家乐福标准化手册

家乐福经营范围
目前，家乐福全球采购从中国采购出口的产品种类繁多， 包括食品、家用百货、电子产品、纺织品四大类： ★ 食品 粮油、水果、蔬菜、鲜花，以及水产等。 ★ 家用百货 工具、五金、家庭用品、文化用品、 户外用品、健身器材、花园用品、汽车配件、箱包、节日 用品、休闲家具、玩具等。 ★ 电子产品 小家电、大家电、照相器材、视听器 材、电脑设备等。 ★ 纺织品 鞋子、婴儿服装、童装、女装、男装、 家用纺织品、内衣、袜子、手套、帽子、围巾、领带等。
二、跨国经营降低风险
面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政 府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸 向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战 略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄 牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，因为这些国 家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近， 相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中 南美洲和亚洲扩张。 同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益 匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新 加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。
2.选位—确定市场定位点。
(3)家乐福公司定位点描述 我们用定位钻石模型对家乐福的定位点进行具体分析， 就会发现家乐福大型超市的属性定位是超低价格，利益定 位是使顾客获得更多的价值，价值定位于开心购物。这一 定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况 相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是购买的价值，这 可以从两方面实现:一是增加产品价值，二是降低价格。 从竞争对手来看，或是采取增加价值的办法，或是采取间 歇性打折的方法。 但是，家乐福是双管齐下:一方面提供超低价格，一方面 提供丰富和新鲜的商品，提高性能价格比。
职业发展
· 只要完成了他的工作、达到了设定的目标、懂得 适应和创新，每名员工都能在公司内得到晋升。 · 员工的职业发展由企业的需要来决定，同时也考 虑个人的愿望。专业的转换和工作地点的变动。 · 都有助于职业上的晋升。 · 内部晋升摆在优先位置；对外的招聘可以加强集 团的专业性。 · 在不同业态的店的营运经验和国际工作经历，是 家乐福员工职位晋升的优先条件。
T：威胁分析
1）竞争者带来的威胁 随着中国市场的开放，许多外资零售商占据了相当的市场 份额，这样竞争激烈的情况，家乐福面临着客源流失的威 胁。 2）供应商带来的威胁 因为家乐福经营理念是追求商品的低成本，这样供应商在 保持原有利润的同时，无形中就降低的产品的质量，这样 会形成一个恶性循环。另外，由于家乐福长期向供应商收 取高额进场费，使其与供应商关系紧张，也爆发力“进场 费”风波，这就面临着供应商流失的威胁，最后，由于商 品的品质得不到供应商的保障，家乐福还会面临失去消费 者忠诚度的威胁。
组织和运营原则
· 现场决定--决策在最接近现场的层面做出，并考 虑整体的利益。 · 简单性----每个职位的责任清楚而简单。最简化的 组织结构。顾客和经营优先。 · 易懂性----从总部到店，组织结构都简单易懂。 · 专人负责--每个领域和每件事职责分明，专人负 责。 · 反应性----公司内的每个层面都具有快速行动和反 应的能力。 · 团结性----集团、地区、国家、各分店和各种不同 业态共同协作，以达到共同利益。
家乐福 SWOT分析
S：优势分析
首先，家乐福作为大型超市的 先行军，获得了许多先发者利 益，掌握更多的差异化优势。 另外，在其店铺选址也保持了 优势地位。 其次，家乐福的大规模经营模 式也是一般企业难以企及的， 这种通过规模经济的方法，通 过大规模大批量的采购，不但 可以获得更低的商品进价，还 可以大大的减少配送的物流成 本，这就体现了它销售管理费 用的优越性，以及规模经济的 成本优势。 经营管理全面本土化战略， 一、人员本土化：决策者能因地 制宜的对市场变化做出各种反映。 二、采购本土化： 1，合理压缩了采购过程成本； 2，降低了采购渠道的管理成本； 3，增加了供应商之间的竞争力度 三、操作本土化： 店长具有很大 的权利，授权充分。不需要进行 多层次的信息传递，避免信息失 真和延时。 四、经营模式：高额进场费+赞助 费+竭力压低进货价格。符合中国 的经济市场环境。中小型企业居 多，缺乏与零售业巨头的议价能 力。
价值观
家乐福的价值观为企业的员工所认可，并且通过他们每个人的行动体 现出来。 作为一家全球规模的公司，家乐福对顾客，员工和合作伙伴赋有特别 的责任和义务。 作为行业的领导者，不仅拥有行业领先的骄傲，也同时意味着永远追 求卓越。 作为零售商，我们要始终如一地向世界和人类敞开大门。 为了销售，我们应当倾听和了解我们的顾客。 为了了解，我们应当尊重我们所服务的群体的文化差异。 我们的核心价值观是由家乐福公司的创始人和各组成公司带给我们的 宝贵财产。这些价值观是：自由、责任、分享、尊重、正直、团结、 进步 我们的最大优势在于拥有士气高昂的员工。他们是最好的销售人员， 并在他们各自领域里是最优秀的专业人才。
组织
在家乐福，工作组织： · 决定人员编制的数量和资质； · 优化员工的业绩； · 促进每位员工的个人发展和自我完善。 · 它随着企业的发展、经营的特点和技术的 进步而变化。 · 家乐福在系统上的投资可以让员工提高工 作效率，施展他们的销售力。
培训
· 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的，以便： · 加强我们在各个部门与职位上的专业性； · 分享经验和技能； · 融入和分享企业的价值观； · 传播和丰富家乐福的文化。 · 在接受任何职位前，应先得到培训。 · 培训应顺应顾客的期望，并有利于员工个人的发 展和职位的晋升。 · 管理层对培训的质量负责；他们参与培训并定期 监督培训的实施情况
承诺
引进国外先进的营业设备和全新的零售经营理念（一站式 购物） 改善和提高中国市民的生活水准 增加国家财政收入，促进社会经济发展 为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会 建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改 进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献 积极参与各类社区公益活动 吸引外资制造商来华投资 本土化经营策略 家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销 售
3.到位—实现定位战略
