英特尔中国团队用通信祭摩尔定律

英特尔中国团队使命：用通信祭摩尔定律
举办世界性技术峰会向来是全球500 强企业巨头的专利，因为也只有他们才拥有盟主般的主导某种技术或标准的实力。

2002 年12 月3 日，联想集团在北京首次举办了自己的信息技术峰会，开创了国内IT 企业做东倡导产业技术方向与标准的先例。

杨元庆在这次峰会上第一次提出了“关联”的概念，传递出实现计算、通信和家电融合的技术构想。

与其他前来捧场的跨国公司代表负责业务与市场者居多不同，英特尔公司派出了掌控技术研发“一把手”的公司副总裁兼首席技术官（CTO）帕特•基辛格，联想到在此之前9月12 日英特尔信息技术峰会上，英特尔公司提出的“计算与通信融合”的口号，以及由帕特•基辛格提出的“英特尔无线自由” 策略，可以看出他是最乐于看到像联想这样的合作伙伴做出如此的回应。

实际上，进入2002 年之后，不论是英特尔中国区总裁陈伟锭，还是英特尔中国区总经理杨旭，都经常通过论坛、专访等各种渠道，向业界和传媒传达类似的信息，为合作伙伴未来的选择做提前的铺垫。

作为全球最大的芯片制造商，同时也是计算机、网络及通信产品的领先制造商，英特尔为什么会对中国IT 企业的成长抱有期许的心态？是因为面临IT 业的严冬不得已而为之，还是其自身一直不变的使命使然？既然并非提供终端产品，何以年年不遗余力在各种学校举办巡展、培训和技术大赛？近两年来接二连三地在中国成立研究中心和实验室用意何在？这些难道就是它进入中国近20 年来既赢得市场又赢得口碑的主要原因吗？
在连续采访了英特尔中国区总裁陈伟锭、总经理杨旭、市场总监庄海鸥、人力资源部总经理康颖涛、OEM 总监洪力，以及渠道和品牌事业部总经理佘晖之后，答案便像冰山一样浮出水面。

产业引擎--见证中国IT 产业分享摩尔定律
37年前英特尔创始人之一戈登•摩尔率先提出，每过一年左右，芯片上的晶体管和电子元件的数量就会增加一倍，这就是多年来一直在业界发挥深刻作用的“摩尔定律”。

按照
该定律的预测，无论公司、技术行业抑或社会经济环境出现任何状况，技术都将继续呈指数级增长。

对英特尔这样的芯片制造商而言，一旦放慢创新的步伐就等于自取灭亡。

这就意味着英特尔自当年推出第一块微处理器之后，就不得不背上双重的责任：一方面必须不断地推出最具竞争力的技术和产品，另一方面要不断地拓展有意并且有能力购买的客户群。

因而，快速增长便成了英特尔的生存方式。

每年它都要投入几十亿甚至上百亿美元，用于开发新技术，推出一款又一款体积更小、功能更强的芯片，推动整个计算机业分享摩尔定
律的成果。

与此同时， 它要帮助自己的客户不断成长、 壮大，因为只有把整个产业做大之后， 英特尔才可能为自己这种快速生存方式找到依托。

所以， 两年前当陈伟锭从前任简睿杰手中接过中国区总裁的帅印之后，
觉得首要的挑战 之一就是如何继续保持快速增长， 尤其是在人员、 规模都大大扩张之后继续保持强劲发展的 态势。

而英特尔中国团队要实现这一目标的基本保证就是，本土 IT 企业的健康成长。

实际上，在1985 年英特尔进入中国的时候， 联想集团也只是刚成立一年的无名小公司， 其他目前知名品牌的厂商即使在 90 年代初也不过两三个人的 “小门脸”，从做经销商、 代理 商起步。

由于当时整个中国的计算机行业刚形成，市场狭小，经销商因为库存和销售压力， 往往不愿意接受新产品和新技术，致使中国市场上 CPU 的更新换代要比欧美和日本市场落 后一两代。

