业务战略的窘境
室分业务现状及发展策略分析(v2)
室分业务现状及发展策略分析2018年是铁塔公司转型升级，由“塔类为主”向“一体两翼”的战略布局转变的关键一年，“室、微、拓”等非塔类业务能否快速实现量、收规模化突破，将直接关系到公司转型发展的进程。
从全国铁塔公司统计数据来看，2018年1-5月室分业务收入占比仅为2.3%，如何将室分业务尽快做大做强，是摆在铁塔公司面前的一大难题。
下面，对于长春铁塔公司室分业务现状及未来发展战略做出简要分析及建议。
一、室分业务现状及存在问题1、承接需求少，收入占比低截至目前，长春铁塔公司累计承接运营商室分建设需求站址148个，年收入675.28万元，收入占比2.05%。
按运营商维度划分，需求承接数量最多的是移动公司，其次是联通，电信最少。
相比近年来各运营商室分建设总量，铁塔公司承接建设需求比例明显偏低，建设无法上量，自然导致收入无提升。
针对此问题，经过全面分析及深入思考，总结如下原因：①建设需求选择性移交，疑难站址占比较大。
以移动公司为例，长春移动公司2018年移交室分建设需求349个，与移动实际项目数量偏差较大。
疑难站址库是运营商多年来建设难点的积累，往往建设难度较大，短期内难以突破。
②室分站址资源获取能力有待提高。
仍以上述移动公司移交的349个需求为例，经铁塔公司反复筛查，最终回函确认只承建349个中的76个需求。
由此可见，目前铁塔公司对于室分站址资源的获取能力较差，尤其运营商移交站属疑难站址，更加需要较强的选址能力。
③各运营商室分业务发展不均衡，难以体现铁塔共享优势。
由于各运营商生产经营状况存在较大差异，同时又存在竞争关系，因此对于室分业务的发展策略也各有侧重。
经了解，移动公司近年来的发展策略是“全覆盖”，联通公司是以“效益覆盖”为导向，而电信公司的发展方向是“共享覆盖”。
因此，各运营商对于室分建设需求差异化极为明显，经常出现同一场景单一需求的尴尬局面，难以体现铁塔公司共建共享、降本增效的传统优势，最终导致单一需求运营商因租费成本问题放弃移交需求。
柯达公司市场战略及失败原因
市场营销——孩时记忆的落没10工商管理姓名：***学号：**********柯达公司转型失败的启示引言：2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司可能提交破产保护申请。
受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。
2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。
如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将面临摘牌。
2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。
2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，正在进行资产评估和拍卖！奥斯卡颁奖剧院产权机构美国CIM地产公司于2012年5月1日正式宣布，与国际声学巨头美国杜比实验室公司达成一项长达20年的冠名合约，原来的“柯达剧院”正式更名为“杜比剧院”。
对于我们这一代的年轻人来说，柯达给了我们许多美好的记忆，翻翻孩时的旧照片，我们可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却不得不因为连年亏损，导致资不抵债最终宣告破产。
为何陪伴过我们童年的百年老企会最终走向破产，以及柯达在转型路上为何会挫败？柯达的辉煌所在：柯达公司业务范围曾遍布150多个国家和地区，公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，现仅就柯达公司在中国的营销战略以及为何转型失败作简要分析。
柯达的品牌战略——柯达串起每一刻（1）质量战略：柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。
（2）不断提高知名度：开摄影比赛先河。
1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，令国人至今印象犹存。
柯达公司投资200万元，为张家界森林公园改造、设计的三大景区游览线开通。
柯达常用其系列产品相互进行促销。
其中，用相机促销胶卷的策略，为人所称道。
拓展业务过程中的问题与解决方案
拓展业务过程中的问题与解决方案随着时间的推移和市场的发展，拓展业务已成为许多企业持续发展的必要手段。
然而，在拓展业务的过程中，企业常常会遇到各种问题。
为了更好地完成企业的拓展目标，让我们一起探讨这些问题并提供解决方案。
一、市场逐渐饱和2023年，面对市场逐渐饱和的局面，企业需要采取一系列措施来应对。
首先，企业需要关注竞争对手的动态，及时调整自己的策略。
其次，企业需要加强自身的研发和创新，提高产品的品质和附加值，以增强市场竞争力。
最后，企业可以通过扩大渠道、跨界合作等方式，拓展更广泛的市场。
二、品牌知名度不足在拓展业务的过程中，企业往往会面临品牌知名度不足的问题。
为了提高品牌知名度，企业需要加大市场营销力度，采用多种多样的方式进行推广，包括社交媒体、广告、公关活动等等。
