崇尚人才知人善用：管理者用人智慧
吕氏春秋中的知人善用领 导智慧
吕氏春秋中的知人善用领导智慧《吕氏春秋中的知人善用领导智慧》在古代典籍中，《吕氏春秋》蕴含着丰富的智慧，其中关于知人善用的领导智慧更是值得我们深入探究和借鉴。
知人善用，乃是领导者必备的重要素养。
在《吕氏春秋》中，我们能看到诸多有关这一理念的深刻阐述。
首先，了解人才是知人善用的基础。
领导者要对下属的能力、性格、特长等方面有清晰准确的认识。
这并非易事，需要领导者用心观察、细心交流。
比如，通过日常工作中的接触，留意员工处理问题的方式和态度，从而判断其思维方式和应对能力；在交流中，倾听员工的想法和见解，了解其价值观和志向。
善用人才，关键在于将合适的人放在合适的位置上。
《吕氏春秋》中提到：“尺之木必有节目，寸之玉必有瑕瓋。
先王知物之不可全也，故择物而贵取一也。
”这意味着每个人都有其优点和不足，领导者不能求全责备，而应着眼于其长处，将其安排在能发挥优势的岗位上。
比如，一个富有创新思维、敢于冒险的人，可能更适合从事开拓性的工作；而一个做事严谨、注重细节的人，安排在需要严格把控质量的岗位则能发挥更大作用。
领导者还需懂得用人不疑。
一旦决定任用某个人才，就应给予充分的信任和支持，让其能放开手脚去做事。
在《吕氏春秋》中有这样的例子，信陵君无忌窃符救赵，正是因为魏安釐王在关键时刻对他的信任，才成就了这一历史佳话。
如果领导者对下属处处猜疑，不仅会影响下属的工作积极性，也难以让其发挥出真正的才能。
同时，领导者要有宽容之心。
人非圣贤，孰能无过。
下属在工作中难免会犯错，领导者不能因一次错误就全盘否定一个人，而应客观分析原因，给予改正的机会。
这样，下属会更加感激领导的宽容，从而更加努力工作。
再者，激励机制也是知人善用的重要环节。
《吕氏春秋》中提到：“赏罚之柄，此上之所以使也。
”合理的奖励可以激发员工的积极性和创造力，而恰当的惩罚则能起到警示作用，规范员工的行为。
奖励不仅仅是物质上的，精神上的鼓励和认可同样重要。
另外，领导者自身也要不断学习和提升。
管理者如何做管理到知人善用
第三点，到管理者全面了解，管理的终极目标和细分目标同时全面了解到自己的人员特点后，就要合理的安排了人事了。所谓正确的人做正确的事，然而在这过程中应该加强管理和监督，扬长避短。培养企业和管理过程中真正需要的人才，应该说最前卫的管理者首先是个培训师，其次是个闹钟，所起的作用只是培训人才和提醒员工。下属通过你的培养越来越接近管理目标所需要，那么作为管理者更多的工作就是提醒和监督而已。
（五）、考虑不确定性
在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。
二、做事没有方法？阅历
我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。
完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？
三、周围干扰因素？自控
一个领导如果仅仅依靠这些就认为是用人的典范，甚至自比刘邦刘表着实可笑。成功了更多的也来自机会巧合。为什么呢？结合这些年的工作经验和所见所感。知人善用这个词，至今在中华大地都没有完全正确的理解。有人有更好的理解，也没有公之于世。细细道来。
知人善用，讲的是管理过程中的至少是四件事。而不仅仅是用人。而这四件事分别是：
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划
知人善用，择贤而任：观人·识人·用人13法
知人善用，择贤而任：观人·识人·用人13法知人善用，择贤而任：观人·识人·用人13法治理之道，就是善于用人之所长，避人之所短，也就是使人人各得所宜，而都能各扬其所长，避其所短。
识别人才，考核才能，是治理国家的根本。
因此，在很早年间，古人就提出：为治以知人为取，其任，非善任不能谓知之。
这很富有哲理的良言告诉世人，不了解人就不能很好地使用人。
没有很好地使用人就是因为没有了解人。
所以，得人之道，在于识人。
而识人之前，重在观人。
观人重在言与行，识人重在德与能，不细观则不能明识，不明识则不能善用。
只有知人才能善任，因为对一个人了解得越深刻，便用起来就越得当。
历来人们都认为，帝王之德，莫大于知人。
也就是说，帝王的作用，没有比识人更重要的了。
如果一个国君，有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个国家三种不祥之兆的表现。
所以，作为一个明君，最大的隐患就在于不能知道和识别人才。
若不能识人，势必不能用人。
一旦知道和识别到人才，又不及时地推荐和提拔使用，则为失才的表现；同样，一旦了解和识别的人既缺德又缺才，而又不及时地从其现任的位置上撤职和采取切实可行的措施进行罢免，继续将其留用，这必然是国家之祸，使人民受害，后患将是无穷的。
古今中外的有识之士对识人的重要性都看得非常清楚，他们产生了极为相近的一种共识：要想国家繁荣富强，人民安居乐业，生活水平不断提高、完善，可以不识字，但不能不识人。
总之，国家兴亡，务在得人、用人。
得其人任用之则存，失其人未任用则亡。
何世无才，患在不识。
知人善用，择贤而任。
要做到知人善用，所谓知人，就是考察选准人才；所谓善用，就是正确地使用人才。
要做到择贤而任，所谓择贤，就是要选择那些德、才、能三才兼备的善良者；所谓而任，就是将具有德、才、能三才兼备的善良者任用到重要的工作岗位上去，发挥他们应有的智慧与才能。
那么，究竟怎样才能考察出一个人的品德如何、能力如何及其是否具有真才实学呢？其实，标准很多，方法也很多。
知人善任,领导的用人艺术
知人善任，人尽其才在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴。
一个单位的工作是否有成效，能否持续发展，从一定意义上说关键在人。
在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。
一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。
领导干部的用人观，对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。
它决定着领导干部选人、用人的价值取向。
因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。
领导干部科学的用人观主要体现在：一、“知人”，领导者的择人艺术所谓“知人”，就是能够历史地、全面地了解别人的长处和短处，及时地发现和识别人才。
人各有"长"有"短"，每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点。
完美无缺的人是不存在的。
实际上人的长处和短处，优点与缺点，不仅是共生的，而且在某些情况下就是同一个问题的两方面。
如何能有效地“知人”并“择人”，我认为至少有两点是领导者应该掌握的。
首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
只关注人才的短处，是很难发现合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。