要仅仅依靠推销的方式使英特尔在中国扎下根来， 显然是一项不可能完成的任务。

所以，从进入中国开始， 扶助本土电脑厂商迅速成长便成了英特尔中国团队的使命之一。

而帮助经销商发掘客户， 提供免费培训， 更成了英特尔中国早期员工和经验的主要任务。

到 了后来，逐步发展到为经销商分析市场机会、 联系融资、 寻找软硬件合作伙伴，提供解决方 案等等。

直至今天， 英特尔中国区还有人经常跟客户一起去做市场调研， 帮助他们做市场分 析，共同探讨研发流程等。

这种客户关系极像是卖给对方种子后，还要跑到前头去为他找块好地。

“我管我们的队 伍叫‘农民' 。

”专门负责大客户业务的 OEM 总监洪力在介绍自己本部门与客户的关系时笑 嘻嘻地说，“因为本地 PC 产业就像一棵棵果树在成长，我们做的不是站在梯子上摘果子， 而是在下面尽力支持果树长得更好， 等果子掉下来了我们再接住。

所以招人进来我进行工作 性质描述时，常说的就是农民。

”
正因为如此， 目前负责公司运营、 市场销售的总经理杨旭， 对制约国内计算机产业发展
的两大难题极为关注： 其一是消费者对电脑的潜在应用还有很多局限性， 机科学的
教育普及问题； 其二是我国硬件产业发展水平已接近世界水平， 落后，反过来拖硬
件的后腿。

这种思维方式使英特尔和中国本土客户形成了密切的共生和双赢关系。

目前国内排在前
20 名的电脑品牌中，有不少都是几年前从做英特尔产品发展起来的。

在过去的两年中，英 特尔亚太区总裁陈俊圣和联想集团总裁杨元庆连续两次一起站柜台， 宣布新产品上市， 很具 象征意义地说明了英特尔在中国业界取得的成功。

英特尔中国区的市场份额也在整个亚太区 占据越来越重要的地位。

按照其全球 CEO 贝瑞特的判断，今年中国区的市场收入将有可能 超过日本而成为亚太区的老大。

“英特尔公司一边不断推出新的技术， 一边把最好的技术在最短的时间内拿来同国内合 作伙伴共同分享， 让他们能够在第一时间把产品推向市场， 使消费者了解他们， 然后再推动 我们对市场的研发。

从而使我们的价值链得到良性循环。

”杨旭如此解释英特尔在中国成功 的原因。

因此，当英特尔认为计算机和通信的融合，亦即制造出“手机一样的 PC 或“ PC 一样 的手机” 是未来的机会同时， 它没有理由为中国联想等本土企业崛起并积极回应自己的构想
而不高兴。

让电信业从摩尔定律中受益，正是英特尔企图续写神话的另一战役。

技术先导 -- 预热市场三五年
从普通消费者眼光看， 英特尔也许只是一家芯片供应商， 如果不知道 Intel Inside 标识的 含义，
这涉及到整个计算 但软件产业还相当
更不知道英特尔跟自己的生活有什么关系。

但从业界人士看来，英特尔实际上在扮演着整个IT 产业的领导者角色。

而成功扮演这种角色的强大支撑来自其出色的技术营销。

其全球副总裁兼技术事业部营销总经理在接受国内媒体采访时，披露了英特尔的技术营销思路：“只要一有新的技术，我们马上把它转化为产品，使用户可以很快买到，以不断加深他们对我们产品的信任感、信赖感。

与此同时，我们还不断加强和各级政府、各大专院校、各个领域合作伙伴的交流与沟通，使他们理解我们的技术，清楚我们未来的发展趋势。

在这方面，我们会通过设在各地的英特尔实验室，让他们对未来科技发展方向有一个充分的认识。

于是，大家对相关的问题就可以
很容易地达成共识，接下来他们就会开心‘自己可以做什么' 、‘英特尔正在做什么？' 、‘英特尔可以帮助我做什么' 。

”当这种局面出现的时候，英特尔就成为整个产业的原动力。

按照这一思路，我们不难理解英特尔中国区在围绕渠道销售进行“扫街” 、免费培训、在电脑城举办“英特尔电脑合家欢” 等市场推广活动之外，还参与赞助支持全国青少年科技大赛，举办“大学校园巡展”活动，在全国16 个省市自治区资助建立“英特尔电脑小博士工作室”，并与许多大专院校、研发机构进行大量的，基于英特尔技术的合作。

