管理者如何创造共享价值

对人的多样化要有绝 对的包容性，不能让 企业成为改造员工个 性的工厂。
感谢聆听
2020年3月
C
从这个意义上来讲，管理实际上是在激发和帮助人的价值 释放。
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如果我们能够反过来把管理本身的价值发挥出来，其实是 可以帮助到人的。
E
管理要回归到管理本身来，就需要让每个人在他的岗位发 挥作用。
互联网时代的挑战
互联网带来的最大的挑战，可能就是雇员社会
1 的消失
我们必须关注在新的格局下，每个成员个人价
C
管理者的挑战就在于如何去定义这项任务，使得员工都明白这项任务对企业的整个事 业是如何重要，借由这样的定义，管理者可以让员工感受到尊重和付出的价值。
赋予工作意义
每一份工作都是不可或缺的
对于每一个员工来说，工作并不是按部就班、流水线上的步骤而已，工作应该是不可或缺的，极具 价值和贡献的。
管理者对于员工工作的分配，仅仅向他们解释如何像机器一样按部就班去做是绝对不够的，还必须向 他们解释为什么要这样做。
目录
CONTENTS
1
把最优秀的人放到一线
最直接、最快速的优势
2
管理者要表达对员工的尊重
肯定员工的贡献，赋予工作意义
3
激活个体，创造共享价值
管理本身的核心是激活人
把最优秀的人放到一线
最直接、最快速的优势
1
管理者的心事
我想
关心盈利和规模的增长，关心竞争对手所做的调整 和变化。
我不想
花比较多的时间来思考：
2 值的成长。
当个体价值崛起时，组织管理的一些基本概念
3
可能都被做了调整，这些调整也带来根本性的 变化。
因势Байду номын сангаас变
组织中的个体变了，管理方式要改变，核心就是激活个体。 不仅外部要打破边界，内部也要打破。如果用一个简单的词来 概括这种管理的新范式，就是“创造共享的价值”。 拆开来就是：以共享价值为基础，以个体创造为核心，组织要 拥有开放属性，价值共享平台的打造。
例：
迪士尼乐园 的清洁工
迪士尼乐园的清洁工人，并不是简单地做清洁， 还承担了让顾客娱乐的演艺事业。迪士尼乐园的 管理者同时还让清洁工人明白，有时停止清扫向 顾客微笑，并向他们传递快乐也是工作的一部分， 因为这项工作的最终目的不在于清扫，而是在于 给顾客快乐。
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从大局出发
伙伴关系是和核心
要满足顾客的期望，只有不断提升员工的工作效率，激发员工的积极性 和主动性，而影响员工积极性和主动性的就是管理者和员工之间的伙伴 关系。
伙伴关系的核心
A
伙伴关系的核心是员工的自我价值感和成就感。
B
正确地理解员工所承担的任务，不管这项工作多么简单，让管理人员帮助员工，使得 员工完成这项任务后仍保持他们的自我价值的感觉。
大家把管理看成是一种管控，是一种限制
2. 甚至当设计流程时，也常常把流程变成是一种控制本身，并不是让它
去优化，去提升人的效率。
3. 这实际上违背了管理的价值。
管理要回归到管理本身
我们之所以没有把管理做得很好，是基本的管理价值没有
A 被管理者承担下来，而人们更在意权力，更在意职位，更
在意管控。
B 管理本身最大的价值是让不能胜任工作的人可以胜任。
激活个体，创造共享价值
管理本身的核心是激活人
1
管理不是控制
管理本身并不是要影响个体的发展 管理本身的核心是激活人 如果我们不能够很好地把人激活起来，只能说明你的管理本身出了问题，
而不是说管理价值的丧失。
控制违背了管理的价值
1. 我们大部分的情况下，没有把管理的效率发挥得非常好，很大原因是
管理者 如何创造共享价值
Baal 2020年3月
时代的要求
重视能力建设：全球竞争时代，一个企阿业想要在竞争中生存下来，管理者需要重 视一线员工的能力建设，因为他们离顾客最近 必须尊重：需要尊重并运用员工的智慧、创造力和知识，尊重不仅仅是我们平常 的一个礼貌称呼、一个礼让动作，它有着更深层次的含义：信任、关爱、鼓励、发 展 共享价值：需要创造共享价值，实现企业与员工的共赢
把一项任务放在大局中考虑，突出工作的重要性，能够体现出任务的品位和意义。 没有为这些任务赋予这些品位和意义，员工们只会机械地完成它，而不会富于创 造性并尽力改进工作，或者不能对意外做出积极的反应。 尊重和自我价值的实现是创造积极而又高效率员工的关键。
彼得·德鲁克
“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营 中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适到地方：客户、员工和股 东。”
共同奋斗
这 要 求 具 有 系 统 思 考 的 领 导 者 ， 他 所做的最重要的工作就是依赖于个 体内在价值来激活组织，而不是用 以往的组织价值来要求组织。
最 优 秀 的 管 理 者 ， 没 有 追 随 者 ， 而 是与大家一起奋斗。
不能用以往的组织价值来考虑整体，而必须激发个体内在的价值创造共享的价值。
末位淘汰不适合放在一线
➢ 坚持需要把优秀的人放在一线 ➢ 一线员工不能轻易被调整 ➢ 一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上，是一个认知的错误， 末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线
管理者需关注
关注一线队伍的建设 关注一线员工能力和水平的建设 把最优秀的人放到一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来， 以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。
D
企业需要明白，只有优秀的人在一线，企业 才能够获得最直接、最快速的优势。
一线员工是核心竞争力
01
企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能。因为这些员工直接面
对顾客，他们的能力和水平决定了企业服务的品质
02 这些员工也直接决定着公司的投入产出是否最大化
03 一线员工更加直接决定着公司的成本有效性和最直接的竞争力
管理者要表达对员工的尊重
肯定员工的贡献，赋予工作意义
1
肯定员工的贡献
尊重员工是管理者的基本素质
藐视的巨大代价
管理者应该借助于任何一个 机会，表达对员工付出的尊 重。
认同的深远意义
也许你认为这不是什么重要的事情，但对于这些经常被 遗忘的人，认同的意义却是非常深远的
抓住任何机会
尤其是对于一线员工，他们很少接触高层管理者，但是经常接触顾客，如果高层管 理者不能及时肯定他们的贡献，会影响到员工工作的情绪和结果。
① 员工的创造力如何被发挥出来？ ② 如何提供员工成长的平台？ ③ 如何保证优秀的人在一线最靠近顾客的地方？
员工是最有效 的创造性资产
如果不能够注重对员工创造力和潜力的运用
A
和开发，公司最有效的创造性资产就被浪费
掉了。
B
而接触顾客最多、创造价值最直接的，正是 一线的员工。
C
把一线员工的创造力和潜力与所有的顾客连 接在一起，企业就会具有明显的竞争优势。