因此，更需要的是制定出人才的机制。
领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
二、“善任”，领导者的人才管理艺术经过“知人”与“择人”，领导者已掌握了一定的人力资源，那是否就可以高枕无忧了呢？当然不是。
如果领导者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。
领导艺术：知人善用 用人得法
领导艺术：知人善用用人得法人力资源是现代社会所有资源中最宝贵的资源，是生产关系各要素中最积极、最活跃的因素。
社会的一切活动都要由人来操作，由人来指挥。
因此，现代社会的竞争实际上是人才的竞争。
人才是重要的，而有效地管理好人才，智慧地用好人才，则是更重要的。
人有贤、愚、智，不肖之分，你如何分得出哪是英才、俊才、豪才、与杰才。
英才是才能为群伦之冠，品德能够怀柔安远，能使不同观点的人达成共识，且懂得取法历史乃至旁人的经验为决策之参考者。
俊才是指其行为举止光明磊落，可作为他人典范，具高度亲和力，能得众人之心者。
豪才是操守可以鞭贪厉鄙，具高度信心，能安定号召团结力者。
杰才则是有所为有所不为，守节不屈，不见利思迁，有可疑之处则追查到底者。
人也有另种分法，第一种是圣人，品德才能都达到了很高的层次。
第二种是君子，品德好且也有才能，相比之下，德大于才。
第三种是愚人，无才又无德。
第四种是小人，有一定才能甚至有较高的才能，但品德很差，才大于德。
圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。
非常时期，宁用愚人，不用小人。
一、怎样才能正确认识人才、发现人才、鉴别人才。
在我国，认识人才、发现人才的事例可以说俯拾皆是：华罗庚发现陈景润，是因为华罗庚精通数学。
徐悲鸿发现齐白石，是因为徐悲鸿系一代宗师。
王昆发现一大批得青年歌手，是因为王昆不仅有爱才之心，而且她本人就有很高的艺术才华。
“能者知能，贤者知贤”，这是识才的一种规律。
所以，领导者想当发现人才的“伯乐”，就要提高自身的修养、才能、品德，否则，人才天天生活在你周围，你也会视而不见。
与认识人才、发现人才密切相联的是对人才的鉴别。
判断一个人是不是人才，依据什么做标准呢?这是一个十分复杂的问题。
通常人们总是说，判断人才的标准是看其是否有真才实学，但是怎样才算“真才实学”呢，说法极不统一。
根据历史上选拔人才的经验教训，在人才的鉴别上，笔者认为应当注意以下几点：一忌“以貌取人”。
中国古代伯乐相马很有名，当他到隐退时，皇帝要求他推荐一个能相千里马的接班人才，伯乐就引荐了一个叫九方皋的。
中国古人的管理智慧
中国古人的管理智慧中国古人的管理智慧有着悠久的历史和丰富的内涵。
在数千年的实践中，中国古代先贤们总结了许多管理理念和技巧，对现代社会依然具有重要的借鉴意义。
以下是一些中国古人的管理智慧：1. 以人为本：中国古代管理者强调以人为本，关注员工的成长和发展。
他们认识到，只有关心员工的需求，才能激发他们的积极性和创造力。
2. 知人善任：中国古代管理者善于识别和选拔人才，根据每个人的特长和特点安排合适的职位。
这种管理方式有利于提高工作效率和团队凝聚力。
3. 诚信为本：诚信被认为是中国古代管理者应具备的基本素质之一。
只有讲信修睦，才能赢得下属和合作伙伴的信任和支持，从而促进事业的发展。
4. 刚柔并济：中国古代管理者善于运用刚柔并济的管理方法，根据不同的情况调整管理策略。
他们既注重严格执行制度，又注重关爱员工，从而实现有效管理。
5. 与时俱进：中国古代管理者具有强烈的时代意识，能够根据社会发展的变化调整管理策略。
他们不断吸收新的知识和技术，以提高管理水平。
6. 善听谏言：中国古代管理者重视听取不同的意见和建议，善于集思广益。
他们深知，多方面的意见有利于更好地决策，避免失误。
7. 修身齐家：中国古代管理者注重自身修养，认为良好的品德和素质是成功管理的基础。
同时，他们还关注家庭建设，认为家庭和睦有利于事业的成功。
8. 平衡和谐：中国古代管理者追求平衡和谐的管理境界。
他们善于协调各种利益关系，实现团队内部的和谐稳定，从而为事业的发展创造有利环境。
总之，中国古人的管理智慧丰富多彩，具有深刻的哲理和强大的生命力。
在当今社会，我们应当汲取古人的智慧，将其应用于现代管理实践中，以促进个人和组织的成长与发展。
对人才要做到知人善用
对人才要做到知人善用在华为的人才结构中，干部是其非常重要的组成部分。
因为华为内部等级森严，且公司人员众多，作为管理中坚的干部是确保其各种管理改革、业务开展顺利执行的关键力量。
所以华为对于公司干部的选拔非常重视，这种选拔上的严格体现在选拔标准、后备队和末位淘汰等制度上。
它们保证了华为建立一支不屈不挠、奋不顾身的职业化管理队伍，以此来为华为的每一次起飞保驾护航。
华为在选拔干部时，一直秉承这样的原则：合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。
这里不仅仅是指个人的进取精神，还包括自己所领导群体的进取与敬业精神。
因此，华为在选拔管理者的过程中，主要坚持了以下几个标准。
1．具备“狼”的特性华为可以说是一家以狼性起家的公司，甚至后来形成了狼性文化。
在当时大多数中国企业提倡中庸、提倡宽容文化的大环境中，华为这样做显得独树一帜，甚至被一些企业所不屑。
这固然与任正非本人的忧患意识有关，同时，这恰恰是华为作为民营企业应对所面临的众多挑战和生存压力所不得不做出的选择。
任正非曾多次在讲话中提到：企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
这三大特性也可以理解为华为选拔人才的三个标准。
这三大特性后来发展成为华为衡量优秀管理者“狼性”的三个标准：一、具有敬业精神，对工作认真。
改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。
企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个重要因素。
一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。
没有献身精神的人就不要去做管理。
三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
具体说来，华为要求管理者们要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
关于干部选拔标准，任正非在一次讲话中谈道：我们要坚持以前制定的几条干部评定标准。
知人善用,做一个成功的管理者
知人善用，做一个成功的管理者善管人者，能够洞悉他人的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。
那么怎样才能成为一个成功的管理者，下面鹭佳为大家梳理了几个点，仅供参考：一、先管自己再管别人“其身正，不令而行，其身不正，岁令不从。
”（论语）许多员工眼中的管理者，都具有某种他们所没有的特质，若你不具有某种他们所没有的特质，就很难获得员工的尊重，在这种特质中，最重要的即在于管理者的自我要求。