同时，企业也应注重用户口碑和评价，通过优质的产品和服务赢得用户的信赖，提高口碑传播。
三、人才缺乏企业的拓展往往需要大量的人才支持，面对人才缺乏的问题，企业可以采用以下几种解决方案。
首先，提高薪酬待遇，吸引优秀人才加入。
其次，加强人才培养和培训，提高员工的专业水平和综合素质。
最后，企业可以与高校合作，吸纳优秀的毕业生加入。
四、资金周转难在企业拓展过程中，资金周转难是常见的问题。
为了解决这个问题，企业可以采取以下几种措施。
首先，规划好资金规模和使用方向，避免过度浪费和投入。
其次，加强和银行、投资机构等合作，争取更多的资金支持。
最后，企业可以考虑在拓展过程中引入战略投资，通过引入资本和资源，促进企业的快速发展。
五、政策环境不稳定在不稳定的政策环境下，企业需要及时根据政策变化做出调整。
为了更好地应对政策风险，企业可以加强政策研究和分析，及时识别政策变化对企业的影响，并制定应对措施。
另外，企业可以通过加强与政府的合作和沟通，积极参与政策制定和改革，为自身发展创造更加良好的环境。
六、自身管理不规范自身管理不规范是企业拓展过程中的一大问题。
为了加强自身管理，企业需要做好以下几个方面。
企业战略变革的动因及实践
企业战略变革的动因及实践一个企业能否持续发展，取决于其能否把握市场机遇，及时进行战略变革，提高企业核心竞争力。
企业战略变革是一个复杂的过程，需要企业的高层管理层具备敏锐的市场洞察力和战略决策能力。
本文将探讨企业战略变革的动因及实践。
一、市场竞争的变化市场竞争的变化是企业战略变革的重要动因之一。
市场竞争是企业生存和发展的主要环境之一，市场的变化与竞争的加剧都会对企业的生产和销售带来重大影响。
企业要想在竞争激烈的市场中取得更好的发展，必须及时调整自己的市场策略，找到新的市场机会和增长点。
例如，随着传统零售业的不断下滑，许多百货公司和商场都采取了转型升级，拓展了新的业务领域，比如更加注重线上销售业务和线下体验服务，以适应新时代消费升级和趋势的需求。
二、技术变革的影响技术变革的影响是企业战略变革的另一个重要动因。
在技术高速发展的背景下，许多企业面临着科技含量不够的窘境，企业的核心竞争力被其他企业所替代。
企业如果没有及时跟进技术的发展，那么企业的日子就不会太长。
另一方面，技术变革也为企业带来了新的机遇和新的盈利点。
比如，在人工智能和大数据时代，许多企业通过新技术进行数字化升级和转型，打造智能工厂、智能化生产线等，提高企业的效率和产能率，增强了企业的核心竞争力。
三、消费者需求的变化消费者需求的变化也是企业战略变革的一个重要动因。
消费者需求发生变化，企业就必须调整自己的产品和销售策略，以更好地满足消费者的需求。
由于人们消费观念的不断升级，诸如健康、环保、个性化等消费需求日趋多元化，因此许多企业键慕前沿市场的变化，主动升级和升级自己的产品和销售服务，以更好地适应新的消费趋势和推动企业的转型升级。
例如可口可乐公司，推出不同口味和不同包装的饮料系列产品，以适应不同偏好的消费者的需求，进一步满足消费者的多元化的需求。
四、实践例子企业的战略变革不仅仅是理论，更要考虑实践性。
实践是检验理论的唯一标准。
本节将分享一些企业战略变革的成功经验。
柯达战略失败分析
柯达战略失败分析伊士曼柯达公司(Kodak,以下简称柯达公司）2005年成为世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区,全球员工约8万人.自1880年成立以来，柯达一直在全球影像行业中保持领先地位，业务多化，涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方面。
柯达公司主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售，服务对象包括一般消费者、专业摄影师、医疗服务机构、娱乐业以及其他商业客户。
公司设有四个业务部门：摄影事业部，医疗影像部,商业影像部和元器件事业部。
凭借其技术优势、市场规模和众多的行业伙伴关系，柯达公司致力于为客户提供创新的产品和服务,满足他们对影像中所包含的丰富信息的需求。
2004年,柯达销售额达133亿美元，在《财富》全球500强中排名第411名柯达120多年的历史正是世界影像行业发展的缩影。
1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。
伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。
1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司,同时继续研究简化摄影术的方法.1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
随着柯达照相机在1888年推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。
几经变化之后，伊士曼的公司在1892年更名为伊士曼柯达公司。
公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力，因此积极向海外扩展业务。
伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。