也就是说，英特尔眼光一直放在三五年之后的市场。

而这样着眼于长远未来的行动，使英特尔不仅在中国树立良好的公民形象，赢得社会、政府的信赖，也使自己的员工充满成就感。

市场总监庄海鸥提到自己到重庆参加一个小博士工作室的活动时，面对一群来自偏僻地区孩子那感激的目光，心里直感到一种从未有过的震撼。

从过去不到10年的变化中，也可以看出英特尔在培育中国IT 产业方面有着不可或缺的作用。

1993 年,现英特尔亚太区总裁陈俊圣在中国内地做销售时，中国的电脑技术还落后于欧美国家“一到两代，但由于新产品价格过高，很多经销商对新一代产品的跟进往往没什么积极性，陈需要不断用康柏、戴尔作为成功例子给予诱导，才慢慢有人尝试。

但去年底在北京嘉里中心举行的含超线程技术的奔腾4 处理器发布会上，联想、方正、长城、清华同方、
TCL 、海信、浪潮等国内名列前茅的20 多家计算机系统厂商悉数到场表示跟进，并展示了
样品。

而这款处理器是英特尔公司同一天在全球同时发布的。

这也足以说明，为什么英特尔在中国的业务保持强劲发展，却能在业界及传媒圈少有微词的原因。

本土战略-- 赢得市场与口碑的利器
进入中国的跨国公司都难免受到业界和传媒置疑，这其中既有对“破坏” 原来行业生态的担忧，也有对其是否前来跑马圈地，刮一把就走的顾虑。

归根到底，就是看看这家公司能否实现本土化。

3 年前，当陈俊圣由英特尔中国区渠道兼品牌事业部总经理升任亚太区总裁的时候，标志了第一位由本土人担任跨国公司大区经理的诞生，也彰显了英特尔在人才本土化方面的力度。

而陈伟锭两年前出任中国区总裁时设定的目标之一就是，让更多的本土经理人成长起来，承担越来越重要的角色。

目前英特尔中国区高层团队中，除了陈伟锭是来自新加坡的华人外，杨旭、庄海鸥、康颖涛、洪力、佘辉等人都是本土背景。

康颖涛介绍说， 4 年前英特
尔中国区就开始实施“未来领袖培训计划” ，从有上升潜力的中层经理中选出一批人，提供相关的培训、辅导。

在整个英特尔中国公司中，除某些特殊的技术岗位外，外籍员工已经越来越少。

杨旭指出，本地生产、本地研发也是英特尔本土化策略的重要内容之一。

2000 年8 月在上海浦东外
高桥保税区扩建的芯片封装/测试厂，迄今已累计投资5 亿美元，将在今年上
半年封装和测试奔腾4 处理器，这是英特尔在全球4 个封装/测试厂当中技术上最具竞争力的工厂之一。

而且自1998 年以来，英特尔中国研究中心、英特尔架构开发实验室、英特尔无线技术研究中心、英特尔互联网交换TM 架构研究中心、英特尔中国实验室相继在北京、上海等建立。

研发机构落户中国表明了英特尔没有把中国仅仅当成其业务拓展地，而是纳入了其未来发展战略的重要格局中。

而中国目前不仅拥有全球最多的手机用户，还即将拥有世界最大的数据网络，更是成了英特尔在中国投入加磅的因素。

企业文化体验①：矩阵式管理VS建设性对抗
在英特尔中国区的人看来，矩阵式管理和英特尔所倡导的六大文化价值观一直是他们行走中国市场十几年不走形的“法宝” 。

英特尔中国区人力资源部经理康颖涛介绍这种矩阵管理首要目的是，使英特尔在全球公司和机构在管理水平上达到一致的标准，在这一框架之下，一个中国员工如果做同样的工作，他可以在新加坡做，也可以在世界任何地方做。