你是否对自己的要求甚于对员工的要求？一天到晚只为自己打算的人，绝非优秀的管理者，只能在社会上给企业造成负面影响。
自我要求，绝非一朝一夕可成就的。
你必须有三军可以夺帅，匹夫不可夺志的决心和毅力，从不断的努力和经验中，锻炼自己，总结自己，不断要求自己，处处以企业发展为己任，合理、恰当调节企业与个人利益关系，员工与企业经济利益关系。
二、尊重人是管人的基础员工不单是靠工资来调动积极性的经济人，而是有获得别人尊重、友谊需要的社会人。
每个人都有自尊心，都希望获得别人尊重。
身为管理者，只有充分尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。
每个员工都有其思想、自尊，否则他就没有个性。
利用好员工的个性，使他在工作上做出成绩，以势利导，才是高明之举。
作为管理者，千万不要盛气凌人，目空一切，应该尊重每一位员工的意见和思想。
三、因人而导，量才而用因人而异，量才而用，用者不疑，是一个管理者能否让员工发动最大潜能的基本准则。
如何对员工进行管理，首先要了解他们的特点，10个员工10个样，如果你只注重考试、学历表上合计各项评估分数，是没有多大意义，应该从实际中发现他的潜能，灵活安排人事分劳，才能有效、成功地管理和调动手下员工，也只有你对员工有了明确认识之后，才能妥善、合理地安排工作，才能因人得法去教育每一名员工。
四、对员工不要苛求完美。
“完美本是毒”。
事事追求完美是一件痛苦的事，它就像毒你自在心灵的药饵。
知人善用——管理者头等大事
知人善用——管理者头等大事凡事“成也在人，败也在人”。
精辟的概括了岁月轮回、人世苍桑这深厚的文化底蕴，且意义重大、哲理久远。
因为他大到能使一个国家和地区、小到一个企业和家庭的昌盛与哀败。
因此，知人善用，是古今中外管理者的头等大事。
汉高祖刘邦说：我和项羽的成败，全在用人。
运筹帷幄、决胜千里我不如张良；治理国家、安抚百姓，我不如萧何；统帅百万大军、战必胜攻必取，我不如韩信。
这三人都是人杰，我能重用他们，所以我能得天下。
因此，人才是企业发展的重中之重，是提升企业核心竞争力的基础表现，是企业的生命支柱。
用人首先要认别人。
如何识别人?孔子曰：“听其言，观其行”。
孟子曰：“其心正，则眸子瞭然，其心不正，则眸子眊焉！”杰出管理大师杰克、韦尔奇用人就有着独特的“框架理论”。
他以企业文化亲和力为横坐标，以能力为纵坐标，坐标内划十字架构，这样就把员工分成四类了。
连上海流氓大亨杜月笙都有自己特殊的看穿人理论。
一．吹拍你的人，最可能背叛你；伤你最深的人，一定是你最爱的人；百分之七十的凶杀案发生于熟人之间。
叫“生虎犹可近，熟人不可亲。
”二．打仗前思后想的，才是帅才；胆大心细的人一般能成大事。
叫“运筹帷幄，决胜千里。
”三．爱骂人的人，内心都很恐惧；长角的动物都不是食肉动物。
四．一群人中最安静的人往往最有实力。
叫“动如火掠，不动如山”。
五．背叛别人的人，但再侮辱别人，努力一生大都无果而终。
叫“嫉妒心，自无终。
”因此，要求我们管理者先具备有伯乐的慧眼＿发现人才；其次有松下莘之助的胆略＿启用人才；再有诸葛亮的谨慎＿管理人才。
综古观今，我认为人主要分为六大类：一是心存志向的人；二是卓实远见的人；三是追求幸福的人；四是尽力而为的人；五是幻想悬河的人；六是利欲熏心的人。
因此，企业在用人时，应尽量物色第一类人和第四类人。
尤其珍惜第一类人，因为打心底里愿意把握机遇和挑战，愿意勤奋工作取得好绩效，个人价值观、发展观、利益观同企业相同，甚至于不谋而合，被管理学家称为“高成就发动机者”。
企业管理如何做到知人善任
在管理工作中如何做到知人善任企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题,它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力,更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀.对于管理者来说,企业的用人之道在于知人善任、用人之长.所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点,并将其合理的安排到相应岗位上工作,达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长,为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握,所以从某种意义上讲,知人善任和用人之长是一致的.用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题,但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题.众人皆知的用人之长说起用人之长,我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理,并且都在践行这个道理.最基本的感觉就是,用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折,即使完成了也会出现或多或少的偏差.每位管理者都希望实现用人之长,这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情.对员工来说,能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立,也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说,准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升,也有利于培养员工成为工作中的得力助手,分担相应工作,使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说,能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用,也有利于企业管理水平的提升.这里我们有必要回答两个问题,一是如何实现用人之长,另一个就是如何实现科学的用人之长.实现用人之长在企业中目前还主要靠经验.在企业管理实践的逐步积累过程中,企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法,在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的.但是理念不同、方法不同,造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的.从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断,也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行,修行高用人的水平就高,用人之长就越到位,修行低用人的水平就低,用人所长就能以做到位,但到底怎样做更有效难以形成统一的说法.实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受.