随后，伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。
起初,所有的产品都在罗切斯特生产。
不久以后，国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。
因此,伊士曼于1891年在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。
中国中小企业的经营特点
中国中小企业的经营特点、进展窘境及战略选择新华社信息据有关资料显示，从上世纪７０年代至今，不管在发达国家仍是在进展中国家，中小企业占现有企业总数的比例普遍都达到９０％以上，乃至在有“大企业王国”之称的美国已超过了９５％以上。
中小企业之因此能在猛烈竞争中取得生存和进展，究其缘故，除外部提供的有利条件之外，要紧还有赖于自身的特殊性及其相应优势。
一、中小企业的经营特点（一）“小”、“灵”、“快”与大型企业相较较，中小企业的首要特点之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，专门是小企业，大体上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全部此刻经营者的踊跃性上。
由于经营者对千变万化的市场反映灵敏，实行所有权与经营治理权合一，既能够节约所有者的监督本钱，又有利于企业快速作出决策。
第二，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的奉献容易被识别，因此便于对员工进行有效的鼓励，不像大企业那样在庞大的阶级化组织内容易产生怠惰与无效率的情形。
可见，中小企业在经营决策和人员鼓励上与大企业相较具有更大的弹性和灵活性，因此能对不断转变的市场做出迅速反映。
所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。
当有些大公司和跨国企业活着界经济不景气的情形下不能不紧缩生产规模的时候，中小企业却在不断调整经营方向和产品结构，从中取得新的进展。
（二）“小而专”和“小而精”中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因此，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改良产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而取得更大的进展。
从世界各国的类似成功体会来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是众多中小企业在猛烈竞争中取得生存与进展的最有效途径之一。
【官方出品】凯洛格企业大学白皮书10.0
中篇：梯次配置，三管齐下
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一、三类业务的组织能力
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1. 核心业务的组织能力
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2. 成长业务的组织能力
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3. 新兴业务的组织能力
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二、三类业务的人才能力
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1. 核心业务的人才能力标准
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2. 成长业务的人才能力标准
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3. 新兴业务的人才能力标准
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4. 新兴业务的人才搭配和组合
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三、三类业务的绩效管理
致 谢
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凯洛格咨询集团 010-5675 1688 微信公众号：凯洛格赋能商学院
关于撰写
·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导， 并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程《战略罗盘》 《战略解码器》《增长引擎》系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。
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二、新兴业务面临的五大人才挑战
