工程项目进度管理培训课件(PPT 129页)
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工程进度管理PPT课件
网络计划Байду номын сангаас理与方法
1、基本概念 （1）网络计划 用网络图形式表达出来的进度计划。 网络计划方法 依托网络计划这一形式产生的一套进度计划管理方法。 （2）网络计划技术 原理与方法的集合，包括： ●根据进度管理需要，编制各种形式的网络计划，即绘制网 络图。 ●进行包括工作的最早可能开始时间、完成时间、工作的最 迟必须开始时间、完成时间，工作总时差、自由时差及网络计划计 算工期在内的各种网络计划时间参数计算分析。 ●在网络计划各种时间参数，计算分析的基础上进行网络计 划的优化、调整。国家标准《网络计划技术》(GB/T13400.113400.3-92)及《工程网络计划技术规程》（JGJ/T121-99）
概念内涵
（5）管理方法和措施。 ●方法包括：行政方法；经济方法；管理技术方法。 ●措施包括：组织措施；技术措施；合同措施；经济措施；信 息管理措施。
（6）工程进度管理必须满足工程质量、成本目标的约束条件要求，做
到在兼顾质量、成本目标要求的同时，努力缩短建设工期。
进度与质量、投资的关系
1、与质量和投资并列的三大管理目标，相互影响和相互制约 （1）加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前 提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预 期收益创造了可能性。 （2）进度加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极 有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控 制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资 费用。 2、重视其他因素。如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、 协作单位等。
2、进度管理的意义 通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可 行方法、措施，将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围 之内，在兼顾成本，质量控制目标的同时，努力缩短建设工期
工程项目进度管理培训教材课件 (一)
工程项目进度管理培训教材课件 (一)近几年，随着社会经济的快速发展和基础设施建设的加快，越来越多的工程项目投入到建设中。
在项目的各个阶段，如何有效地管理进度，保证项目按时按质完成，已经成为一个必要的问题。
为此，工程项目进度管理培训教材课件也应运而生。
一、教材内容1.进度管理概念：介绍进度管理理念和其与其他管理要素的联系关系，体现进度管理在整个工程项目中的重要性。
2.进度计划制定和评审：详细阐述进度计划的编制方式，包括详细制订工期计划、编制实施计划、确定里程碑节点、开展进度审批等。
3.项目进度控制：对项目实施过程中的各种进度控制手段进行评估和分析，提高进度控制和风险管理能力。
4.进度变更管理：详细阐述进度变更管理的意义、步骤和方法，帮助学员依据变更控制程序进行规范的变更管理，避免进度变更对工程质量和进度的影响。
5.项目交底和节点会审：阐述如何将进度计划沟通给所有参与项目的各方，包括施工人员和设计师等，以确保所有团队成员都清楚任务要求和进度目标，减少项目延迟和重复问题，提高工程完成度。
二、课程特色1.理论与实际结合：教材中结合案例分析，融入企业团队的实际工程项目管理经验，实现理论的融通实践。
2.培养实践操作能力：培养学员操作实际项目的能力，模拟实际操作多种进度管理工具，如P6等。
3.定制化学习：结合实际企业工程项目管理需要，为企业量身定制教材和课程，以覆盖企业各个方面的进度管理和控制。
三、应用前景1.提高工程项目管理质量和效率。
2.提高工程项目管理者的管理水平和能力。
3.提高工程项目实施质量，减少时间和经费浪费，为企业带来更高的经济效益。
总之，工程项目进度管理培训教材课件是一种新型的培训方式，它具有许多优势，可提高工程项目管理质量和效率，获得更多的经济收益。
真正为企业和个人创造价值，取得项目管理领导的成功。
工程项目进度管理 PPT课件
5.3
工程项目进度计划编制方法：
•1．网络图的绘制
（1）确定工作内容及其逻辑关系 （2）绘制初步网络图
工作名称 紧前工作 A A — B
2
C A
D D 11 A
E A
4
F
G D
H D
I E、F、G
—
B、C
H
5
持续时间（天）
1
E
