人人是人才,赛马不相马
张瑞敏商道真经_第六章 相马不如赛马——张瑞敏论人才培养
“‘伯乐相马’在封建社会可以，在市场经济条件下，‘相马’作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的。
由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。
在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’一一你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。
海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
”相马不如赛马张瑞敏如是说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。
海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
”精彩解读古人曾说：“千里马常有，而伯乐不常有”，人们总是习惯性地把人才培养的希望寄托在“伯乐”的身上，等待有朝一日被发现。
但张瑞敏不这样认为，张瑞敏说：“‘伯乐相马’在封建社会可以，在市场经济条件下，‘相马’作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制，出人才的效率是很低的。
由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。
”张瑞敏十分欣赏杰出的企业管理实践者杰克．韦尔奇的一句话：“培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。
”对于海尔的人才培养机制，张瑞敏说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。
海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
”因此，张瑞敏从接手海尔的那天起，就提出了“相马不如赛马”的人才选拔机制，张瑞敏不搞所谓的“伯乐相马”，而是为人才提供一个“赛马场”，在企业内部创造一种人才竞争机制，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。
张瑞敏之所以这样做，是因为他曾经亲身体会过“伯乐相马”给人才带来的弊端。
刚参加工作的时候，张瑞敏也是从“被领导”开始的，他深知，单凭领导印象、感觉好恶来提拔干部，往往会错失一批真正的英才，而且容易挫伤人才的积极性。
然而，企业内部就是有那么一些不愿主动进入赛场，死守着“相马”理论的人，总在埋怨没有伯乐，感慨怀才不遇，他们对“赛马”不感兴趣，认为自己“不跑也是千里马”。
海尔张瑞敏名言名句_海尔总裁张瑞敏经典语录
海尔张瑞敏名言名句_海尔总裁张瑞敏经典语录张瑞敏是海尔的总裁，他说过很多经典的名言名句。
以下是店铺为你整理的海尔张瑞敏名言名句，欢迎大家阅读。
海尔张瑞敏名言名句【经典篇】1. 领导在与不在，企业照样良性运转。
2. 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马;3. 盘活资产首先要盘活人。
4. 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
5. 海尔售后服务——用户永远是对的6. 人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
7. 我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的来回答你“我们唯一害怕的只是我们自己”。
8. 求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。
企业必须关心人理解人尊重人爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。
9. 高标准，精细化，零缺陷。
10. 一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。
提练坚持重复，这是你成功的法宝;持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇(全球二十世纪最优秀经理人)。
海尔张瑞敏名言名句【精选篇】1、什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好，就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的、非常容易的事情。
非常认真地做好它，就是不容易。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性;另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为;第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
7、要给用户意想不到的惊喜。
8、事前反复研究，慎之又慎;一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝?第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
海尔斜坡球理论：赛马不相马人人都是人才
海尔斜坡球理论：赛马不相马人人都是人才2008-10-17 17:59:07 作者:易就业来源：以海尔集团的激励机制为案例进行分析在企业中建立激励机制的作用及如何设立激励机制。
海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
1、海尔的“斜坡球理论”。
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。
相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。
三工即优秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。
由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。
一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
海尔公司成功用人之道
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。
他说：“兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
要能够容人之短，用其所长。
”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。
用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。
”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。
所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。
在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。
这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。
赛马不相马,人人是人才的意思
赛马不相马,人人是人才的意思赛马不相马，人人是人才。
——题记赛马不相马，人人是人才。
俗语所表达的意思就是：别看不起那些通过正常渠道得到好职位或者机会的人。
赛马的比喻十分明了，说的是：良马、劣马和笨马。
好马与差马都是资质出众的千里马。
可由于种种原因，被埋没了，被拉去喂养“乌骓马”了。
只要好马遇到了伯乐，他还是好马；如果遇到的不是伯乐，那么即使是千里马，也只能默默无闻地成为一匹普通的马而已。
我们不应该过早地否定人的价值，毕竟现在社会风气的影响下，许多人的价值观念发生了变化。
在当今社会中，能力决定了一个人的地位，所以不要小瞧任何人，说不定某一天他就会给你一个惊喜呢！而至于赛马，最初的时候用来比喻人们选贤举能，不拘一格。