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三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制
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1. 精选新兴业务领军人才（Screen）
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2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）
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3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）
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4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）
· 中篇为“人才战略”，对应中间部分。把 “人才战略”具象化落地为人才能力、绩效管 理、激励、培养与发展四个要素，四个要素又 分别与三类业务进行交叉分析。
业务拓展中遇到的困难与对策研究
业务拓展中遇到的困难与对策研究业务拓展是企业持续发展和增长的关键。
然而，在实际操作过程中，很多企业面临着各种各样的困难和挑战。
本文将从市场竞争、资源限制和团队能力等角度，研究业务拓展中的困难，并提出一些可行的对策。
市场竞争的挑战当前的市场竞争日益激烈，企业要在激烈的竞争中保持竞争力，需要克服以下困难：1.市场饱和度高：很多行业的市场已经饱和，竞争对手众多，企业进入市场变得困难。
此时，企业需要寻找市场的细分领域，并提供有差异化的产品或服务。
对策：企业需要进行市场调研，了解目标市场的需求和痛点，针对性地开发符合市场需求的产品，并注重品牌推广，提高市场份额。
2.技术变革快：技术的发展速度迅猛，以往的技术很快会被新的技术取代。
企业需要及时调整自己的技术能力，适应市场的变革。
对策：企业需要建立创新机制，注重技术研发和人才培养，积极跟进新技术的发展趋势，引进与自身业务相关的前瞻性技术，提高自己的竞争力。
资源限制的挑战企业在业务拓展过程中，往往会面临资源限制的挑战，包括资金、人力和时间等。
如何在有限的资源下高效拓展业务是难题。
1.资金问题：拓展业务往往需要大量的资金投入，包括市场营销活动、团队扩张、设备购置等。
对策：企业可以寻找投资机构或合作伙伴，争取外部资金支持；要注重财务管理，合理规划资金的使用，降低拓展业务的成本。
2.人力问题：拓展业务需要有足够的人力资源支持，但往往由于人才稀缺或流动性大而难以解决。
对策：企业可以通过内部培训和外部招聘相结合的方式，提高团队成员的能力水平；还可以与相关学术机构合作，共享人才资源。
团队能力的挑战在业务拓展过程中，团队的能力和配合程度直接影响到拓展的效果。
团队能力的挑战主要体现在以下两个方面：1.缺乏市场拓展经验：由于市场环境不断变化，很多企业缺乏相关的市场拓展经验。
对策：企业可以聘请有经验的市场拓展人员，或者提供培训，培养团队成员的市场拓展能力；还可以与相关企业建立合作伙伴关系，共同拓展市场。
战略定位的五大误区
战略定位的五⼤误区2019-09-02近来，中国企业界掀起⼀股“定位热”。
不过对于定位，能熟练运⽤的中国企业寥寥⽆⼏。
战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千⾥。
因此，我们正本清源，列举国内企业在定位上常见的五个误区，予以警⽰。
实际上，近年中国企业掀起了⼀股“定位热”，企业家讲“定位”俨然成为⼀种时尚。
然⽽在现实中，要想准确给企业战略定位就不简单了。
战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千⾥。
为此，我们必须正本清源，列出企业在战略定位上的常见误区，予以警⽰。
误区之1：定位⾃我化尽管对于新的营销概念，国内不少企业家⽿熟能详，但能够灵活运⽤者却寥寥⽆⼏。
其实，战略定位遵循的原理⾮常简单，即满⾜消费者的需求。
在现实经营中，企业对于战略定位的理解往往会偏向于塑造核⼼能⼒或者竞争优势，也就是说，企业往往会根据⾃⼰的核⼼专长来确定战略定位。
但问题是，企业的核⼼专长未必符合市场需求。
⽽不少管理者的思维仍然停留在“制造商”阶段，在经营上坚持“⾃我导向”或“竞争导向”⽽⾮“消费导向”。
⽽确⽴战略定位之时，⾸先要考虑的应该是消费需求，其次才是竞争态势，只有坚持“消费导向”，才能使战略定位占领消费者⼼智。
“竞争导向”是为了能够充分体现差异化，同样，“⾃我导向”下的核⼼能⼒是不能作为制定战略定位时⾸要考虑要素的，它只能够作为对战略定位的匹配要素来考虑。
【案例3】某鞋服企业认为相对于服装，他们在鞋类上的竞争⼒更强、经验更丰富。
所以他们希望能够在定位时能够将这个因素考虑进去，但问题是，对于这家企业⽽⾔，战略定位的核⼼在于如何挖掘消费者内⼼对于鞋服整体穿着风格的偏好，⼀旦整体风格确定，⽆论是鞋类还是服装都是⼀样的，如果⼀定要⽣硬地体现企业在鞋上的所谓优势，只会破坏整个战略定位。
当然，这家企业在鞋类上具有优势，完全可以在产品上进⾏体现，⽐如款式更新颖、穿着更舒适等，这和战略定位并不⽭盾，⽽且是战略定位的最好体现。
