施战略，首先必须建立一个可靠的、一致的框架来描述战略。 平衡计分卡通过找出价值创造过程中无形资产与有形资产的关系，提供了一种描述战略的新框架。平 衡计分卡不会直接衡量无形资产的金钱价值，而是运用另一种单位来衡量。借助这样的方法，平衡计分卡通
管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。 戴维· 诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前， 诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特· 卡普兰教授合著并由哈佛商 学院出版社出版的论著包括：《平衡计分卡：将战略转化为行动》《战略地图：化无形资产为有形成 果》《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》《战略中心型组织》。
企业管理ppt之八战略管理
企业管理ppt之八战略管理
⑴产品或服务。
是企业生存目的的主要表现形式，也是形成 企业活动类型的基本因素。
⑵市场。
是企业生存的基础和前提。
⑶技术。
反映了企业提供的产品和服务的质量水平。
⑷自我认知。
确定企业在行业和市场中的位企置业管。理ppt之八战略管理
2.德鲁克分析法
顾客规定企业。 ⑴谁是企业的顾客？ 一是产品和服务的最终使用者；二是与最终 使用者有关的非最终使用者。 ⑵顾客在哪里？
⑶顾客买什么？
企业管理ppt之八战略管理
企业将会是什么？
是为了明确在企业环境发生变化时对企业 的经营领域会产生什么影响，估计出市场 的潜力及发展趋势。
企业管理ppt之八战略管理
企业应该是什么？
①确定企业在行业和市场中的地位及社会形象。 ②了解有什么新的经营领域，企业可以创造些 什么机会，企业的经营领域应当有什么变化才 能使其更好地生存和发展。
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级的领先企业（使命&愿景）
联想集团
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想（愿景）
企业管理ppt之八战略管理
企业使命与战略的关系
1.企业使命为企业发展指明方向。 2.企业使命是企业战略制定的前提。 3.企业使命是企业战略的行动基础。
在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。 西方的战略概念起源于古代的战术，原指
将帅本身，后来指军事指挥中的活动 英语中，战略一词来源于希腊文
“Strategos”，其含义是“将军”。当时 这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术 和科学。因此可以说，战略一词原是个军 事方面的概念。
企业管理ppt之八战略管理
⑴产品或服务。
是企业生存目的的主要表现形式，也是形成 企业活动类型的基本因素。
⑵市场。
是企业生存的基础和前提。
⑶技术。
反映了企业提供的产品和服务的质量水平。
⑷自我认知。
确定企业在行业和市场中的位企置业管。理ppt之八战略管理
2.德鲁克分析法
顾客规定企业。 ⑴谁是企业的顾客？ 一是产品和服务的最终使用者；二是与最终 使用者有关的非最终使用者。 ⑵顾客在哪里？
⑶顾客买什么？
企业管理ppt之八战略管理
企业将会是什么？
是为了明确在企业环境发生变化时对企业 的经营领域会产生什么影响，估计出市场 的潜力及发展趋势。
企业管理ppt之八战略管理
企业应该是什么？
①确定企业在行业和市场中的地位及社会形象。 ②了解有什么新的经营领域，企业可以创造些 什么机会，企业的经营领域应当有什么变化才 能使其更好地生存和发展。
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级的领先企业（使命&愿景）
联想集团
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想（愿景）
企业管理ppt之八战略管理
企业使命与战略的关系
1.企业使命为企业发展指明方向。 2.企业使命是企业战略制定的前提。 3.企业使命是企业战略的行动基础。
在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。 西方的战略概念起源于古代的战术，原指
将帅本身，后来指军事指挥中的活动 英语中，战略一词来源于希腊文
“Strategos”，其含义是“将军”。当时 这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术 和科学。因此可以说，战略一词原是个军 事方面的概念。
企业管理ppt之八战略管理
企业中高层领导培训企业战略管理培训通用PPT教学讲授课件
全 局 性
长 远 性
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
客观性
竞 争 性
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
为了发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上 做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
02
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
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海量的用户群,功能捆绑推送
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研发实力雄厚，较强的超越功力
整合并购策略，快速响应市场需求
风险性
纲领性
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长 远 性
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
客观性
竞 争 性
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
为了发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上 做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
02
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一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
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