科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配.通过对人的能力和工作任务两项要素的把握,达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做,复杂的工作由能力高的人去做,并且通过对能力较低人的不断培养,能力较低的人在能力得到提升后可以实现去做复杂的工作.实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配.需要在用人过程中极力避免：简单的工作任务由能力高的人去做就是大材小用,大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费,人也会不安于现有工作；复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用,小材大用会对工作任务的完成情况的优劣产生影响,在企业中人力资源配置上的一种失效,人也会产生挫折感,进而失去对工作的兴趣和努力.在实际运用中,该方法需要与企业的发展战略、企业文化等进行有机结合,通过对人的能力和工作任务两项要素进行细化,达到方法与企业实际的具体结合.有色眼镜下的用人之长所谓“乱花渐欲迷人眼”,在企业实际的用人过程中,由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响,造成在用人观念上的存在很大的不同,这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜,体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应.有两种极端表现,一种是一好百好,另一种是一坏百坏.这两种情况在国企和民企中都是很常见的.作为一名管理者,当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候,是否应该静下心来想一想用人所长这个问题,仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题,是否能够把员工安排到适合的工作上,是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥.潜移默化中“长”“短”错位管理者们有理由相信用人之长是能够实现的,但是不能始终如一的坚持用人之长,往往是被管理者们忽略的一件事情.虽然清楚的知道用人之长的好处,也清楚的知道用人之短的坏处,但在潜移默化中出现了用人上的长短错位.如何提升工作效能生命中的大事皆由小事累积而成,没有小事的累积,也就成就不了大事.人们只有了解了这一点,才会开始关注那些以往认为无关紧要的小事,开始培养自己做事一丝不苟的美德,力争成为深具影响力的人.做事一丝不苟,意味着对待小事和对待大事一样谨慎.生命中的许多小事都蕴涵着令人不容忽视的道理,那种认为小事可以被忽略、置之不理的想法,正是我们做事不能善始善终的根源,它不仅使工作不完美,生活也不会快乐.每一位老板都知道一丝不苟的美德是多么难得,不良的工作作风总是会在公司四处蔓延,要想找到愿意为工作尽心尽力、一丝不苟的员工,是很困难的一件事,因为无论大事、小事都尽心尽力、善始善终的员工十分少见.一位朋友告诉我,他的父亲告诫每个孩子："无论未来从事何种工作,一定要全力以赴、一丝不苟.能做到这一点,就不会为自己的前途操心.世界上到处都是散漫粗心的人,只有那些善始善终者是供不应求的."我认识许多老板,他们多年来费尽心机地在寻找能够胜任工作的人.这些老板所从事的业务并不需要出众的技巧,而是需要谨慎、尽职尽责地工作.他们聘请了一个又一个员工,却因为粗心、懒惰、能力不足,没有做好分内之事而频繁将这些员工解雇.与此同时,社会上众多失业者却在抱怨现行的法律、社会福利和命运对自己的不公.许多人无法培养一丝不苟的工作作风,原因在于贪图享受,好逸恶劳,背弃了对待工作应尽职尽责的原则.一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好.成功者无论从事什么工作,他都绝对不会轻率疏忽.因此,在工作中你应该以最高的规格要求自己.能做到最好,就必须做到最好,能完成百分之百,就绝不只做百分之九十九.只要你把工作做得比别人更完美、更快、更准确、更专注,动用你的全部智能,就能引起他人的关注,实现你心中的愿望.第八章总经理如何提升工作效能如果你不能好好地照顾自己的身体,那就很难享受到拥有活力的快乐.所以,你要经常注意自己是否精力充沛,因为你的一切情绪都来自于你的身体.运动是使你精力充沛的一种简单而又切实可行的方法,因为你越是"动",你的精力才会越旺盛,也才能产生出源源不断的活力,有活力才能让我们应付生活中的各种各样的问题.--保持积极的情绪列出一些能够激励员工的实用性建议.我们知道很多激励方面的知识.如果你是一名管理者,如果你想要激励你的员工,那么你能从以下的文章可能得到一些启示,虽然在这里并没有一个放之四海皆准的简单原则,但是,以下的一些建议会对激励员工很有帮助.认清个体差异几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的,他们在需要、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同.进行人与工作的匹配大量研究证据表明,当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用.例如,高成就需要者应该从事这样的工作：能让他们参与设置中等挑战性的工作,能有工作的自主权,能得到反馈.还要记住的是,不是每个员工都会由于工作自主性、多样性和责任感而产生工作积极性.运用目标目标设置理论告诉我们,管理者应确保员工拥有困难而具体的目标,并对他们工作的完成情况提供反馈.目标是应该由管理者分派,还是应该由员工参与设定这一问题的答案取决于你对目标能否被接受以及对组织文化的了解.如果你预期这一目标会受到抵触,那么参与目标设置的做法将会增加目标的可接受性.如果参与做法与组织文化相抵触,则应有管理者分派目标.确保个体认为目标是可达到的无论目标实际上能否达到,如果员工自己认为无法实现目标,他们就会降低努力程度.因为他们会想“再怎么工作也是毫无意义”.因此,管理者必须保证员工充满自信,让我们感到只要努力,就可以实现绩效目标.个别化奖励每位员工的需要不同,因此对某人有效的强化措施,并不一定适合于其他人.管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励.管理者能够支配的奖励办法包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、使工作有自主性、在工作中拥有参与权.奖励与绩效挂钩管理者必须使奖励与绩效相关系,如果不对绩效因素进行奖励,则只会强化那些非绩效因素.当员工达到了特定目标时,应给予奖励,如加薪、晋升.管理者应当想办法增加奖励的透明度,以充分发挥它的极力作用.检查体制是否公平员工应该感觉自己的付出与所得是对等的.简单的说,就是员工在经验、能力、努力及其他方面的明显付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异.