行业内竞争力的不足和提升策略
行业内竞争力的不足和提升策略一、行业内竞争力的不足1.1 市场需求变化快速，缺乏及时的市场反应能力如今，市场需求随着技术的发展和消费者口味的多样化变得越来越复杂。
许多企业缺乏对市场趋势的敏锐洞察力和即时反应能力，导致产品和服务无法满足客户期望，从而使得企业在激烈的市场竞争中处于劣势地位。
1.2 产业结构整体水平有待提高在某些行业领域，尤其是传统制造业中，存在诸如生产工艺陈旧、设备落后等问题，这限制了企业进行技术创新和提高产品质量的能力。
此外，由于部分行业内企业规模较小、资源配置不均衡等原因，形成了大量规模小、效益低下的企业群体，整体产业结构水平相对较低。
1.3 创新能力和研发投入不足创新是推动行业发展和提高竞争力的关键因素之一。
然而，部分企业在研发投入方面存在不足，研发机构和创新团队建设薄弱，导致行业内的技术创新进展缓慢。
相比之下，国外企业在研发投入、科技人才培养等方面的投资更大，并且重视知识产权保护和转化。
这使得国外企业在技术领域占据了较大市场份额。
二、提升行业竞争力的策略2.1 建立敏捷的市场反应机制为了应对快速变化的市场需求，企业需要建立敏捷的市场反应机制。
这可以通过加强与消费者之间的沟通，定期进行市场调研并及时调整产品和服务策略来实现。
此外，引入先进的信息技术手段如数据分析、人工智能等也能帮助企业更好地理解市场需求，并做出及时反应。
2.2 推动产业升级和转型针对传统制造业中存在的问题，如陈旧工艺、设备落后等，企业可以加大技术改造力度，引进先进生产设备和工艺，并不断提高生产效率和产品质量。
同时，加强行业协会和企业间的合作，共同推动产业升级和转型，培养更多高素质的人才，提高整体产业结构水平。
2.3 加强创新能力和加大研发投入企业应该加大对研发的投入，并建立完善的研发机构和创新团队，引进高端科技人才，培养技术骨干。
同时，要注重知识产权保护、专利申请以及科技成果转化。
通过创新产品和技术应用，提高产品附加值和市场竞争力。
我国咨询企业走向国际市场的障碍及解决措施分析
我国咨询企业走向国际市场的障碍及解决措施分析随着中国经济的快速发展，咨询服务行业也得到了很大的发展。
然而，即使中国的咨询企业在国内市场已经发展得相当不错，但要想走向国际市场却面临着不少的障碍。
本文将从政策、文化、语言等方面分析这些障碍，并提出相关的解决措施。
一、政策层面首先，政策方面是阻碍中国咨询企业走向国际市场的一个重要因素。
当前，许多国家都采取了严格的市场准入制度，对外国投资者和企业的进入进行了限制和管理。
尤其是对于咨询行业，一些发达国家对本国企业拥有的知识产权进行严格保护，使得中国咨询企业在国际市场上的准入门槛较高。
解决措施：中国咨询企业应该积极了解相关国家的市场准入政策，加强对国际知识产权保护制度的研究，注重与国际知名咨询公司合作，提升自己的知名度和影响力。
二、文化层面咨询行业是一个高度文化交流的行业，各国之间的文化差异也是影响中国咨询企业走向国际市场的一个因素。
如中国咨询企业在国际市场上很难理解和适应外国客户的思维方式、管理模式和商业文化，进而导致往往无法达成共识，影响合作。
解决措施：中国咨询企业应该积极了解不同国家的商业文化和思维方式，加强与海外中介机构、合作伙伴的沟通，增进相互理解，提升自己的文化适应力。
三、语言层面咨询行业的语言要求很高，当外国客户面临语言沟通障碍时，可能会误解、不理解或进而产生不满意的情绪，影响合作。
例如：许多客户更倾向于用英语进行业务沟通和项目合作，如果中国咨询企业的英语水平不足，会成为阻碍公司发展的障碍。
解决措施：中国咨询企业应该加强和提高员工的语言能力，尤其是英语的应用水平，甚至应该培养多语言的人才，以便更好地与国际客户进行沟通和合作。
四、人才层面目前中国咨询企业在国际市场上缺乏具有实战经验和跨文化沟通能力的专业人才。
这类人才大多来自于发达国家，他们深入了解当地的商业文化和行业规范，从而更容易与当地的客户开展业务合作，提升公司的知名度和竞争力。
解决措施：中国咨询企业应该加强与国际知名咨询公司的合作，通过招聘、培训和交流等多种方式引进可靠的跨文化人才和优秀的技术管理人员，以提高自身的竞争力和影响力。
行业转型中的困难与突破方法
行业转型中的困难与突破方法一、行业转型中的困难1.1 市场竞争加剧的困扰在企业进行行业转型时，市场竞争的激烈程度是首先面临的问题。
传统行业往往存在成熟的竞争格局，新兴行业进入市场后不仅需要与已有企业展开竞争，还必须要应对其他新进入者带来的压力。
这种高度竞争导致企业在转型过程中难以找到差异化经营策略，容易陷入僵局。
1.2 技术更新与人才培养的双重挑战随着科技不断发展，产业升级速度加快，使得许多企业被技术更新所冲击。
面对新技术和新工艺的突现，传统企业往往陷入技术困境，缺乏相关知识和人才储备。
同时，在行业转型过程中需要进行员工素质提升、技能培训等多方面的人才培养工作，然而这无疑增加了人力资源和财务上的压力。
1.3 资金短缺限制了转型的速度行业转型往往需要大量的资金投入，包括研发新产品、升级设备、推进市场推广等方面。
然而，许多企业在转型过程中由于资金短缺的问题，在技术改造和市场开拓上受到限制。
尤其是传统行业企业在转型时往往面临着现金流紧张和债务压力的困扰，难以从根本上解决资金问题。