5
C6 7
7
B 6 3
1 11 2 F 8
12
G 6
8
1 2
6 12
6
8
I 8 5
3 工作逻辑关系
逻辑关系:活动之间开始投入工作或完成工作 的先后关系，包括工艺关系和组织关系。
▲工艺关系：（硬组织关系） 生产性工作 工艺过程 非生产性工作 工作程序 ▲组织关系： （软组织关系） 组织安排需要或资源调配需要决定。
第8章 工程项目进度管理
3 工作逻辑关系 逻辑关系表达方式:
▲平行关系： ▲顺序关系： ▲搭接关系：（如图）
（1）最早开始时间ESi，j
（2）最早结束时间EFi，j （3）计算工期TC （4）最迟结束时间LFi，j
LFi ,n TC
LFi , j min{ LF j ,k D j ,k }
或
LFi, j min{LS j ,k }
第8章 工程项目进度管理
2．时间参数计算
令整个进度计划的开始时间为第0天，且节点编号有 0 h i j k
2、通过时间参数计算，能找出关键线路和关键工作； 3）线路（路线） 3、通过时间参数计算，明确各项工作的机动时间； 关键线路——线路持续时间最长的线路。
关键工作——关键线路上的工作。 4、可利用计算机进行计算、优化和调整。
工程项目进度管理培训教材PPT课件
2.双代号网络图中工作间的关系
双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作和平行工作 三种关系。
1. 紧前工作： 紧排在本工作之前的工作称为本工作的紧前工作。 2. 紧后工作：紧排在本工作之后的工作称为本工作的紧后工作。
本工作和紧后工作之间可能有虚工作。 3. 平行工作：可与本工作同时进行称为本工作的平行工作。
工作名称
i 工作持续时间
j
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1、双代号网络图中工作的性质
双代号网络图中的工作可分为实工作和虚工作。
工作名称
i 工作持续时间
j
双代号网络图中表示一项工作的基本形式
i
j
0
双代号网络图中虚工作的表达形式
虚工作在双代号网络图中起着正确表达工序间逻辑关系的重 要作用
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13
作用: 1.控制工程的施工进度，保证在规定工期内完成质量要求的工程任务； 2.确定工程的各个施工过程的施工顺序、施工持续时间以及相互衔接和合理 配合关系； 3.为编制月度、季度、年度生产作业计划提供依据； 4.是确定劳动力和各种资源需要量计划和编制施工准备工作计划的依据。
2020/8/29
2
横道图
3）线路（路线）
4、可关利键用线计路—算—机线进路行持计续时算间、最优长化的和线路调。整。
关键工作——关键线路上的工作。
2020/8/29
7
3、网络图的分类
网络图是由箭线和节点组成的有向、有序的网状图 形。
双代号网络图是指以两个代号代表一项工作，其中 以箭线表示工作内容，以节点表示该项工作的开始 与结束，由这样若干个首尾相衔接的工作组合而成 的网络图。
其余节点称为中间节点。
项目的进度管理培训教材(PPT 180页)
签名：
项目组成员 A
工作列表包含的内容
工作代码 工作名称
输出
输入 内容
负责单位 协作单位 子工作
用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父 子关系 该工作的名称
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、 工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、 资料等） 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支 撑环境、控制条件、工作流程）
●
▲▲
项目管 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ●
●
理
□□
销售报告系统项目责任矩阵
WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg
销售报告 系统
PS
S
S
1 问题界定 P
项目描述表格的主要内容
项目名称 项目目标 交付物
交付物完成准 则
工作描述
工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意
见
项目名称 项目目标
某大学管理学院办公楼改装工程 30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
任务、活动、工序
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目.
