13-绩效评估与管理-2018(第十章)

含义
适用范 围
举例
通过在特定的时间点上应该 达到怎样的结果，取得怎样 的成就来表示的绩效指标
KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所 产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果 的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱 动因素。
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KPI是指标，不是目标。但是能够借此确定 目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩 效指标。
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考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合 满意指标
客户获得率
考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力
客户利润率
考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的 客户，企业要争取和保持
区域市场管理
保证各区域市场的协调、规范运作
市场销售信息报告
收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案）
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帕累托曲线：社会上20%的人占有80%的社会财富。
核心思想：重要的占少数，一般的占大多数 KPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，
每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完 成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
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一、KPI的起源
关键绩效指标（ KPI--Key Performance Indicators），是管理中“计划—执行—评价”中“评 价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献 的评价依据和指标。
设定权重
其它日常
服务 （2）绘制客户关系图——通过图
示的方式表现一个个体或团队对
组织内外客户的工作产出。（详
见图1）
业务人员
经理
秘书
财务所需 数据、相 应票据
起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客
财务部
图1 销售秘书的客户关系示图
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专卖店
*销售额 *利润
*促销方案
*供货 *产品与价格信息 *促销活动与促销 品
*特殊问题解答与 解决方案
生产厂
营销部经理
*礼品 *贺卡
最终客户
圣诞节礼 品小组
*销售数据 *相关票据
*礼品设计方案 *礼品需求量
财务部
圣诞节礼品小组的客户关系示图
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以班级委员为例绘制一幅客户关系图
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.
2.设定评价指标
（1）关键绩效指标的 类型主要有四种：
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1
0
战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
假设前提
考核的目的
指标的产生 指标的来源
指标的构成 及作用
收入分配体 系与战略的 关系
战略导向的KPI体系
一般绩效考核体系
假定人们采取一切必要的行动 假定人们不会主动采取行动以实现目标
以达到事先确定的目标
假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标
假定制定与实施战略与一般员工无关
– 成本控制 – 收入管理 – 结构优化 – 投资管理 – 进度管理 – 研发管理
– 部门管理费用率 – 市场份额 – 平均毛利率 – 投资收益 – 产量计划完成率 – 新产品推出平均周期
组织类
• 实现积极健康工作环 境与公司文化的人员 管理指标
衡量建立企业价值观 – 人员规划
与人员组织竞争力的 – 企业文化建设与
员工培训
重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升
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.
4 研发部KPI
KPI
考核目的
研发计划完成率
作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出
新产品平均开发周期
新产品投资回报率 产品设计生产批次不良率 产品设计市场批次不良率 研发损失
获奖和专利数 研发中心人均毛利
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反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上 市速度，提升公司市场竞争力。 考察新产品本身的创利能力 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本
修正
通过财务与非财务指标相结合， 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 体现关注短期效益，兼顾长期 过去绩效的评价（What），且指导绩效改进 发展的原则；指标本身不仅传 的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 达了结果，也传递了产生结果 行动与战略需要脱钩 的过程
与KPI的值、权重相搭配，有 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效
4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与
价值分配体系的建立提供系统的框架。
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（二）KPI体系的特征
具有系统性 可控与可管理性 价值牵引和导向性
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（三）构建KPI体系的程序
1.工作产出的确定 2.设定评价指标 3.设定评价标准 4.审核关键绩效指标
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典型部门通用KPI
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1 、关键业绩指标分类
界定
wenku.baidu.com考核目的
类别细分
财务类 • 体现公司价值创造的 衡量创造股东价值的
直接财务指标
能力
– 资产盈利效率 – 现金获利能力 – 盈利水平
举例
– 投资资本回报率 – 自由现金流 – 利润总额
营运类 •
实现公司价值增长的 重要营运结果与控制 变量
衡量通过各种营运活动 推动整体战略目标完成 的能力
营销费用
反映企业对营销费用的投入规模
营销费用占销售收入比例 反映企业对营销费用的投入规模
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3 、销售部KPI
KPI 订货额
考核目的
保持或扩大市场份额，提高市场竞争力
投标中标率
考察企业的市场竞争力
销售收入
保证销售任务的完成
新产品销售收入
保证完成新产品的销售任务
销售回款率
保证完成销售回款任务
客户保持率
应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率
25万元工资销售收入
反映事业部的经营效率
.