不过在这里请注意,对某人来说的公平感可能对其他人来说并不具有公平感,所以理想的奖励系统应当能够对每项工作各项投入与奖励所占的比重进行评估.不要忽视金钱的作用我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些因素上,而忘记大多数人从事工作的主要原因是为了钱.因此,在工作业绩基础上进行的加薪、计件奖金及其他报酬奖在决定工作积极性上起着重要作用.一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究,得到的结论再次证实了我们的观点：仅仅靠目标设定这一项因素,员工的生产率平均可以提高16%；让员工参与决策的做法可使生产率水平提高不到1%；以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%.我并不是要管理者只是向钱看,把它作为惟一的激励工具.我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱这种刺激手段被取消,那么人们就可能不会去工作,但是取消其他因素,如目标、丰富化的工作或参与决策,却不会导致这种状况.同事间竞争,你该如何对待同在一家公司,同处一个部门,追求业绩,赢得职位升迁……同事间,其实是件很寻常的事情.然而这种竞争与外部环境的竞争相较又有很大的不同,同事间的“竞争”不是单纯的竞争.存在共同的利益、共同的,又搀杂有个人感情,或是部门间、上下级间的复杂关系.俗话说得好“一山容不得二虎”,那么同事间的竞争,应该如何对待呢“共赢”意识很重要.共赢的目标不是赢,而是追求共同利益的过程中,强调能够与竞争对手合作,共同促进目标更快更好的实现.所以这种竞争是在目标一致的前提下,相互配合,取得的双赢结果. 同事之间的关系,本来就是存在合作又存在竞争,过份放大竞争心态,合作固然不会愉快.就工作目标来看,有一个强有力的竞争同事,对自己能力提升也有很大的帮助,而过度强调个人英雄主义、缺乏团队协作,在职场中是很难取得良好业绩的.更积极的态度是要将这种竞争目标放在外部环境,挑战更有能力的对手,不仅个人能力在团队合作中得到锻炼,自己的视野也会更宽. 职场竞争每时每刻都在进行,关键在于“竞”,比的是干劲,比的是能力,需要的是同心协力取得双赢的结果,决不是在工作中以自我为中心,形成对峙的小团体,去“争”权力“争”地位.只有大方向,大目标处理得好,个人的才干才能得以展现如何从普通员工成为基层管理者管理者要站在公司的角度看问题好的管理者总是站在公司的立场上去看问题,能做到顾全大局,能屈能伸,而不是只考虑个人或部门利益.第一,公司关注管理者能不能无私地站在公司的立场上去看问题,替公司利益着想.第二,能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标.如果你只顾个人利益,你就不适合坐到为公司谋利益的高位上,只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人,才会被公司认为是有“德”的人,所以也是最容易得到提升的人.在普通人看来,公司一定会提升那些业绩最好的员工,其实不然,公司重用的管理者未必是业绩最突出的人当然一定是优秀者之一.对于管理者来说,达到公司的业绩要求只是前提或必要条件,但是要得到晋升,一定要全面发展,就像我们小时候评选三好学生一样,不能仅是学习成绩好.为了让管理者树立全局观念,需要有意识地进行轮岗,以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西,因为对于一个管理者来说,位置变了,看问题的角度就变了,如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作,可以开阔眼界,从而使大家学会换位思考,否则你就会老是站在自己部门的角度看问题,不善于顾全大局.学会站在公司的角度看问题不是一日之功.作为公司的领导者开会的时候总要对管理者强调,你说的这个事,你提的这个意见,是对公司好,还是对你们部门好.如果只为自己的部门谋利益,你就可能永远只待在这个位置上,什么时候你能站在我这个角度看问题了,你才有希望坐在我这个位置上.如果你不站在我这个位置上考虑问题,就不是一个合格的领导者.有了这样一种氛围,大家在开会或处理冲突时,就不会争得面红耳赤,因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益,不是说你或我,而是说我们.时间一长,大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益,否则老为本部门谋利益,就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的.分享知识是管理者的美德一个好的管理者必须是一个好的老师,“师者,传道、授业、解惑者也”,所以管理者必须学会分享知识,带好徒弟.一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课才行.大家都知道老师是干什么的：“师者,所以传道、授业、解惑也.”老师的职责就是分享知识.只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要讲课,给员工做培训.如果能把你学会的东西,把你掌握的知识和技能跟别人分享,而且是手把手地教会别人,你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者.我们要在全公司范围内鼓励这种行为,经常讲课的人才会晋升得快.管理者要成为“立地顶天”的人当有困难的时候,不能让基层员工来承担责任,而是由各级管理者来承担责任,管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任.作为管理者,不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情,否则员工一看：你都没有冲劲了,他们还有什么劲头儿工作呢所以工作上不管有什么压力,管理者都得扛着,这是管理者的义务.管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.也就是说,处在管理者的位置上,享受管理者的待遇,管理者就有义务作为缓冲器,把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了,员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了,扛不住了,跟这样的人干没什么希望管理者的才能体现在花小钱办大事一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作完成好,实现“花小钱办大事”的目标.当上级给你分派任务的时候,不要先想到要人要钱,好像不增加资源就办不成事,因为这是大多数人的工作习惯.一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作做好,而效果却不会因此逊色,这才是展示你的能力和出色表现的时候.我第一次听到这句话的时候,也觉得有点不可思议：那不是开玩笑吗又要马儿跑,又要马儿不吃草,那怎么行,你不给我人不给我钱,我怎么做事但是后来思维方式改了,很多办法就可能会想出来.因为做什么事情都靠增加人力和财力的话,谁都能把事情办好,那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢从那以后,我的思维方式改变了：凡事先想一下,能不能不花钱做到实在不行,那花小钱能否做到希望我们奉行这样一个理念：能不花钱就尽量不花钱做市场,能花小钱做到的,就绝不花大钱.这样做才能让企业赚到钱,因为花钱做事谁都能行,不花钱做事才看出你的水平,或者花小钱办大事才是真正的本事所在.。