(1)家乐福大型超市在法国市场定位的实现 他们通过六因素实现定位，降低运营成本。如为降低库存费用 只经营畅销品牌，通过大批量购买降低进价，为降低费用很 少做广告，直达信函广告费用也要分摊到厂家身上，店址选 在地皮便宜的郊区，不进行店铺的豪华装修，几乎不提供任 何增加费用的服务，严格控制人工成本等。其中最主要的方 法是向供应商收取进店费和促销费，供应商为了谋求家乐福 每平方米65000法郎的年销售额，不得不承受家乐福低于成 本的采购价格，1992年家乐福曾经要求供应商返还销售额2% 作为特别贡献;同时，家乐福频繁进行促销活动，其中折扣额 部分由供应商承担。[11]这一系列措施保证了家乐福定位在法 国市场的实现。 (2)家乐福大型超市在中国市场定位的实现。
薪酬
· 对每个商店、每个国家来说，薪酬都应当 有激励性。 · 薪酬是公平的，也就是说，它是根据每个 人的能力、教育、所承担的责任和业绩来 决定的。 · 薪酬能激励员工实现他们的目标，对某些 特定岗位，奖金尤其起到激励的作用。 · 作为薪酬体系的其他补充组成部分，员工 持股可以分享公司创造的价值。
O：机遇分析
中国入世，限制放开。 比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 零售业高级人才的增多。 退出日本市场，集中资源主攻中国。 中国城市化进程加快，给家乐福的驻足 指明了发展方向， 另外从2004年起，中国取消了对外出资比例，设店数量， 地区的限制，这为其发展提供了良好的政治政策环境。 另外随着经济的发展，人们收入的增加，对消费的需求又 来进一步的增长，也就是零售业市场机会有较快的发展， 这也给家乐福进一步发展提供了机会。
2.选位—确定市场定位点。
(1)家乐福公司的定位点决策 家乐福公司自己制定的形象宣传口号是“开心购物家乐福”， 确定的经营理念是:一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购 物和免费停车。这五个理念中真正有比较优势的是超低价格 和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，因此， 我们推论家乐福确定的定位点为让顾客获得更大价值。 (2)中国竞争者对沃尔玛公司定位点的认知。 2004年7月30日，我们运用消费者关联工具对20家国内大型 流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷25份， 回收20份，有效问卷17份。其结果，有30%的人认为家乐福 的定位点在价格方面，18%认为在产品方面，18%认为在环 境方面，12%认为在便利方面。因此，家乐福的定位点似乎 也在价格方面。
家乐福 竞争策略
一、大规模降低成本
大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣， 从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐 福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品 种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。 家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从 而使富尼埃取得巨大成功。 家乐福的大规模主要体现在： 一、店堂面积大。位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达 24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。 二、停车场大。家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积， 就有20车位，具目的专为运来购物顾客预备的。 三、收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量 一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。 四、服务范围大。家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除 了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、 娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安放在店内临时 托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。
家乐福标准化手册
电商0801： 陈英，高洁，陈俊祎
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目录
公司简介 市场定位 SWOT分析 竞争策略 BI行为识别 选址要求
家乐福 公司简介
使命
我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。 我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷 模。 我们的顾客：在每一个国家、每一种业态，在最好的商品 选择中提供最优的价格。 我们的员工：提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并 以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提 升自我。 我们的股东：提供持续的投资回报，并保证我们多元化及 全球化的成长前景。 我们的合作伙伴、特许经营店或分公司：拥有领先的业态 和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的 技术。 我们的供应商 ：提供市场、顾客信息，及在平等与互惠 的关系中为完善产品进行的合作。 全国性和当地社区：作为有责任感的经济成员和企业公民， 积极参与社区的活动。
W：劣势分析
与中央政府关系不佳 由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和 人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品 品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 商品质量管理不过关。 在家乐福出现一些商品质量问题，说明了其在产品质量 管理方面存在着问题。 另外它的经营策略之一是向供应商收取高额的入场费，又要 求以最低廉的价格进货。所以难免本地采购会出现过于追 求低价，放松产品质量管理的问题，这样一来发现了产品 质量问题就直接影响了家乐福的声誉。
家乐福 市场定位
1.找位—确定目标市场。
家乐福大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市 的中产阶级家庭。家乐福公司在进人中国所作的 分析报告中指出，中国今天高收人阶层的消费结 构类似于法国的20世纪60年代，中国最大的消费 群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收 人在1500-3000美元之间，容易接受新产品，这 是家乐福发展的顾客基础。家乐福大型超市的目 标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇， 她们不仅关注价格，更关注性能价格比