为达到这个要求，公司内部从招聘、培训、日常管理都以此为标杆。

其次，矩阵管理能够让英特尔公司的每一部分都能分享共同的资源，比如人力资源部门的绩效管理，既有中国代表参加、印度代表参加，也有亚太区和总公司的代表共同参与设计，保证其结果是处于全球最前沿的团队智慧。

这种矩阵管理带来的问题是容易听到不同的声音，甚至是不同老板的不同意见。

如果遇到这种问题，英特尔提倡的“建设性对抗”文化将产生纠偏作用，即把所有问题面对面的直
接交流，不论职位高低，不论少数多数，都可以展开对抗性讨论，“积极、直接、及时，对
事不对人”是这种建设性对抗的原则。

企业文化体验②：凌晨两点的客户会议
对“以客户为导向”的企业文化，在英特尔服务了16 年的中国区总经理杨旭有着深刻的体会。

16 年前，杨旭刚到美国通用汽车学院上学，由于选择了英特尔公司作为自己的赞助商，
他必须用一部分时间到英特尔上班，他第一天到底特律的英特尔销售公司上班，推门进去，前台小姐非常有礼貌地问他找谁。

杨旭说是找人事部的某某人，她让他坐在椅子上等一下。

坐下后，杨旭看到前台小姐身后有个牌子，上面写着“客户就是我们的第一财富” 。

来自中国刚刚16岁的杨旭还不能完全体会这句话的含义，
但他认定：这是一家为客户着想的公司，
只要是为客户做事情，一定不会错。

果然以后他的工作一直在反复向他证明这句话在英特尔的真正含义。

杨旭在美国正式加入英特尔公司之后，有一回代表公司去跟德国一个大客户谈合作。

这家公司以前和英特尔也有很多业务往来，杨旭到欧洲很顺利就把事情给谈妥了，回来后跟经理说应该没什么问题。

没想到这家客户又突然打来电话，说有问题要重新谈。

杨旭就问老板怎么办，老板立刻表示：“我们今天就开会，用可视电话跟他们开视屏会议，而且要尊重对方的时间。

”这也就是说要在美国西海岸当地时间凌晨两点同对方会谈，在此之前还从未开过这样的会议。

请示副总裁，副总裁也表示自己参加会议一点问题都没有。

当时正值冬天，非常冷，也没有地方睡觉，大家一边调设备，一边等待。

凌晨两点，会议准时开始了。

双方最终把问题都解决掉了，客户很是高兴。

“如果当时我们说明天早上再开这个会，也许第二天客户就不是你的了。

”这么多年过去，杨旭对当时细节仍记忆犹新。

企业文化体验③：错误比小处完美更珍贵
30 多年前英特尔的几位创始人是带着些许的失意赌气和冒险的成分创业的，企业的成功让冒险精神成了其文化的基因之一。

洪力刚加入英特尔，从销售转向市场时，就体会到什么叫鼓励冒险的文化。

英特尔在中国成立初期，当时的经销商不知道怎么卖新的产品，洪力就提出要给这些渠道做培训。

由于公司人手十分有限，更没有专业从事组织大型活动的市场人员，于是，洪力决定自己做。

后来公司安排一个秘书帮忙，准备在5 个城市搞5 场培训。

第一场在北京的香格里拉饭店。

洪力回忆说：“当时我们让负责OEM 销售的同事把客户都请来，一些经销商也被邀请。

按照自己的计划，洪力特地在饭店里租了个能容纳200 人的会议室。

两位主管业务的老板也很支持。

那天三个人一身西装革履，戴着胸花赶到会场。

除了洪力，还有一位负责电脑演示的工程师、一位负责迎宾的工作人员，加上两位老板，满心欢喜等着宾客入场。

结果等了半天，总共才来了6 位客人。

洪力硬着头皮给台下6 个人讲解新产品，边讲边心里嘀咕：“这下惨了，非被开了不可！
没想到，下来后，老板对他说：“这事是公司鼓励你做的，原来也没有人做过这样的事，不知道应该怎样一步一步地操作。