聪明领导，善于知人善任！知人“七观”、识人“五法”、用人“五标准”！
聪明领导，善于知人善任！知人“七观”、识人“五法”、用人“五标准”！善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件之一。
古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。
企业不在大小，员工不在多少。
凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。
这方面，刘邦是一个榜样。
据史书记载，刘邦登上皇位后，在述其战胜项羽的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百性，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。
此三者，皆人杰。
吾能用之，此吾所以取天下。
”由此可见，领导人不一定样样都行，样样才干过人，但他必须善于识人、选人、用人。
否则，任何雄才大略难以实施，任何宏图伟业都不能成功。
善用人才首先要知人，善任以知人为前提，不知人不可能善任，不知人只会盲用。
知人之道。
三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”：1.问之以是非而观其志。
目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；2.穷之以辞辩观其变。
目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；3.咨之以计谋而观其识。
通过征求其谋略意见来了解其知识水平；4.告之以难而观其勇。
通过从事复杂困难的工作情况来了解其胆识；5.醉之以酒而观其性。
通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；6.临之以利而观其廉。
给其以得到财物的机会来观察是否廉洁；7.期之以事而观其信。
嘱咐其办事来证明他是否守信用。
战国时期的李构提出了“识人五法”：1.居视其所亲。
看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；2.富视其所与。
看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；3.达视其所举。
一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人为贤，则是良士真人，反之，则不可重用；4.窘其所不为。
当一个人处于困境时，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用；5.贫视其所不取。
知人善用方成大事作文
知人善用方成大事作文
人才是组织发展的根本动力,善于识别和利用人才,对于个人事业和组织发展都至关重要。
知人善用不仅是管理者的必备能力,也是每个人都应该具备的素质。
下面就让我们一起探讨如何知人善用,方能成就大事业。
要学会识别人才。
识别人才的关键在于洞察力和远见卓识。
我们要擅于发现他人的长处和潜力,而不是被表面现象所蒙蔽。
要用开放的心态欣赏不同的人才,用包容的胸怀容纳多元的人才。
同时也要注意培养和发展人才,给予适当的机会和挑战,让人才能够充分施展才华。
要善于利用人才。
用人之道在于因材施教、用人所长。
我们要根据人才的特点和优势,为他们量身定制合适的岗位和任务,让他们的才能得到充分发挥。
同时也要营造良好的工作环境,鼓励人才主动学习、创新,激发他们的积极性和创造力。
要重视团队合作。
任何个人的能力都是有限的,只有通过团队合作,才能凝聚众人的智慧,发挥最大的力量。
我们要培养人才的团队意识,营造互相信任、支持的氛围,促进团队成员之间的沟通协作,形成合力。
要给人才以足够的信任和自主权。
信任是人才得以施展才华的前提,自主权则是激发人才积极性的关键。
我们要给予人才充分的尊重和信任,授予他们一定的自主权,让他们有足够的空间去探索创新。
同时也要对人才的工作成果给予公正的评价和合理的回报。
知人善用是成就大事业的基石。
只有通过识别人才、利用人才、团队合作、授权信任,我们才能最大限度地发挥人才的价值,凝聚团队的力量,成就非凡的事业。
让我们一起努力,成为善于知人善用的人才。
公司人才观八个字
公司人才观八个字
公司人才观的八个字一般是指公司对待人才和人才管理的核心理念或价值观。
这些八个字可以包含对公司人才培养、激励、管理和发展的基本原则和理念。
其中一些可能包括：
1. 人尽其才，才尽其用：注重发挥每个员工的长处和潜力，使其在适合的领域得到施展和发展。
2. 因材施教，因人施策：根据员工的特长和个性特点制定相应的培养和管理策略，实现个性化发展。
3. 以德为先，以才为本：注重员工的品德和职业素养，同时重视专业技能和能力的培养。
4. 知人善任，善用人才：了解员工的优势和能力，合理安排工作任务，发挥他们的潜能。
5. 爱岗敬业，互相信任：鼓励员工对工作充满热情和责任感，同时建立相互信任的工作氛围。
6. 激励创新，共享成果：鼓励员工提出创新思路和方法，分享并共同享受成果。
7. 学习成长，不断进步：鼓励员工持续学习、不断提升自我，促进个人和公司共同成长。
8. 平等公正，激发活力：建立公平公正的激励机制，激发员工的工作热情和活力。
这些八个字代表了公司对人才的价值观和管理理念，对于塑造良好的企业文化和激发员工的工作热情具有重要意义。
【管理好文】知人善任,用其所长
知人善任，用其所长如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。
——奥格尔维美国著名管理学家彼特·杜拉克认为，有效的管理者面对人才从来不会这样问：“他能跟我合得来吗？”而会问：“他贡献了些什么？”也从来不问：“他不能做些什么？”而是问：“他能做些什么？”所以他们在用人时，用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
管理学有句名言：“放错了位置的人才等于垃圾”，只有无能的管理者，没有无用的人才。
但是管理者不能把“人皆有才”理解为每个人都具有同样的才能。
人的才能不仅有大小高低之分，而且还具有“方向性”，各有各的才能。
象棋里用“棋子”的智慧与企业用人的艺术如出一辙，“将、帅”如同企业里的“一把手”居核心地位，“车、马、炮”就是企业里的建设人才，各具特色，各有功用。