春秋时期，齐景公想重新起用晏子，便让晏婴进宫参加比赛。
他安排了几个难度大的比赛项目，很多高官显贵纷纷落马，但晏婴却独占鳌头。
后来，有人就用这个故事比喻赛马，只要你技术好，不管什么马都能跑得快。
而到了如今，人们更倾向于理解为：做人不要像“庸马”，多学习一些知识和本领，提升自己，成为对社会有用的人，把自己打造成一匹名副其实的“千里马”。
你不能认为这是天方夜谭，更不能盲目地把所有人都看成一无是处的“庸马”。
或许他有着超人的才智和潜力，或许他被别人拉去充当了“马夫”或“马前卒”，但是请记住：人生是自己的，只要努力拼搏，人人皆可成才。
人们往往只看到了别人光鲜的外表，而忽略了别人背后所付出的艰辛与汗水。
现在有许多农村的孩子放弃了读书，踏上了打工之路，虽然暂时苦一点，累一点，但他们都在实现着自己的梦想，在城市里奋斗。
但也有人说：“竞争不仅是在马场上，也不仅是在马场下，现代的社会竞争是全方位的，任何的工作岗位上都充满着竞争。
”所以现在的竞争更为激烈，大家都在努力工作，争取有更好的收入。
而如今人们更看重能力，拥有扎实的基础和强大的能力才是人们所追求的。
“赛马”这一传统美德已经消失了。
赛马要靠人们自己的眼光和能力去识别了，谁适合胜任某一职位，不再依赖于是否属马。
海尔内部管理培训：“赛马不相马”人力资源管理
备注
事 初级工 业 商管理 部 以上 长
职能 企业 产品知识、 18个 学分 部长 文化、ISO9001、 月内 220分， 级岗 安全 ISO14001、学完 达不到 位工 知识、物流管理、 所有 学分降 作1年 人力 生产管理、 课程， 级。 以上 资源 质量管理、 达到
计划经济：大河有水小河满 市场经济：源头喷涌大河满
海尔集团多元化战略的优化建议
海尔集团多元化战略的优化建议:核心竞争力简而言之，就是竞争对手短时间无法模仿的、使本企业保持持续竞争优势的竞争力！1990年5月至6月的HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了"核心竞争力"(Core Competence)这一概念。
他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。
此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。
Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。
Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。
Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为："所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。
"国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说，"形不同而质同"，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
◆海尔企业是如何成长的？由小到大◆海尔有没有核心业务？冰箱◆海尔过去的核心业绩是什么？品牌◆海尔今天的核心业务是什么？国际化◆海尔明天的核心业务是什么? 国际文化的融入!!!!!!!!!!多元化也可视为价值主体凸显的结果。
在很长的时间里，个体被巨大的意识形态所笼罩，自身的特征与个性显露不出来；但随着时代的发展，个体真正成为价值的主体，不同主体的需要就使价值观呈现多元化倾向。
人人是人才,赛马不相马（Everyoneisatalent,notracehorses）
人人是人才,赛马不相马（Everyone is a talent, not race horses）Everyone is a talent, not race horses.Txt14 enthusiasm is a great force, from inside out, inspire us to play the infinite wisdom and vitality; passion is a strong pillar, no matter how difficult the situation is, always gave birth to our optimistic spirit of perseverance and tenacity...... Without passion, there is no colour in the sky of life. Everyone is a talent, not race horses, Haier's talent.1. "everyone is talented, not race horses, you can turn the big somersault, for you to build the big stageWhat is missing now is not talent, but the mechanism of talent. The manager's responsibility is to build a "racetrack" for each employee to create innovative space, so that each employee to become self-employed SBU.The horse race mechanism specifically includes three principles: first, fair competition, merit; two is the best suitable post, three is a reasonable flow; dynamic management. In the employment system, the implementation of a set of excellent staff, qualified employees, probation staff "three jobs coexist, dynamic transformation" mechanism. In the cadre system, Haier classified the middle-level cadres, and each cadre's posts were not fixed and expired. The essence of Haier human resources development and management, give full play to the potential ability of each person, so that everyone can feel from the enterprise and the market competition pressure every day, and can be converted into the dynamic pressure of competition, that is a recipe for the sustainable development of enterprises.Case: "my innovation on CCTV" news network "!"Li Shaojie, manager of the two division, Haier refrigerator, mentioned August 3, 2004, very excited: "CCTV" news broadcast "broadcast my story.". When I was not in the workshop and my wife called me, I was glad I didn't mention it! After that, a lot of friends and relatives called to congratulate you. This time, I in the lean production process has made some achievements, sheet metal line beat than the preceding period of 20 sec / Taiwan has increased to 19 