《工程项目进度》课件
网络图，用于表示项目任务之间的逻辑关系 和时间参数。
Gantt Chart
甘特图，用于表示项目任务和时间进度的条 形图。
Critical Path Method
关键路径法，用于确定项目中的关键路径和 时间参数的计算方法。
PART 04
工程项目进度控制
进度控制的定义和目标
进度控制的定义
工程项目进度控制是指在工程项目实 施过程中，采用科学的方法对工程进 度目标进行评估和控制，确保工程按 预定目标进行。
甘特图法
利用条形图表示项目任务 和时间进度，直观展示项 目执行过程的方法。
进度计划制定的步骤
确定项目目标
明确项目的范围、预期成果和交 付物。
分解工作任务
将项目分解为若干个可管理的任 务，并确定任务间的逻辑关系。
估计任务时间
根据历史数据、专家意见和实际 情况，估算每个任务所需的时间
。
制定项目进度计划
课程目的
通过本课程的学习，学生将掌握 工程项目进度管理的基本概念、 原理和方法，提高工程项目进度 管理的实践能力和水平。
课程目标
01
掌握工程项目进度管理 的基本概念和原理；
02
了解工程项目进度管理 的实践应用和案例分析 ；
03
掌握工程项目进度计划 制定、实施和控制的方 法和技巧；
04
提高工程项目进度管理 的实践能力和水平，为 未来的职业发展奠定基 础。
PART 02
工程项目进度管理概述
进度管理的定义
进度管理：对工程项目各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔 接关系进行计划、组织、协调、控制和监督，以保证工程按照预定的时 间、质量和经济目标完成。
进度管理是项目管理的重要一环，与质量管理、成本管理并列为项目管 理的三大核心。
Gantt Chart
甘特图，用于表示项目任务和时间进度的条 形图。
Critical Path Method
关键路径法，用于确定项目中的关键路径和 时间参数的计算方法。
PART 04
工程项目进度控制
进度控制的定义和目标
进度控制的定义
工程项目进度控制是指在工程项目实 施过程中，采用科学的方法对工程进 度目标进行评估和控制，确保工程按 预定目标进行。
甘特图法
利用条形图表示项目任务 和时间进度，直观展示项 目执行过程的方法。
进度计划制定的步骤
确定项目目标
明确项目的范围、预期成果和交 付物。
分解工作任务
将项目分解为若干个可管理的任 务，并确定任务间的逻辑关系。
估计任务时间
根据历史数据、专家意见和实际 情况，估算每个任务所需的时间
。
制定项目进度计划
课程目的
通过本课程的学习，学生将掌握 工程项目进度管理的基本概念、 原理和方法，提高工程项目进度 管理的实践能力和水平。
课程目标
01
掌握工程项目进度管理 的基本概念和原理；
02
了解工程项目进度管理 的实践应用和案例分析 ；
03
掌握工程项目进度计划 制定、实施和控制的方 法和技巧；
04
提高工程项目进度管理 的实践能力和水平，为 未来的职业发展奠定基 础。
PART 02
工程项目进度管理概述
进度管理的定义
进度管理：对工程项目各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔 接关系进行计划、组织、协调、控制和监督，以保证工程按照预定的时 间、质量和经济目标完成。
进度管理是项目管理的重要一环，与质量管理、成本管理并列为项目管 理的三大核心。
工程项目进度管理教材PPT39页
13
K
2
I
1
2
6
A
5
B
D
4
E
M
3
3
5
4
8
5
H
4
4
C
2
7
F
7
3
3
9
J
G
回填
120
150
工作速率（m/天）
3、网络计划 1）单代号网络计划（AON Activity on Node）
4.1.5～６ 进度计划的表达方式
工作代号
工作名称
持续时间
ES
LS
EF
LF
TF
FF
LAG
1．“最早时间”的计算：上侧 (1)最早可能开始时间（ES）：紧前工作全部完成后，本工作i才能开始。 ESi-j=max{EFh-i }=max{ESh-i+Dh-i } (2)最早可能完成时间（EF）： 本工作最早可能完成时间＝本工作最早可能开始时间＋工作延续时间。 EFi-j＝ESi-j＋Di-j 计算规则：“顺线累加，逢圈取大”
进度计划系统的类型： 由不同深度 的计划构成进度计划系统，包括： 总进度规划(计划)。 项目子系统进度规划(计划)。 项目子系统中的单位工程(或单项工程)进度计划等。 由不同功能 的计划构成进度计划系统，包括： 控制性进度规划(计划)。 指导性进度规划(计划)。 实施性(操作性)进度计划等。 由不同项目参与方 的计划构成进度计划系统，包括： 业主编制的整个项目实施的进度计划。 设计进度计划。 施工进度计划。 采购和供货进度计划等。 由不同周期 的计划构成进度计划系统，包括： 五年建设进度计划。 年度、季度、月度、旬和周进度计划等。
2、进度计划的调整方法： 1）改变工作之间的逻辑关系：对某项工作进行分解，组织流水施工。 2）改变某些工作的持续时间：缩短关键工作的持续时间。 方法： 利用网络计划的关键线路进行调整：工期优化或成本-工期优化。 利用网络计划的时差进行调整：资源最大-工期优化、资源均衡-工期优化。
工程的项目进度管理教学课件PPT
绘制双代号网络图时，最容易产生的错误是把本来没有逻辑关系 的工作联系起来了，使网络图发生逻辑上的错误。这时就必须使 用虚箭线在图上加以处理以隔断不应有的工作联系。用虚箭线隔 断网络图中无逻辑关系的各项工作的方法称为“短路法”。产生 错误的地方总是同时有多条内向和外向箭线的节点处，画图时应 特别注意，只有一条内向或外向箭线之处是不会出错的。
缺点
• 不能明确反映和表达各项工作之间的逻辑关系，在进度计划控制过程中，不便 于分析提前和拖延工作对其他工作及总工期的影响程度，不利于建设工程的动 态控制。
• 不能明确反映出工程项目的关键工作和关键线路，不便于项目管理人员对总工 期和关键工作进行控制。