二、行业转型的突破方法2.1 加强市场调查与战略规划在行业转型中，加强市场调查是解决竞争问题的关键。
企业需要了解当前市场情况、分析竞争对手的优势与劣势，并基于调查结果制定出明确的战略规划。
通过了解消费者需求变化趋势、挖掘新兴市场机会等方式，将企业资源集中在有潜力和差异化优势的领域，提高企业核心竞争力。
2.2 探索创新技术与人才交流合作在面对技术更新和人才短缺的挑战时，企业应积极寻求创新技术的引进和应用。
与此同时，加强与高校、科研机构等合作，开展人才交流和培训活动，以便获取新知识和技能。
通过建立创新平台、设立研究院等方式，提升企业技术水平和创新能力。
此外，尽可能利用数字化技术来提高生产效率和降低成本，在转型中走出一条可持续发展之路。
2.3 资金筹措与资源整合面对资金短缺问题，行业转型需要从多个渠道筹措资金，并进行有效的资源整合。
柯达公司市场战略及失败原因（精选五篇）
柯达公司市场战略及失败原因（精选五篇）第一篇：柯达公司市场战略及失败原因柯达公司在中国的市场营销战略分析2011年10月1日，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司提交破产保护申请。
这一消息无不令人震惊！人们怎么也不会想到那样一个大企业也会倒闭。
曾今的柯达给了我们许多美好的记忆，翻看以前的旧照片，可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却落得个破产的局面。
柯达公司业务范围曾遍布多个国家和地区，为何柯达公司在中国的营销战略会失败呢?回忆柯达公司在中国胶卷市场的营销手段（1）多元化的产品组合策略：柯达的民用摄影产品和服务很丰富，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。
这样的产品组合给柯达带来了丰厚的利润。
（2）独特的销售渠道：柯达金典的广告语“柯达串起每一刻”深入人心。
柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。
例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。
此外柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利，让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。
（3）采取质量战略：柯达的质量很好用起来很方便，做到了令顾客满意，实现“人人都会用”的宗旨。
（4）发展好的品牌形象：柯达早期广告画面有孩子、狗和朋友的家庭场景。
这些镜头就是生活的场景，柯达正是通过这些亲切的画面来打动消费者的心弦。
“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，从而将这些广告语映入了消费者的脑海，使消费者很自然地把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在一起。
此外柯达还采取了本地化战略。
1998年3月23日，柯达公司在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。
至2001年底，柯达公司在中国内地有6000家特许专营商店，并在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。
1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国的新的投资，使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。
柯达公司战略及其失败分析
柯达公司战略及其失败分析公司简介：柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2012年1月，130多年历史的柯达公司宣布破产保护。
柯达从未停止过创新的步伐，一心要做大做强，但是日新月异的数码市场现状对柯达公司提出了严峻的考验，柯达原有的胶片业务大幅萎缩……针对其破产，战略方面的原因是必不可少的：一．对抗时代回顾往昔，柯达公司用产品说话，他们选择的经典广告词虽言简意赅却深入人心。
“分享此刻，分享生活”和“你只需按动快门，剩下的交给我们来做”，这是公司创始人乔治·伊斯特曼发明第一台照相机后使用的绝佳推销语。
可是现在，柯达公司面临困境，原因是已经没有多少“剩下的”工作要交给他们来做了。
人们不再需要冲洗胶卷，人们不再需要胶卷本身，甚至连照相机也可以不用了。
我们只要掏出手机，就能随时随地拍照，哪怕图片质量上相差很多。
柯达公司昔日的成功和崛起，源于掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。
上世纪70年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。
鼎盛时期该公司的业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。
尽管1975年柯达公司就研发并制造出世界上第一台数码相机，可是他们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变。