没关系！你想好下一站该怎么做。

”原本想辞职的洪力听
了这话如释重负。

洪力后来总结到，其实完全是因为当时没有经验，以为通知一次，大家都会来，再也没有确认，而且是隔了一个星期天，很多人都忘了。

所以第二站在上海，专门找了几个人，专门做邀请和确认，一再落实，结果一下子来了100 多人。

1999 年洪力作为英特尔人才本地化事实的一个典范，被挑选去做亚太区总裁技术助理一年半。

在这段时间里，英特尔前亚太区总裁John Bresilin 在鼓励员工冒险创新方面也给他留下很深的印象。

当时洪力每天早上七点半进办公室，晚上很晚才回宿舍。

快过了一年，有一天老板却对他说：“我觉得你的工作量不够。

”洪力感到纳闷，我每天都忙成这样怎么会工作量不够呢？总裁对他说：“你确实是花了很多时间，也很辛苦，但在这一年里，我没看见你犯错误，这对我来说是不可以接受的。

因为你只做了你熟悉的、让你感到舒服的东西，花时间在小的地方做得很完美，使你失去了其他机会，不能去把握创新的机会。

”
“他的话对我触动很大。

其实要是所有事情都等有把握才去做，实际上会损失其他机会。

”
英特尔在业界以领跑著称，对每个员工来说，这种文化要让他有100 分能力的情况下，尽力去发挥出120 分的能力。

企业文化体验④：给自行车贴上Intel In side
英特尔进入中国市场早期，为了推广英特尔品牌知名度，庄海鸥和市场部的同事们着实费了不少心思，因为当时英文普及率很低，霓虹灯之类的广告也很少。

为此专门在新加坡开会，组织一个长达4 小时的“头脑风暴”活动。

庄海鸥和同事们终于想出一个主意，因为当时中国有4 亿多辆自行车，在长安街上,那时候最壮观的就是早晨上班时,自行车像洪流一样穿行，如果有英特尔的品牌在上面就好了。

另外还有就是考虑到安全因素。

他在晚上开车的时候，最害怕的就是前面有自行车蹿出来，因为前面有行人的话就能看到，而自行车通常是在阴暗的地方，根本看不到，非常危险。

在国外他们会有车的反光板，通常是
塑料的反光板。

能不能结合一下，把标识做成自行车的反光板，提醒人们安全第一，使之成为提醒人们注意安全的工具？
随之，一个公益性的广告创意诞生了，英特尔在两年中发放了300多万张带有Intel Inside 标识的自行车反光板，北京大街小巷到处都看到。

“那时候，出差时我们最高兴的就是看到无数条街道上，有多少辆自行车，就有多少‘ Intel Inside 的'反光板。

”
差不多一个月之后，突然有人打电话询问：“你们是不是英特尔公司？”并询问买电脑的事。

这时庄海鸥他们开始确信：人们对英特尔的品牌开始认识并发生兴趣了。

INTEL 与AMD 的“芯”战战略
经济理论与经济管理》，2002 年12月30 日，作者：张初愚胡霄
INTEL 辉煌的奔腾时代
1968年INTEL公司在美国成立。

其创始人(鲍勃诺思、戈登•摩尔、安德鲁•葛洛夫) 因不满费尔柴尔德(Fairchild)公司的运作方式而离开该公司创建了自己的公司一一INTEL公司。

INTEL 是以制造内存起家的，它的第一款商用产品是3101 肖特基双极型64 位静态随机存取存储器(SRAM) 芯片，该产品取得了很大的成功。

但是在1985 年，一向作为存储器
行业领先者的INTEL 遭到了日本群狼的围攻，市场瞬间崩溃，企业危在旦夕。

正是这种险恶的形势擦亮了当时的总裁安德鲁•葛洛夫的眼睛，这个著名的偏执狂做出了一项注定将要
改变IT 历史的重大战略决策：彻底放弃了10 多年来一直是公司主营业务的存储器生产，转而全力投入到刚刚开始兴起的CPU 领域，从而不仅使公司安然度过危机，还迈出了登上时代霸主宝座的第一步。