• 不能反映出各项工作所具有的机动时间，看不到进度计划的潜力所在，无法进 行最合理的组织。
（二）施工总进度计划编制依据 施工合同； 施工进度目标； 施工方案； 主要材料和设备的供应能力； 有关技术经验资料； 其他资料。
二、工程项目进度计划编制程序
（一）计划准备阶段 1.调查研究 调查研究的内容包括：工程任务情况、实施条件、 计划资料、资源供应情况、有关标准等。 2.确定网络计划目标 时间目标； 时间-资源目标； 时间-成本目标。
网络图是由箭线和节点组成的，表示工作流程的有向、 有序的网状图形。
利用网络图来表达各项工作相互制约和相互依赖的关系， 并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理 的方法称为网络计划技术。
网络计划的类型
• 单代号网络计划 • 双代号网络计划 • 时标网络计划 • 搭接网络计划 • 多级网络计划
第五章 工程项目进度管理
本章内容
第一节 工程项目进度目标与进度计划 第二节 工程项目进度计划的编制 第三节 工程项目进度计划的实施与控制
缺点
• 不能明确反映和表达各项工作之间的逻辑关系，在进度计划控制过程中，不便 于分析提前和拖延工作对其他工作及总工期的影响程度，不利于建设工程的动 态控制。
• 不能明确反映出工程项目的关键工作和关键线路，不便于项目管理人员对总工 期和关键工作进行控制。
• 不能反映出各项工作所具有的机动时间，看不到进度计划的潜力所在，无法进 行最合理的组织。
（二）施工总进度计划编制依据 施工合同； 施工进度目标； 施工方案； 主要材料和设备的供应能力； 有关技术经验资料； 其他资料。
二、工程项目进度计划编制程序
（一）计划准备阶段 1.调查研究 调查研究的内容包括：工程任务情况、实施条件、 计划资料、资源供应情况、有关标准等。 2.确定网络计划目标 时间目标； 时间-资源目标； 时间-成本目标。
网络图是由箭线和节点组成的，表示工作流程的有向、 有序的网状图形。
利用网络图来表达各项工作相互制约和相互依赖的关系， 并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理 的方法称为网络计划技术。
网络计划的类型
• 单代号网络计划 • 双代号网络计划 • 时标网络计划 • 搭接网络计划 • 多级网络计划
第五章 工程项目进度管理
本章内容
第一节 工程项目进度目标与进度计划 第二节 工程项目进度计划的编制 第三节 工程项目进度计划的实施与控制
工程项目进度管理培训课件
三、项目进度计划的编制
第一步：项目描述 第二步：项目分解 第三步：工作描述 第四步：工作责任分配表制定 第五步：工作先后关系确定 第六步：绘制网络图 第七步：工作时间估计 第八步：进度安排
编制项目计划的相关人员： ——项目经理 ——职能部门 ——技术人员 ——项目管理专家 ——参与项目工作的其他人员
WBS分解类型
基于工作过程的划分
上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分
WBS举例:新设备安装
0级
新设备安装运行
1级
总体设计
布局设计
设备安装
设备调试
2级
厂址 选择 机 器 分析 设计 布局
工艺 流程 设计
加工
装配
安装 设备
测试 设备
试生 产
3级
零件 运往 工地
组装 部件
测试 建筑 物
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
4.1.2 建设工程项目进度计划系统 100× 总进度纲要
21× 设计 进度计划
22× 资采购及供应
进度计划
23× 施工招标 进度计划
341× 主体工程 施工进度计划
24× 施工 总进度计 划
342× 总体工程 施工进度计划
25× 项目动用准备工作
进度计划
3421×道路 3422×管线 3423×绿化 3424×照明 3425×其他
建设工程项目进度管理培训课件
…
图3-5 双代号网络图中有紧前工作的工作的最早开始时间计算示意图
工作i—j的最早完成时间EFi— j应按下式计算：
EFi— j＝ESi— j＋Di— j
（3-6）
式中：EFi— j (Earliest Finishing Time) ——工作i-
2.3 工作的最迟完成时间和最迟开始时间 LS LF
横道图的优点： 1．它能够清楚的表达活动的开始时间、结束时间和持续时间
，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员所掌握和运 用。 2．使用方便，制作简单。 3．不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、材料计划、 资金计划相结合。 横道图的缺点： 1．很难表达工程活动之间的逻辑关系，如果一个活动提前或 者推迟，或延长持续时间，很难分析出它会影响哪些后续的 活动。 2．不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动 有推迟或者拖延的余地。 3．横道图上所表达的信息较少。 4．不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计 算，更不能进行工期方案的优化。
绘图规则
1.双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系。
2.双代号网络中严禁出现循环回路。所谓循环回路是指从网络 图中某一个节点出发，顺着箭线方向又回到了原来出发点的 线路。
3.双代号网络中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的 连线。
4.双代号网络中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭 线。