关键绩效指标体系的设计流程图
修正
修正
修正
反馈
1 确定工 作产出
●明确组织目标， 自上而下逐级 确认增值产出 ●绘制客户关系图 ●为各项工作产出 划分权重
2建立考 核指标
3 设定考 核标准
KPI指标体系
●针对不同的工作 产出确定适用的 指标类型 ●使用SMART原则 设计考核指标 ●为各项考核指标 划分权重
第十章 基于KPI的绩效考核
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主要内容
1 KPI产生的起源 2 KPI的核心思想 3 KPI的设计原则 4 KPI体系的构建 5 KPI实施过程中的问题
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KPI的理论基础是二八法则 在一个企业的价值创造过程中，存在着
“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同 样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行 分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
●设定基本标准 与卓越标准 ●确定由谁来进 行考核 ●明确如何对各 项指标进行考核
4审核 KPI指标
●指标与标准的 客观性 ●指标与标准的 全面性 ●指标与标准的 可操作性 ●提供反馈及修 正信息
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.
1.工作产出的确定：
（1）确定工作产出的四个原则：
增值产出
客户导向 结果优先
差旅安排、 会议后勤、
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（一）构建KPI考核体系的价值
1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实 企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心 竞争力。
2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一 致，从而保证企业的长足发展。
3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及 时诊断经营中的问题并采取行动。
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二八法则
19世纪末，意大利经济学者帕累托发现了“二八法则”，是经济 学上的重要法则，全称叫“80／20效率法则”。即：大部分的所得 和财富，流向了少数人手里。
“二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着20∶80 的不平衡现象。如20％的人占有80％的财富；20％的投入换来80％ 的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似 值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。
数量 质量 成本 时限
指标类型
举例
数量
产量 销售额
利润
质量
破损率 独特性 准确性
成本 单位产品的成本 投资回报率
时限
及时性 到市场时间
供货周期
证据来源 业绩记录 财务数据
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据
上级评估 客户评估
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成就型绩效指标与标准型绩效指标
成就型绩效指标
标准型绩效指标
度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取 消的项目所花费的资金
持续提升公司的研发实力 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率
.
5 事业部KPI
KPI 销售收入
考核目的 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入
利润额 EVA （经济利润） 销售净利润率
提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润 的最大化
二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间， 普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力， 可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利 和成败的主要因素。
它的意义是：一个事物20％的特性决定了事物80％的重要性，应 该把80％的时间花在20％的事情上。说得再通俗一些，就是关键的 往往是少数，少数决定多数。
二、KPI的核心思想
（一）KPI概念的含义
1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的 可量化或可行为化的系统考核体系。
2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值 作用的绩效指标。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与 中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。
能力
制度建立
– 员工人均创利 – 培训覆盖率 – 员工满意度
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2 、市场部KPI
KPI
考核目的
市场营销策略的有效性
品牌定位，策划不同产品、不同客户群 的市场营销策略
市场信息的及时性、准确性 区域市场、客户、新产品、竞争对手、 经销网络分析
渠道管理
考察企业销售渠道的管理和控制能力
目标市场的认可度
考察客户对企业的认知度
3.KPI考核的支持环境
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。 (2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 (3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。 (4)重视绩效沟通制度建设 (5)绩效考核结果与价值分配挂钩。
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三、KPI的设计原则
（一）确定KPI的四大原则 目标导向原则 SMART原则 执行原则 客户导向原则
二、KPI的核心思想
（一）关键绩效指标(KPI)的概念
Key Performance Indicators 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行
设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目 标的工具，是企业绩效管理的基础。
助于推进组织战略的实施
的好坏密切相关
1
1 二、KPI的三个层次
● 企业级KPI ● 部门级KPI ● 岗位(个人)级KPI
在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为 组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还 是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核 时，既要考核其个人KPI，又要适当考核其所在部门 KPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利 益有效结合起来。
（二）KPI设计的基本思路
1.企业的战略是什么？ 2.根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成 功的因素？ 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关 系。（财务KPI，非财务KPI） 4.关键绩效指标的分解。
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绩效管理
LHR
（三）KPI导入的必要条件
1.搜集并分享背景资料
2.确认使命、愿景和战略
以战略为中心，指标体系的设 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 计与运用都是为战略服务的 于控制的意图，也是为更有效地控制个人的
行为服务
在组织内部自上而下对战略目 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标
标进行层层分解产生
产生的
来源于组织的战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的
的需要
考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获 利情况
反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平
流动资金周转天数 新产品销售收入比例
保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天 数＝365×平均流动资金占用 / 销售收入）
提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力
库存周转率
控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险
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（二）设定知识型员工KPI的原则 确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核
指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含 量的高低入手。
1. 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。 2. 考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。（会计）
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四、KPI 体系的构建
KPI体系的构建包括：
（一）构建KPI考核体系的价值 （二）KPI体系的特征 （三）构建KPI体系的程序