可悲的是，此后的数十年间，数码相机迅速地被人们所接受。
另外手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合。
实际上，从数码成像技术推广的时候开始，传统摄像方式和胶卷冲印技术就显示出落后性——价格昂贵、使用不便，逐渐遭到消费者的冷淡并不令人意外。
行业发展所面临的困境与应对之策
行业发展所面临的困境与应对之策一、行业发展所面临的困境1.市场竞争加剧随着全球化的推进，各个行业都面临着越来越激烈的竞争。
企业间为了争夺市场份额和利润，不断冒险创新和提高效率。
这导致市场上供应过剩，价格战愈演愈烈，使得行业利润空间被不断压缩。
2.技术变革带来的冲击科技的迅速发展常常给行业带来巨大的挑战。
新技术的出现可能改变传统行业的商业模式，并在短时间内占领市场份额。
一些行业如果不能及时适应技术变革，就有可能被淘汰。
3.成本上升与资源紧缺原材料、能源和人力成本等方面的上升是很多行业普遍面临的问题。
资源有限和环保压力加大也使得某些行业在获取原材料和经营过程中受到限制。
这对企业正常运营产生了影响，阻碍了行业可持续发展。
4.消费升级与新需求增长随着生活水平的提升，消费者们对产品和服务的要求也在变化。
消费升级意味着消费者更加关注品质、创新和个性化需求，这对于传统行业来说是一种挑战。
如何满足新需求并保持市场竞争力成为困扰行业发展的问题。
二、应对之策1.调整经营策略，拓宽市场领域面对激烈的市场竞争，企业需要通过差异化竞争来寻找自身的优势。
可以通过技术创新、产品创新以及服务创新来满足不同消费者的需求。
同时，积极开拓国内外市场，寻找新机会和增长点，降低单一市场风险。
2.加强技术研发与转型升级行业面临着技术变革带来的冲击，为了保持竞争力，企业需要不断进行技术研发并进行转型升级。
投入更多资源用于科技创新，并积极引进先进技术进行产业升级与转型，以适应市场需求的变化。
3.优化资源配置和供应链管理成本上升与资源紧缺是困扰行业发展的问题，企业可以通过优化资源配置与供应链管理来降低成本并提高效益。
同时，积极参与环保治理、资源循环利用等方面工作，寻找可持续发展的路径。
4.挖掘消费升级的潜力新需求增长是行业发展的机会，企业需要密切关注市场变化并主动作为。
可以通过分析消费者需求和趋势，在产品研发和营销方面加大投入。
尤其是要重视品质、创新和个性化需求，并提供卓越的客户体验。
业务发展的不足及措施
业务发展的不足及措施一、业务发展的不足1.市场开拓不够广泛：公司仅仅在局部地区开展业务，市场份额较小，无法竞争全国甚至全球市场。
2.产品竞争力不强：公司产品在质量、功能等方面无法与竞争对手相比，无法吸引更多的消费者。
3.缺乏创新能力：公司缺乏对市场需求的敏锐度，无法及时推出适应市场变化的新产品，导致业务发展停滞。
4.销售渠道不畅：公司销售渠道单一，无法满足消费者的多元化需求，限制了业务的发展。
5.人力资源不足：公司在研发、销售等方面缺乏专业人才，无法支撑业务的快速发展。
二、业务发展的措施1.拓展市场：加大市场开拓的力度，拓展销售网络，进一步打开市场。
可以通过拓展地域、开发新客户群体等方式来扩大市场份额。
2.提升产品竞争力：注重产品研发和创新，关注市场需求，推出具有竞争力的产品。
可以通过技术研发、设计创新等方式来提升产品品质和功能。
3.强化创新能力：加大对研发团队的投入，加强技术创新能力的培养，通过不断创新推出符合市场需求的新产品，保持自身竞争力。
4.拓宽销售渠道：建立多元化的销售渠道，覆盖不同消费者群体的需求。
可以通过线下渠道、电商平台等方式来拓宽销售渠道。
5.强化人力资源管理：构建专业化、高效的团队，注重人才引进和培养，提升员工的综合能力。
可以通过招聘优秀人才、加强员工培训等方式来提升人力资源质量。
6.加强市场调研：通过市场调研了解市场需求和竞争状况，及时调整业务战略，优化产品和销售方案，以更好地满足市场需求。
7.加强与合作伙伴的合作：与其他企业建立合作关系，实现资源共享，通过合作共赢的方式推动业务的发展。
8.加强品牌建设：注重品牌形象的塑造和宣传，提升品牌影响力和知名度，增加消费者信任和忠诚度。
综上所述，要想解决业务发展的不足，企业应该积极拓展市场、提升产品竞争力、加强创新能力、拓宽销售渠道、强化人力资源管理、加强市场调研、加强与合作伙伴的合作以及加强品牌建设等措施，以期推动业务的快速发展。
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业务战略的窘境文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
每年一次的全球最受尊敬的企业家评选之所以权威，是因为这个评选是由全球近千家着名大企业的CEO们投票决定的。
大家都是做企业的高手，在企业界这个大圈子里，谁的业绩如何，通过什么手段做出好业绩，彼此之间是非常清楚明了的，谁也骗不了谁。
前年，韦尔奇当选为全球第一CEO时，总共有900多家企业的CEO参与了评选活动。
在评选标准方面，900多个CEO中，有40%以上的投票人把业务战略作为评选第一标准。
世界经济从本质上讲，不是由各国政府首脑、财长决定的，而是由这近千家大型跨国公司决定的。
而这些企业的CEO们却把业务战略看作是企业成败的最关键因素。
业务战略之所以被全球商业领袖们看重，是因为：第一，企业做什么，怎么做，均由业务战略决定。