5.当双代号网络图中的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭 线时,可以使用母线画法。
工作的时差包括总时差、自由时差、干涉时差和从属 时差等。
总时差(Total Float Time)：在不影响总工期的前 提下，本工作可以利用的机动时间，用 表示。
自由时差(Free Float Time)：在不影响紧后工 作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时 间，用 表示。
工程项目进度管理教材(PPT 41页)
1、网络计划的检查方法 （1）计划执行中的跟踪检查
在网络计划的执行过程中，必须建立相应的检查制度， 定时定期地对计划的实际执行情况进行跟踪检查，收集反映 工程实际进度的有关数据。
（2）收集数据的加工处理 收集反映工程实际进度的原始数据量大面广，必须对其 进行整理、统计和分析，形成与计划进度具有可比性的数 据，以便在网络图上进行记录。根据记录的结果可以分析判 断进度的实际状况，及时发现进度偏差，为网络图的调整提 供信息。
（二）网络计划调整的方法
1、调整关键线路的方法
（1）当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚 未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短 其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为 一个新计划实施。
（2）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟 提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键 工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用；当 确定要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个 新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。
执行(Do)、控制(Control)（监测和调整）PDC循环
承包商
人
信
息
计 划 (P)
M
控
M
M
决策
实
制
M
M
M
施
(C) 进
(D) 度
目标
O.P.Q
一 、进度控制的意义
保证工程项目按预定的时间交付使用，及时 发挥投资效益
有效的进度控制，能给承包单位带来良好的经 济效果
加强进度控制，能使预期目标顺利实现
3、增、减工作项目时的调整方法
增、减工作项目时应符合下列规定： 1）不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系 进行调整； 2）在增减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计 划的影响。当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证 计划工期不变。
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计 划 合 同 处
●辅助
机 电 设 备
合 同 处
设 计 院
△承包
咨 询 专 家
电 力 局
水 电 部
□通知)
中 技 公 司
编制项目计划的相关人员： ——项目经理 ——职能部门 ——技术人员 ——项目管理专家 ——参与项目工作的其他人员
第一步：项目描述
内容：用表格的形式列出项目目标、项目 的范围、项目如何执行，项目完成计划等 。
目的：对项目的总体要求作一个概要性的 说明。
用途：项目描述是制作项目计划和绘制工 作分解结构图的依据。
4.1.2 建设工程项目进度计划系统 100× 总进度纲要
21× 设计 进度计划
22× 资采购及供应
进度计划
23× 施工招标 进度计划
341× 主体工程 施工进度计划
24× 施工 总进度计 划
342× 总体工程 施工进度计划
25× 项目动用准备工作
进度计划
3421×道路 3422×管线 3423×绿化 3424×照明 3425×其他
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
图形显示
锯齿列表
1．0系统 1．1元素A 1．2元素B
培训 1610
系统转 换
1620
验收 1630
包装软
3级 件
1411
定制软 件
1412
项目工作分解结构表
项目名称：
项目负责人：
单位名称：
制表日期：
工作分解结构
任务编码
任务名称
主要活动描述
1000
1100
1200
1x00 1x10 1x11 1x12
项目负责人审核意见：
签名：
日期：
负责人
WBS分解的一般步骤
气
道
系
系
作
机
层
系
系
房
统
统
统
体
系
统
统
间
2级
A 段
B 段
C 段
D 段
E 段
F 段
G 段
H 段
K 段
钢
下
小
配
大
船
3级
材
料
组
套
组
台
除
加
装
存
装
焊
锈
工
放
接
A
CE G
B
K
DF H
船体分段示意图
WBS举例:轮船建造
WBS举例:信息网络工程
0级
信息网络工程
1级
结构化布线
网络平台建设
2级
布线设计 采购 布线 验收
方案设计
第5章 工程项目进度管理
第4章 工程项目进度管理
5.1 工程项目进度计划 5.2 工程项目资源计划和优化 5.3 进度计划执行过程中的检查、分析与调整 5.4 进度拖延原因分析及解决措施
根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目各参与方可 以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统。
签名：
项目组成员 A
工作列表包含的内容