sec / taiwan. This enterprise chooses me as a typical broadcast in CCTV, let me understand more: innovation can succeed!"On this day, washing machine division inspection leader Tian Fengqing equally difficult to forget: "mother, you are too fierce, you on CCTV" news broadcast "!" On the night of August 3rd, when I was watching a TV series at home, I suddenly received a call from my grandmother's son. My hardcore fan didn't even watch the football game. He grabbed the microphone and congratulated me! It was July 31st, and the CCTV reporter interviewed my innovations on the spot. I go home to say, did not think the fans dad every time "news broadcast" immediately change the channel, even the Asian Cup "to get rid of" till three at night, finally saw the report! On the second day of work, all my colleagues congratulated me on smiling. I became the focal point of the factory! Seriously, if it weren't for Haier, I wouldn't be able to dream of CCTV. Take this innovation to say, I just put forward an idea: the washing machine of "pressure" and "ground" two inspection process and technical personnel in the factory be made one, quickly engineered anadvanced instrument. In other enterprises, may also mention white mention. How lucky,I'm a Haier!"In Haier, the most impressive is that many ordinary employees in ordinary jobs, can do their own work; some production line of ordinary workers in order to improve production efficiency, make a technical reform, he took home money to use their spare time to do. If everyone can create, invent, and do his job well, and improve his work, no matter what difficulties we can overcome!Everyone wants the respect of others, and wants his own value to be recognized. As long as employees create value for the customer, you are sure of its value, which is the core of management.2. combining authority with supervision sufficient authority must be combined with supervisionHaier group has developed three rules: to be controlled in office, promoted by competition, to the expiration of rotation."To be controlled in office" has two meanings: one is subjective to cadres capable of self-control and self-discipline,self-discipline consciousness, two is the group to establish a control system to control the direction and goals, to avoid making the wrong direction; then the financial control, to avoid violations of law."Promotion by competition" refers to the relevant functional departments should establish a more clear competition system, so that talents can follow the system up, so that everyone can feel the pressure, but also can enjoy their talent, not buried talent."Expiration should rotation" refers to the leading cadres in a department should have time after the expiry of term, sector rotation. To do so is to prevent cadres from working in a department for a long time, rigid thinking, lack of creativity and vitality, resulting in no new situation in the work of the department. Alternately, young cadres can also increase the opportunity to exercise, become versatile, for the development of enterprises in the future to cultivate more human resources.3. talents, talents and wealthZhang Ruimin, CEO of enterprise talent for an analysis of the enterprise, he suggested that talent in the enterprise can be roughly from low to high scores for the following three categories:Talent - such people want to do, but also have some basic qualities, but need to carve, enterprises should have input, and they also have the desire to become useful.Talent - these people can quickly integrate into work and get started right away.People and wealth - such people can bring great wealth to the enterprise through their