而企业的组织结构、市场竞争战略，也都发轫于业务战略。
企业的业绩是有许多内外因素决定的，夏天气温越高，空调企业的业绩通常就越好；冬天持续时间越长，气温越低，取暖器材的销售就越好。
但是，一个企业的长期持续增长，却不是由外部的偶然因素决定的，而取决于企业内部因素——那就是企业的业务战略。
跨国公司CEO们看重业务战略的第二个原因是，企业的业务战略制订，不可能有现成的书本知识照搬，在经营现实中，始终面临着多重选择，哪一种选择都可能是一个无形的陷阱。
取舍之间，尤其考验决策人的智力和意志力。
GE这样的不相关多元化企业，业务跨度太大了，不可能用较小的篇幅说清楚它的业务战略。
我们选择国内一个业务跨度很小的优秀企业——万科，来解说企业在制定业务战略时所面临的窘境。
王石一直是以专业化作为自己的战略目标，把万科看作是专业化经营的成功范例而自豪的。
但是，我在研究万科经营战略过程中，却发现，王石对“专业化”、“多元化”的理解，本身就有问题。
专业化、多元化，在企业战略中，仅仅表示企业的业务构成。
只做一项业务的就是“专业化”，同时做几项业务的就是多元化。
真正意义上的“专业化”是指：一个企业在产业链和业务链中，只占据一个环节，只做一种业务。
经济学有时也研究产业问题，在经济学家那里，是可以从产业链角度来理解多元化、专业化问题的。
但经济学家的这种研究，对企业战略的制定实施来说，基本没有用。
企业战略中的多元化、专业化问题，主要是依据企业在业务链上占据的环节多寡来做划分依据的。
房地产的业务链，包括：规划设计、开发、建筑、装修、销售和物业管理等环节。
在西方国家，各个环节都是由不同的专业公司来做的。
开发商主要是充当投资者角色，一般不会自己去做建筑、销售和物业管理。
而万科至少在房地产业务链中占据了三个环节，即开发、销售和物业管理。
在这个意义上说，万科并不是王石所说的那样，是专业化经营企业。
万科实质上是相关多元化经营企业。
这方面，国际巨头们的认识水平显然比国内企业家要高得多。
英特尔CEO贝瑞特最近在CCTV的对话节目中，就把英特尔叫做多元化经营企业。
英特尔的业务始终都是聚焦在半导体行业，全部都是芯片，贝瑞特为何把自己的公司叫做多元化企业呢原因在于，英特尔的芯片按功能划分，有三大类别：一是用于计算的芯片；二是用于移动通信的芯
片；三是用于网络的芯片。
这三种芯片面对的是三种不同类型的市场和客户，不同的技术标准和行业协议。
王石在经济学意义上，而不是从企业战略角度去理解业务结构问题，实际上已经使得万科在战略上处在了一个迷惘的境界。
迄今为止，万科已经在全国10多个省市开发楼盘，最近还大手笔进入武汉三镇，要在武昌、汉口、汉阳全面开花。
本来开发商是大资金赚大钱、赚快钱，物业管理商是小资金赚细水长流钱，万科却也通吃下来了。
这已经偏离了专业分工原则，不是纯粹的专业化了。
同时，大资金去赚细钱、慢钱，也有悖于资本效率理念。
要解决业务战略上的这种窘境，的确考验王石及其管理团队的智慧。
问题还在于，王石及万科管理层还没有意识到自己在业务战略上的两难处境。
单一业务与多种业务的企业，在组织结构和业务流程上是完全不一样的。
总的来说，单一业务可以采用垂直管理，而多种业务企业应该采用扁平化的横向结构来管理。
王石总以为万科是专业化经营企业，那么，理念上的混乱，必然导致运作上的混乱。
万科是绝对不会放心把自己开发楼盘的物业管理交给其它专业公司去经营的，在我看来，原因倒不是物业管理有多大的利润吸引力，而是因为市场的不规范和业界无诚信，万科要找到一个可以完全信赖的专业物业管理公司很难。
而物业管理的好坏，最终都会或正或负地影响到万科的品牌。
万科作为发展商，本来应该是大资金赚大钱、快钱的，由于深度介入物业管理，它开发到哪里，就必须要在哪里打持久战。
万科现在已经在10
多个城市开发楼盘了，赚物业管理的细水长流钱，将会使万科的战线长时期地拉得很长，绷得很紧。
万科在十多年的经营中培养出来的竞争力，主要体现在两个方面，一是它的品牌（随之而来的是较强的销售能力）；二是它的服务能力，其物业管理水准较高。
如果按照成熟市场经济环境下的专业化标准，万科定位为开发商，把销售和物业管理业务剥离出去，那么，万科的竞争优势将丧失得一干二净。
如果万科继续在开发、销售和物业管理三个业务环节内经营的话，那么，现有的结构和流程就面临着全面调整压力。
万科近年来屡屡遭遇大面积投诉，表面上是质量问题、管理问题，但究其根源，却是渊源于企业战略上的迷惘。
实际上，万科要走出战略困境，可能性还是存在的。
我想，万科在业务战略上，重点还是应该放在开发这个环节上，保持大资金赚大钱快钱的方针；在近期内兼做销售环节；同时采用新的资本策略，与楼盘所在地的专业公司建立合营企业，实现物业管理的“当地化”，万科主要充当管理输出者角色。
随着当地公司业务上的逐渐成熟，万科逐渐完成从控股、减持，再到退出的过程。
最好的结果是，万科用自己的物业管理标准，培养出万科特许经营的专业化、当地化的连锁物管公司。
经济学家钟伟博士在看过我的观点后，提出了他的看法：物业管理可以采用MBO方式剥离出去。
钟博士说得也对。
也是一种可供选择的路径。
王石是我尊敬的企业家，万科在我心目中，是国内少有的好企业。
但是，即使是国内优秀企业，业务战略的制定，仍然是面临着两难困境。
而我们国内许多企业，现在还根本没有意识到业务战略问题呢。
2003年6月。