“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，一般在企业里担当政治工作角色。
即便“车、马、炮”再如何神勇，如果“老将”不会合理运用，发挥其潜能，它们也就只能碌碌无为了。
因此，领导要善于挑选适合当“车”的人去做“车”，适合当“马”的人去做“马”，适合当“炮”的人去做“炮”……战国时期鲁仲连说，让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，骏马不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。
他又说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。
”这也说明了人才使用中扬长避短原则的必要性和重要性。
管理者也应该根据实际需要和人才特长，把有限的人才进行合理搭配，用到刀刃上去，做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”；要做到展其所长，兼而用之，发挥出人才的群体效益。
所以，管理者在用人时，既不能因为人有所短而忽略人之所长，也不能因为“似乎无所短”即认为必有所长。
管理者用人应做到：“知人善任、用人所长”。
“知人”是“善任”的前提条件，用好人才，必须首先做到“知人”。
领导艺术：知人善用用人得法
领导艺术：知人善用用人得法人力资源是现代社会所有资源中最宝贵的资源，是生产关系各要素中最积极、最活跃的因素。
社会的一切活动都要由人来操作，由人来指挥。
因此，现代社会的竞争实际上是人才的竞争。
人才是重要的，而有效地管理好人才，智慧地用好人才，则是更重要的。
人有贤、愚、智，不肖之分，你如何分得出哪是英才、俊才、豪才、与杰才。
英才是才能为群伦之冠，品德能够怀柔安远，能使不同观点的人达成共识，且懂得取法历史乃至旁人的经验为决策之参考者。
俊才是指其行为举止光明磊落，可作为他人典范，具高度亲和力，能得众人之心者。
豪才是操守可以鞭贪厉鄙，具高度信心，能安定号召团结力者。
杰才则是有所为有所不为，守节不屈，不见利思迁，有可疑之处则追查到底者。
人也有另种分法，第一种是圣人，品德才能都达到了很高的层次。
第二种是君子，品德好且也有才能，相比之下，德大于才。
第三种是愚人，无才又无德。
第四种是小人，有一定才能甚至有较高的才能，但品德很差，才大于德。
圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。
非常时期，宁用愚人，不用小人。
一、怎样才能正确认识人才、发现人才、鉴别人才。
在我国，认识人才、发现人才的事例可以说俯拾皆是：华罗庚发现陈景润，是因为华罗庚精通数学。
徐悲鸿发现齐白石，是因为徐悲鸿系一代宗师。
王昆发现一大批得青年歌手，是因为王昆不仅有爱才之心，而且她本人就有很高的艺术才华。
“能者知能，贤者知贤”，这是识才的一种规律。
所以，领导者想当发现人才的“伯乐”，就要提高自身的修养、才能、品德，否则，人才天天生活在你周围，你也会视而不见。
与认识人才、发现人才密切相联的是对人才的鉴别。
判断一个人是不是人才，依据什么做标准呢?这是一个十分复杂的问题。
通常人们总是说，判断人才的标准是看其是否有真才实学，但是怎样才算“真才实学”呢，说法极不统一。
根据历史上选拔人才的经验教训，在人才的鉴别上，笔者认为应当注意以下几点：一忌“以貌取人”。
中国古代伯乐相马很有名，当他到隐退时，皇帝要求他推荐一个能相千里马的接班人才，伯乐就引荐了一个叫九方皋的。
管理者如何做到“知人善用”？
管理者如何做到“知人善用”？现代企业一般有四大机制，即决策、用人、激励和约束机制，而用人能力是管理者特别是一把手的核心能力。
通用汽车公司前总裁史龙〃亚佛德说:“你可以拿去我全部资产，但只要你把我的组织、人员留下来，5年内我就能把所有失去的资产赚回来。
”无论古今，人才是决定事业成败的关键，也是决定企业兴衰的关键。
如果企业领导班子特别是一把手把用人当作自己主要工作之一，企业就会人才济济，后继有人，企业稳定发展就自不待言。
目前，企业里大约有四种用人关系：一是以事业为导向的用人关系，主要包括特殊岗位、中高层管理人员这些战略性人才；二是以感情为纽带的用人关系，这些人大都和企业的某些领导有各种各样的关系，由于有这种关系，他们常常有优越感，并在提拔任用、分配激励和发展机会上占有利地位；三是以收入为纽带的用人关系，这些人一般都有一定技能，主要看重收入，一旦收入未达到自己的心理价位，就可能跳槽；四是以雇佣为纽带的用人关系，这些人大都是中低层员工，他们工作能力一般，发展空间有限，对自己和企业的期望都不高，只要工作和收入稳定，一般情况下都不会跳槽。
第三种和第四种有时很难区分，按通常的分类他们都属于蓝领阶层。
按照马斯洛人的需求的“五个层次论”，有针对性地满足各类人才的不同需要，区别对待，让他们各得其所，是稳定员工队伍的诀窍。
对于第一种人才，企业管理者在事业上要为其提供发展的空间和舞台，发挥他们的智力优势，引导他们不断开拓创新，不断提高事业心和成就感，对确有业绩和工作能力的，要大胆提拔任用；在分配激励上，要采用竞争性薪酬策略，即市场薪酬的中高位，以较低比例的固定薪酬和较高比例的浮动薪酬，来激发他们的潜能。
对于第二种人才，企业管理者要正视这种现象，尽可能避开这些人所带来的消极影响，适度控制在提拔任用和分配激励上的“度”，不可偏差太大。
对于第三种和第四种人才，要在薪酬设计上采取保守的中位策略或低位策略，以较高比例的固定薪酬和较低比例的浮动薪酬，来稳定这些员工。
崇尚人才知人善用：管理者用人智慧
在企业管理中，资本、土地、技术、市场、人力等都是不可或缺的生产要素，哪一个更重要？企业的核心竞争力是什么？回答这些问题一定会仁者见仁、智者见智。
企业的一切问题，归根结底都是人的问题。
企业的“企”字是由一个“人”字和一个“止”组成，即有人则企，无人则止。
企业管理最重要的是人力资源管理。
原通用电气董事长兼CEO 杰克。
韦尔奇曾经说过：“要让企业能赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了。
”人才是企业发展的决定性因素，企业的竞争最终是人才的竞争，只有靠人才能打造出企业的核心竞争力。
商场如战场，在这场“战争”中取胜的关键在于是否拥有一支能征善战的人才队伍。
而管理者的用人之道、用人智慧在《周易》中已说得非常清楚。
蓄德养贤广聚贤良有道是：得人才者得天下。
企业发展靠人，企业发展到一定阶段，人才问题会变得异常突出。
企业管理者尤其是高层管理者必须要有人才意识，在企业整个发展过程中都要有人才战略，要有意识地发掘人、寻找人。
《周易》大畜卦中说：“大畜，利贞。
不家食，吉。
利涉大川。
”大畜卦是指有大的收获和大的积蓄。
大畜卦是山天大畜，上面是山、下面是天，天包在山中，山把天包容住了，这是多么大的气量！包容什么？积蓄什么？包容就是包容比自己更大、更强的人。
积蓄就是蓄德、养贤。
大畜卦告诉我们，要能够包容比自己更高、更强、更大的人。
不仅要包容人，还要养贤，要广聚贤良。
有了这些贤人，关键的时候发挥作用，就能够顺利渡过“大江大河”，克服一切困难。
企业建立人才库，广纳贤才，有了足够的人才储备，无论何时都可为自己所用，难怪钢铁大王卡耐基曾经说过：“把我的厂房，机器都拿走，只留下我的员工，几年之后我仍将是一个钢铁大王”。