efforts.For Haier, the easy to use person is "talent""."Talent" the embryonic form, should be "talented person"". This is the "talent" rough, it is "raw materials", enterprises need to spend time to carve. But in today's "life and death speed" fierce market competition, we do not have this time."Talent" is the development of "human wealth."". "Talent" is good, but good people do not mean that can bring wealth for the enterprise; as the most basic quality, "talent" corporate culture and identity, but the corporate culture does not necessarily immediately create value for the enterprise. There is no enterprise culture, but also to create wealth for enterprises, such people can become "human wealth."".Whether it is available after carving, "talent", still be able to get started immediately, with the "talent" is not our ultimate goal; we seek is to create wealth and value for the enterprises "wealth"!Only "human wealth" is the top talent! Come and create wealth and value for the enterprise! If we want to prosper, we should fully discover and use "human wealth"".4., today is talent, tomorrow is not necessarily talentThe definition of talent depends on the value of creating value for society. Every Haier should and can become a talented person and create greater value for society.Talent is a dynamic concept, and now the market is very competitive, today is talent, tomorrow may not be talent, Haier people should continue to transcend themselves, and constantly improve their quality.How to constantly improve their own quality, do permanent talent? Be sure to have your own ideals, your goals! If there is no firm goal, in the process of improving their own quality and self challenge, they will falter and waver. Every Haier has its own dream, and this dream must be combined with Haier's major goal of creating world famous brand.。
海尔企业文化(精选多篇)
海尔企业文化(精选多篇)第一篇：海尔企业化海尔企业化海尔企业化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的化体系。
海尔化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。
但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！第二篇：海尔的企业化海尔企业化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的化体系。
海尔化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔化分三个层次：1、物质化2、制度行为化3、精神化海尔精神:敬业报国追求卓越海尔作风:迅速反应马上行动一、海尔企业化海尔企业化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的化体系。
海尔化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔化本身也在不断创新、发展。
赛马不相马
届满轮岗
在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人
发展需要，调到其他岗位上任职。
动态转换
合格员工
试用工
优秀员工
◆ 海尔赛马启示
●海尔的创新力（补充资 料1.doc）
●海尔的发展力（补充资 料2.doc）
值得肯定的
●海尔的文化力（补充资 料3.doc）
◆ 海尔赛马启示
●短期文化：过度追求指标（补 充资料4.doc） ●个人主义：忽视团队建设（补 充资料5.doc） ●骂人文化：降低员工忠诚（补 充资料6.doc）
◆ 赛马规则
在位监控
届满轮岗
动态转换
在位监控
三种监督：1.自检(自我约束和监督)； 2.互检(所在团队或班组内互相约束和监督)； 3.专检(业绩考核部门的监督)。
考核指标：一是自清管理；
二是创新意识及发现、解决问题的能力； 三是市场的美誉度；
四是个人的财务控制能力；
五是所负责企业的经营状况。 五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。
◆ “赛马不相马”的出处
“人人是人才，赛马不相马”，“先造人才再造名牌”。
海尔用人理念
◆ “赛马不相马”的内涵
为员工提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马 过程中的主观局限性和片面性。 企业管理者的主要任务不是去发现人才，而是去建立 一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运 行。给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛 的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。海 尔的人力资源开发，自一开始就是坚持率先转变大多数企业 管理者的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔 谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
应该思考的
海尔集团企业文化(精选多篇)
海尔集团企业文化(精选多篇)第一篇：海尔集团企业文化海尔集团企业文化海尔管理模式在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。
海尔集团海尔生产车间海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！海尔标志海尔logo海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。
当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。
（琴岛，青岛的别称）随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。