工作代码
用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父
子关系
工作名称
该工作的名称
输出 输入 内容 负责单位
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、 工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、 资料等） 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支 撑环境、控制条件、工作流程）
本工作的负责单位或部门
协作单位
完成本工作的协作单位和部门
子工作
WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作
项目工作列表
工作 工作 输入 输出 内容 负责 协作 相关
编码 名称
单位 单位 工作
第四步：工作责任分配表制定
目的：对项目的每一项任务分配责任 者和落实责任。
用途：明确各单位或个人的责任，便 于项目管理部门在项目实施过程中的 管理协调。
日期：
第二步：项目分解
目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解
成一层一层的要素（工作），直到具体明确为 止． 工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ 原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项 目工作由粗到细的分解过程．
工作分解结构（WBS）
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解 。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细 ，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织 项目实施的工作依据。
试生 产
1420
零件 运往 工地
1321
组装 部件
1322
测试 建筑 物
1323
企业经营评价系统项目
0级
企业经营评价系统项目
1000问 题 界 系 统 分系 统 设 系 统 开 测试1级 定
析
计
发
1500
1100
1200
1300
1400
实施 1600
软件
硬件
网络
2级
1410 1420 1430
文档 1440
做菜
音响 灯光布置 室内布置 VCD光碟
12400 13100 13200 13300 13400
食品 餐具 凉菜 热菜 12310 12320 12410 12420
食品类 海鲜类 其他类 12421 12422 12423
案例讨论(作业)
假如贵公司进行成立10周年庆典活动， 如果请你负责此次活动，你将如何分析 此次活动所应包含的工作？
组装 部件
测试 建筑 物
WBS举例：新设备安装
0级
新设备安装运行 1000
1级 2级 3级
总体设计 1100
布局设计 1200
设备安装 1300
设备调试 1400
厂址 分析
1110
选择 设计
1120
机器 布局
1210
工艺 流程 设计
1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
测试 设备
1410
5.1 工程项目进度计划
5.1.1 工程项目进度计划体系 5.1.2 横道图 5.1.3 线形图 5.1.4 网络计划方法 5.1.5 建设项目进度计划的编制程序
5.1.1 工程项目进度计划体系
工程项目进度计划体系主要包括工程项 目的计划系统、设计阶段的计划系统和 施工阶段的计划系统，是工程项目计划 体系中最重要的组成部分，是其他计划 的基础。
(1) 由不同深度的计划构成进度计划系统，包括： ① 总进度规划(计划)。 ② 项目子系统进度规划(计划)。 ③ 项目子系统中的单位工程(或单项工程)进度计划等。 (2) 由不同功能的计划构成进度计划系统，包括： ① 控制性进度规划(计划)。 ② 指导性进度规划(计划)。 ③ 实施性(操作性)进度计划等。 (3) 由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括： ① 业主编制的整个项目实施的进度计划。 ② 设计进度计划。 ③ 施工进度计划。 ④ 采购和供货进度计划等。 (4) 由不同周期的计划构成进度计划系统，包括： ① 五年建设进度计划。 ② 年度、季度、月度、旬和周进度计划等。
采购 网络平台实施 验收
WBS分解类型
基于工作过程的划分
上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分
WBS举例:新设备安装
0级
新设备安装运行
1级
总体设计
布局设计
设备安装
设备调试
2级
厂址 选择 机 器 分析 设计 布局
工艺 流程 设计
加工
装配
安装 设备
测试 设备
试生 产
3级
零件 运往 工地
验收标准： 部门经理签字、定单发出。
技术条件： 本公司采购工作程序
任务描述： 根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单
并报批。
假设条件： 所需材料存在
信息源：
采购部、供应商广告等
约束：
必须考虑材料的价格
其它：
风险：材料可能不存在；
防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材
料的供货可能性
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容
0级
轮船
动
电
管
船
轴
木
轮
上
1级
力 系
任务、活动、工序
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目.
WBS注意事项