这就是人的作用，也是人的力量！蒙以养正果行育德人的成长需要一个过程，这个过程需要教育惩戒，不能放任自流。
蒙卦《彖》曰：“蒙以养正，圣功也。
”对人的培养，一开始要施以正面的、正确的教育，这才是圣人要做的事情。
蒙卦《象》曰：“山下出泉，蒙。
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在企业管理中，资本、土地、技术、市场、人力等都是不可或缺的生产要素，哪一个更重要？企业的核心竞争力是什么？回答这些问题一定会仁者见仁、智者见智。
企业的一切问题，归根结底都是人的问题。
企业的“企”字是由一个“人”字和一个“止”组成，即有人则企，无人则止。
企业管理最重要的是人力资源管理。
原通用电气董事长兼CEO 杰克。
韦尔奇曾经说过：“要让企业能赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了。
”人才是企业发展的决定性因素，企业的竞争最终是人才的竞争，只有靠人才能打造出企业的核心竞争力。
商场如战场，在这场“战争”中取胜的关键在于是否拥有一支能征善战的人才队伍。
而管理者的用人之道、用人智慧在《周易》中已说得非常清楚。
蓄德养贤广聚贤良有道是：得人才者得天下。
企业发展靠人，企业发展到一定阶段，人才问题会变得异常突出。
企业管理者尤其是高层管理者必须要有人才意识，在企业整个发展过程中都要有人才战略，要有意识地发掘人、寻找人。
《周易》大畜卦中说：“大畜，利贞。
不家食，吉。
利涉大川。
”大畜卦是指有大的收获和大的积蓄。
大畜卦是山天大畜，上面是山、下面是天，天包在山中，山把天包容住了，这是多么大的气量！包容什么？积蓄什么？包容就是包容比自己更大、更强的人。
积蓄就是蓄德、养贤。
大畜卦告诉我们，要能够包容比自己更高、更强、更大的人。
不仅要包容人，还要养贤，要广聚贤良。
有了这些贤人，关键的时候发挥作用，就能够顺利渡过“大江大河”，克服一切困难。
企业建立人才库，广纳贤才，有了足够的人才储备，无论何时都可为自己所用，难怪钢铁大王卡耐基曾经说过：“把我的厂房，机器都拿走，只留下我的员工，几年之后我仍将是一个钢铁大王”。
这就是人的作用，也是人的力量！
蒙以养正果行育德
人的成长需要一个过程，这个过程需要教育惩戒，不能放任自流。
蒙卦《彖》曰：“蒙以养正，圣功也。
”对人的培养，一开始要施以正面的、正确的教育，这才是圣人要做的事情。
蒙卦《象》曰：“山下出泉，蒙。
君子以果行育德。
”蒙卦之象是上卦为艮，艮为山，下卦为坎卦，坎为水，高山下流出泉水。
启蒙教育就要像山上流出的泉水一样，涓涓细流，耐心细致地培养行为、培育道德。
企业的发展需要人才，为了吸引更多的人才，企业首先要营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的氛围，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好氛围。
其次，企业得到人才的最佳方法是靠自己培养，而不仅仅是招聘。
人才的培养重在“培”和“养”两个方面，而且两个方面要同时进行，缺一不可。
“养”是指养成，如同植物的生长一样，人才的长成也需要一定的土壤。
企业文化在人才的养成过程中起着重要的作用。
企业文化如同水土一样，一方水土养一方人，水土不好，盐碱地或是水土被污染，土地上的作物不可能长得良好，更不可能长成参天大树。
“培”是指对人才的教育和培训。
在人才的教育中，树立正面典型或反面典型是比较有效果的做法。
蒙卦中说：“发蒙，利用刑人，用说桎梏，以往吝。
”启发蒙昧可以这样做，将受刑或犯错之人树为典型，告诉人们不要重蹈复覆，也即用反面教材进行教育效果会更好一些。
不孕不育的症状
企业人才培养中培训是一非常重要的手段。
对企业来说，培训是企业一项最重要的投资；对员工来说，培训是企业给予自己的最大福利。
培训，对企业和员工来说是双赢的做法。
培训既包括专业培训也包括素能教育；既包括请专业人士指导也包括走出去学习、考察，以便开拓视野、增长见识。
一个优秀的管理团队一方面要重视员工的培训，另一方面要重视建立和完善员工培训体系，建立一个长效的员工培训机制。
人尽其才知人善用
用人的关键在于善用人。
在用人方面，曾国藩不失为一个高手，他不仅善于发现人才，更善于使用人才，他清楚地认识到：“世人聪明才力，不甚相悬，此暗则彼明，此长则彼短，在用人者审量其宜而已。
山不能为大匠别生奇木，天亦不能为贤主更出异人”。
曾国藩不拘一格降人才，“凡于兵事、饷事、吏事、文事有一长者，无不优加奖借，量材录用。
”时间一长，他手上军事型、谋划型、经济型、技术型的人才应有尽有，其势如日中天。
用人时需注意几点：
1．管理者本人待人要真、为人要正
真诚能感天动地。
中孚卦说：“中孚，豚鱼吉，利涉大川，利贞。
”只要真诚，只要发自内心的待人，就会感动人心，只要人心所向，再大的困难都会克服。
正直、正派对高层管理者来说非常重要。
管理大师德鲁克说：“领导者必须正直。
”在德鲁克看来，组织和管理者都必须诚实正直。
人们很难宽恕不正直的领导，也不会宽恕领导者选用的不够正直的人才。
2.切忌纯粹把人当工具使用
管理者把人当成工具来使用是职场普遍存在的一个问题。
人都是活生生的人，有感情，需要尊严、需要关心、需要爱护，高明的管理者应该真诚地对待员工。
3．不能用小人，也不能用缺德少才之人
师卦中说选将“丈人吉”（即领导必须是德高望重之人，由他统兵作战，最为吉利不会有灾祸。
）卦辞中还说“小人勿用，必乱邦也”（意即无德之辈用之，必有后患）。
工作中选好合作伙伴非常重要。
同人卦中说选好合作伙伴，找志同道合者为合作对象。
4．管理者要有包容之心
管理者气量要大，要宽容属下的不良习惯，要做到求同存异，要有吃亏的精神，不要过分计较。
用宽容和信任赢得人心。
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5．把每个人都放在合适的位置
鼎卦中说：“鼎黄耳，金铉，利贞。
”把每个人放在合适的位置上，则会各尽其用、各显其能。
既济卦是大功告成之卦，究其原因六根爻皆当位，而且相应之爻皆相应。
把每一个员工都安排在合适的位置，使他们最大限度地发挥出他们的聪明才智。
把合适的人放在合适的位置上，这也是用人最基本的原则。
6．留住人的心
得人才者得天下，得人心者得人才。
归妹卦中说：“归妹，征凶，无攸利。
”这里的归表示归顺、归心，愿意归属之意。
古人说：“士为知己者死”。
管理者要关心员工的工作、学习、生活、发展和待遇。
用人者只有赢其心，人才方会尽其智、尽其力。
7．切忌形成小团体
企业内部有小团体不利于企业发展，一旦发现团队涣散，必须尽早治理。
要按涣卦所明“化涣为聚”的道理治企。
企业中不能有小团体，涣卦说：“涣其群，元吉。
”即要坚决解散小团体，不能结党营私，这样就能获得大吉祥。
要“涣有丘”（解散小团体，形成大集体）。
这样的企业才是一个健康的整体，才是一个拖不挎，打不败的团队。
作者系云南财经大学金融学教授、硕士研究生导师，云南省周易研究会会员研究方向：商业银行管理、理财金融
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