INTEL 在1971 年推出了第一款4044 微处理器，接着就以飞快的速度推出了一款又一款的微处理器，其微处理器的运行速度更是以几何的级数飞快增长。

尤其是1991 年推出的“奔腾”微处理器，更是开创了整个世界的“奔腾”时代。

到现在为止，“奔腾”系列的微处理器已经发展到了第四代，其主频已经达到了
2GHz 以上。

同时，INTEL 还推出了赛扬系列的微处理器，也获得了市场的广泛好评。

发展到现在，INTEL
公司已经
将业务扩展到了家用处理器、商用处理器、台式机和便携机组件、服务器和工作站组件、通信、网络、电信和无线、主板、芯片组等众多领域，成为世界范围内举足轻重的芯片制造商。

、AMD 的崛起
AMD 比INTEL 成立的时间只晚一年。

自1969 年成立以来，AMD 已经从一个在起居室里起家的羽翼未丰的小企业，成长为年收人46 亿美元的全球性行业巨头。

1969年5 月1 日，杰里•桑德斯和他的7个伙伴经过数月的努力，开启了AMD的历史。

在开业第一年中，AMD 只是从别的厂家拿到产品，经过重新设计，在提高其运算速度和效率后再出售。

随后，AMD 很快也开始生产自己的产品。

1976 年，AMD 与
INTEL 公司签订了互惠的专利协定，其后又在1981 年续签。

在20 世纪80 年代初，AMD 开始把专利产品的研发作为重点。

尽管这耗时费力，但却在市场上为公司带来了滚滚财源。

从1989 年起，AMD 开始转产超微电子元器件。

1991 年3 月，AMD 生产出AM386 微处理器，打破了INTEL 的垄断地位。

随后在20 世纪的最后几年里，AMD 在全球电脑和通信业近乎爆炸性的需求增长推动下，进入了公司历史上新一轮黄金期。

发展至今，AMD 的业务也涉及处理器、嵌入式处理器、记忆体产品、网络产品、通讯产品等多个领域。

其实，在CPU 市场上，INTEL 和AMD 一直是多年的宿敌，甚至两间公司发起人都是从费尔柴尔德半导体公司出来发展的。

竞争过程当中二者也一直有高有低，尽管AMD 是老二，但是曾经有很好的机会可以超越，在386 时代，AMD 出货量一度比INTEL 还大；486 时代AMD 的产品达到486 的最高性能133 兆。

但是INTEL 推出奔腾系列后，依靠专利保护等措施，差距急剧拉开，INTEL 占有了绝对优势，高的时候甚至占有份额超过市场的90％。

AMD在这时开始致力于开发自己产品，这个过程走得很漫长。

直到AMD 研制出k6,才重
新从这里走向了成功之路。

1999年，AMD 公司一改以往跟随INTEL 的路线，推出速龙(Athlon) 和钻龙(Duron) 系列，出手即石破天惊。

凭借先进的技术和优异的性能价格比，AMD 的市场
能力、销售能力都有非常大的增长，又开始非常迅速地拿回自己的份额。

据PCData 公司统计，到2001 年1 月，AMD 在美国零售市场占有率达到42．56％。

AMD 的个人电脑处理器2000 年的年度销量更超过2 650 万颗，占全球个人电脑处理器市场约20％。

AMD2000 年
的全年销售额则创下46 亿美元的新纪录，比1999 年增长63％，公司的净收入也达到7．94 亿美元。

在INTEL 的传统领域移动处理器市场上，AMD 所占的份额一路飙升，完全打破了一家垄断的局面，形成了竞争对峙。