海尔兄弟随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。
20XX年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。
新的设计更加强调了时代感。
英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。
因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。
风格是：简约、活力、向上。
英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。
这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔(更多请搜索)人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。
从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。
发展人才的名言谚语
1.人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
2.致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。
3.只有有天才的人才能发现天才的幼芽，发展这些幼芽，并善意地给予他们以
必要的援助。
4.长江后浪推前浪，世上新人替旧人；德才兼备能者上，吐故纳新万事兴。
5.在发现人才、凝聚人才、造就人才、用好人才上不断取得新进步。
6.人才者，求之者愈出，置之则愈匮。
7.人身之所重者，元气也；国家之所重者，人才也。
8.“土专家”不足为法。
科学需要开放，应该学习西方先进的科学技术。
只有
在大的学术气氛中，互相启发，才利于人才的成长。
9.造就任何一位综合性人才都需要动力、个性和机遇的有效结合。
大多数的人
才都还处于未开发状态。
10.教育通过培养人才，通过培养合格的劳动力，通过普及训练，推广新的科学
技术，把它转化为生产力。
著名公司的人才理念
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
案例：“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。
当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。
这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。
这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！’ 8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。
回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。
就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。
案例分析题
人力资源战略与规划作业工商管理学院11人力一班杨翔宇案例分析题讨论题1、分析在海尔发展的不同阶段，人力资源战略与企业的发展战略是如何结合的？2、2006年以来，海尔进入了全球化品牌战略阶段，你认为海尔的人力资源战略应作出怎样的调整？答：一、第一阶段，名牌战略阶段。
这一阶段是海尔的成长阶段，成长阶段人力资源管理的特点为：对员工的素质和能力提出了更高的要求；需要更有效率和规范化的管理来促进企业发展。
而海尔集团也正是如此做的，它提出“OEC管理法”，要求员工“日事日清，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”等一系列要求员工素质和能力，以及提高工作效率的管理办法。
第二阶段，多元化战略发展阶段。
这一阶段企业人力资源管理的核心是：激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；加强培训，更新员工知识和技能。
为了配合实施多元化企业发展战略，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。
其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性。
海尔集团正是运用了内外部市场竞争机制，来激励员工，以实现组织目标。
第三阶段，国际化战略阶段。
这一阶段的组织目标是使海尔成为国际化品牌，使海尔走出中国，走向世界。
为了配合这一组织目标，人力资源部必须为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。
在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，打造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“司机动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系和措施。
二、（一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
绩效管理小贴士、激励话语
1.赛马不相马，人人都是人才，绩效考核为伯乐。
2.实行绩效管理，促进组织和个人绩效的提升。
3.用数据说话，用业绩比赛，用结果证明，让道德与效绩共同提升。
4.实行绩效管理，促进管理流程和业务流程优化。
5.绩效考核是公司发展和个人进步的标杆和动力。
6.开展绩效考核活动,实现高绩效的工作。
7.做好目标管理与激励设计，从高价值岗位一开始做弹性薪酬，实现高绩效，
让员工有好收入；
8.定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的
改进。
9.绩效管理不等于绩效考核：靠激励，不靠惩罚；考核不要与待遇挂钩，要始
终考虑整体利益组合，不断改善成长环境。
10.公平,公正,公开,开展公司绩效考核。
11.绩效管理应是经理同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填
表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。
12.运用知识的能力而非相关知识的掌握，决定着管理的绩效。
13.企业管理的二十字方针：靠制度管人，按程序办事，凭业绩考核，用奖励激
励。
14.我们宣布讲究实绩注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章投机取巧的
人。
米契尔拉伯福。
海尔集团企业文化
海尔集团企业文化海尔集团企业文化【篇一：浅析海尔集团的企业文化】浅析海尔集团的企业文化——从企业理念的角度班级：国际经济与贸易1班姓名：郑秀玲学号：0924111057【摘要】：在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。
海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。
如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
本文从企业理念方面来阐述分析海尔独特的企业文化。
【关键词】：海尔集团企业文化企业理念企业文化不仅是一种文化现象，也是一种先进的管理理论并逐渐被广大企业管理人员所认同并接受。
企业文化是企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，企业要展示其文化的个性魅力，发挥其“文化力”的作用，达到内增凝聚力外强竞争力，促进企业文化业务发展的目的，就要从实践中不断提高认识，深化对企业文化的一些独特性的认识。
任何一个成功的企业都会有其特有的企业文化，植根于中国正大跨步地走向国际市场的海尔集团也有其独特的企业文化。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。
海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。
人人是人才赛马不相马今天是人才明...
