商业地产项目经营管理系统方案设计----.doc

商业地产项目经营管理系统方案设计----1

一、前言

入职近三周以来，通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展，也有了一定的了解。

&&&&&&&&&&&极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成，深深吸引了我。

我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架，具有很强的指导性。

&&&&&作为我公司第一个实施的项目，肩负着建设、实践运营管理体系规范的责任，具有只许成功，不许失败的性质。公司关于“细节决定成败，创意决定未来”的管理理念要求我们，既要尊重传统模式的客观性，还必须要保持创新、引领的竞争能力。

如何发挥四个统一的力量，提升竞争力和规模效应，实现规范化经营、制度化管理，打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所，对此，我深深感受到管理团队面临的巨大压力。

根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验，我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。

之所以称之为思路，是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开，那将十分庞大，请尊敬的$$$$$$$$及各位领导

给与指正。

二、组织结构图与编制说明---图后附。

编制说明:

1、行政部工作内容繁琐，部门人员建议编制8人，比原计划

增加2人（执行层）：

其中取消行政办公室副主任岗位（1人），但行政总监不再兼任办公室主任之职，应招聘实职人选；

由于人事招聘、入（退）职手续工作量很大，应增加专业主管（人事、薪酬方向）1人。

取消办公室助理岗位，改为行政助理并增加1人。行政助理除承担办公室助理的职能，增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。

尚未确定有没有司机编制。

2、综合运营部

原综合运营部设了2个副部长岗位，建议只保留一个，部门总编制减少一人。

3、财务信息部

原会计核算员编制为1人，预计工作量较大，建议增加1名；

系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM）。

一旦出现自营项目，人员编制需另行修改。

4、招商管理部

原部长岗位由总监兼任，建议招聘实职人员，总监不再兼任；同时副部长岗位取消，部门总人数不变。

5、营销策划部

预计美工工作量较大，建议增加美工1名。

项目总编制比原计划将增加3人(总数71人)。

三、工作概述

从长远来看,重点工作应该依次为营销、招商、其他日常事务管理三个方面。日常事务中，以运营管理、行政管理、建立和持续完善岗位职责、相关工作手册、行政规范为主。

如果按时间阶段来区分,以下两个阶段各有不同的重点。

1、致开业前的这段时间,重点工作是招商客户的顺利落地、推动营销、招聘与培训三个方面。

如果主观量化各项工作,我会按照下列五项依次分配精力：

●招商管理40%；

●营销管理30%；

●行政、人事管理15%；

●运营管理10%；

●财务信息管理5%；

2、开业后的工作重点依次为营销、补充招商、日常管理三个方面。如果主观量化各项工作,我会按照下列五项依次分配精力：

●营销管理35%；

●运营管理25%；

●招商管理15%；

●行政、人事管理15%；

●财务信息管理10%。

四、各项管理工作的分类描述

1、招商管理

招商的质量和数量对于项目今后经营绩效的影响我们都清楚，不再赘述。促进招商工作的进展应该从以下几方面入手：

●首先需要拟定分类适用的、不同的合同文本，明确流畅、简捷的

工作流程（如标准条件区间与审批权限的规定、审批流程、总部与项目的分工与管理关系等）。

●全国性战略合作客户由总部接洽，应列明目录，明确任务指标。

不适合的再推荐给项目进行区域合作、独立项目合作的洽谈，不至于造成总部与项目双方招商的冲突或责任范围不清。

●根各项目也应明确招商责任范围，列明必备项目（或品牌）、重要

项目（或品牌），辅助配套性质的项目(或品牌)范围；

●据我的经验，招商工作应该首先自足于属地，逐步向高级别的代

理、全国战略合作过渡。

●如有委托招商计划，除明确时间、级别、数量或面积等商业条件

外，同时也应该说明与我们自主招商的业务范围界定。

●招商工作的开展应配合相应的激励机制，借鉴销售部门的经验，

多劳多得，奖罚分明，这也是很多商业地产项目积极采取的激励措施。

客户资源对一个招商人员来说当然很重要，但是徒有资源，没有好的工作态度，是不会换来好的结果的。这种好的工作态度源于自身的职业素质和适度的激励机制。

如：

按时间节点和既定的标准完成相应品类、面积的招商任务，据此给与奖励；相反，对于限定时间内没有达成意向书、合同书的，应给于相应的经济处罚直至降职、解约等，并将月度业绩公示。

同时，为共享资源，对于提供了客户资源（以最终达成合同为标准）的人员应分成部分奖励—--很多商业项目普遍采用。

●形成良好的执行效果除了需要明确责任范围（如总部、项目、个

人的责任范围；招商达成率的目标要求等），并应使用控制性文件随时掌握工作进程。

●招商的节奏非常重要，招商会胜利结束，正是趁热打铁的好机会，

不能错失良机，主要领导需要督促后续跟进的速度。

●作为领导者，要注意与下属的感情沟通，给大家创造既团结、和

谐，又紧张、竞争的工作氛围；形成定期的招商进度汇报制度，及时处理疑问与指导工作，做好适度的过程管理。

●随时与工程进度保持协调一致。

●开业后的招商工作变为辅助工作，关注客户绩效、随时准备拾遗