海尔企业文化 (3)海尔企业文化 (3)海尔企业精神、工作作风诠释 (4) (5)人人是人才赛马不相马 (6)授权与监督相结合 (6)人材、人才、人财 (7)人材、人才、人财 (7)今天是人才，明天未必还是人才 (8)TVM：海尔的“全员增值管理” (8) (9)发展战略创新的四个阶段 (9)三个方向的转移 (9)东方亮了再亮西方 (10)先有市场再建工厂 (10) (11)什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？ (11)人单合一与T模式： (11)T模式的推进 (12)T模式的“4T” (12) (13)OEC 管理法 (13)斜坡球体论 (14)什么叫做不简单？什么叫做不容易？ (14)日事日毕日清日高 (14)6S (15)管理的三个基本原则 (16)九个控制要素：5W3H1S (16) (17)市场链 (17)市场链流程再造的三个阶段 (17)市场链流程再造的“五要五不要” (17)市场链流程再造的“三主”原则 (18)SST 机制 (18)拆掉企业内外两堵墙 (19)零库存、零距离、零营运资本 (19)做正确的事和正确地做事 (19)速度、创新、SBU (20) (22)优秀的产品是优秀的人干出来的 (22)砸冰箱的故事 (23)打价值战不打价格战 (23) (23)先卖信誉后卖产品 (24)浮船法 (24)只有淡季的思想，没有淡季的市场 (25)市场不变的法则是永远在变 (25)创造感动 (26)用户永远是对的 (26)市场的难题就是我们创新的课题 (27)紧盯市场创美誉 (27)绝不对市场说“不” (28)用户的抱怨是最好的礼物 (28)您的满意就是我们的工作标准 (28)对内“一票到底”，对外“一站到位” (28)核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 (29)我是海尔我微笑 (29) (30)先难后易 (30)无内不稳，无外不强 (31)三个三分之一 (31)三位一体 (32)三融一创 (32)三个国际化 (33)五个全球化 (33)竞合 (34)走出去、走进去、走上去 (34) (34)永远战战兢兢，永远如履薄冰 (34)解决问题三步法 (34)管理就是借力 (35)80/20 原则 (35)10/10 原则 (35)海尔格言 (35) (38)集团形象用语 (38)产品形象用语 (38)海尔中英文标准字样 (39)海尔中英文标准字样 (39)海尔吉祥物 (40)海尔市场链同步流程模型 (40)海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔集团公司赛马不相马
专题T OPICＯＣＣＵＰＡＴＩＯＮ112013 03海尔集团公司：赛马不相马“人人是人才，赛马不相马”是海尔的人才观。
通过多种渠道的员工培训模式创新，海尔集团搭建了完善的培训体系及市场链机制，为员工的发展提供了更大的舞台及发展空间。
海尔集团公司通过“校企合作、以赛代训”的多元化培训手段，提升一线员工的综合素质水平及幸福感。
自1984年开始，海尔一直通过对服务模式的不断创新，以期望最大限度地满足用户需求。
时代在变，用户的需求也在不断变化，在这一变化日益凸显之前，海尔集团就通过对一线服务人员的培训体系进行创新，保证一线的员工技能水平及综合素质能够承接服务模式的落地，让用户享受到海尔的高品质服务。
首先，海尔在家电行业内率先建立“校企合作”模式，实现人才储备与技能培训“双丰收”。
2003年，海尔率先打破了家电行业内传统的自招聘、自培训的模式。
8月，以青岛为小三角试点整合社会资源，在青岛职业技术学院成立海尔服务中心（海尔家电学院），由海尔主导家电培训课程设计，学校辅助开展服务礼仪、企业文化及整机实践课程。
同时海尔还在青岛培训中心建立了一整套的样机实训车间，供学员学完理论知识后配合海尔样机进行实践操作，为服务商输出培育合格维修及安装人员，提升了服务队伍的整体素质。
2004年，海尔通过整合社会资源及全国大专院校师资力量，在全国范围内建立了35所海尔培训服务中心，这些培训服务中心承接了海尔全套家电数十个系列的家电培训任务，累计培训达10万人次。
海尔的培训服务中心除了对常规的一线服务人员进行强化培训外，还承担着在学院内部为海尔招聘网点管理人员等重要职责。
未出校门的学生在校期间除了能够学习专业知识外，还能够提前接触到海尔的企业文化及网点管理流程等知识，为毕业后输送到网点管理岗位奠定了坚实的基础，也使全国的培训中心成为一线网点管理人员的摇篮。
其次，“以赛代训”，让更多一线员工看到自身的闪光点，提升积极性。
自2004年开始，海尔集团每年至少组织一次全国性的一线服务人员技能大比武，通过全国的42个分中心的层层选拔，每个分中心、每个产品的前三名都可以获得到青岛总部免费进行7天的理论及实践知识培训的机会，并能够进入全国总决赛。
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“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
每个人都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
2.授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
案例： “我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”
海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”
只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
4.今天是人才，明天未必还是人才
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。
人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。
如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：
对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台 《新闻联播》了！’8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”
人人是人才,赛马不相马.txt14热情是一种巨大的力量，从心灵内部迸发而出，激励我们发挥出无穷的智慧和活力；热情是一根强大的支柱，无论面临怎样的困境，总能催生我们乐观的斗志和顽强的毅力……没有热情，生命的天空就没的色彩。人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。
1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。