菲尔德 绩效管理

菲尔德绩效管理

菲尔德薪酬法

菲尔德薪酬法

艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：

（1）学院型

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

（2）俱乐部型

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

（3）棒球队型

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

（4）堡垒型

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义

菲尔德法能解决什么问题

自动自发的工作

管理人员不能离职

客户系统健康

不能私做私活

业务员要有上进心

降低营销成本

团队协作

菲尔德法实施后能产生的效果

1、业务员会不断谋求晋升，因为只有晋升才能有更高的提成比例

2、员工争当干部，批量生产干部

3、销售经理会乐意接收新员工，因为新员工给其带来的利益提成高

4、销售经理会关注属下员工的心态，降低员工流失率，因为员工流失率会降低销售经理自身提成收益

薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键，但“薪”亦是必不可少的前提。所谓“薪”，就是物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。如何挂钩，就是薪酬管理的艺术，尤其对于营销人员，其提成机制的设计直接影响着营销体系的健康度和稳定度。

有这样一所学校，叫阳光学校，是北京一家专门从事英语教育的学校。这所学校的老总姓刘。刘总经过多方面的研究、调查、评估、分析以后，决定发展牛津教育，因为这一块的市场形势一片大好。他们同时在短短的时间内发展了一个集团公司加三个分公司，但是，这家企业也同时面临着以下问题：

一、高管纷纷离职

由于这个学校的经营模式特别简单，牛津教育这一块都是代理别人的产品，现在三名副总同时辞职，有的跑到竞争对手那里去了，有的自己创业了。而一家公司里面必须保证副总、高管、总经理级的人不能轻易流失，因为这些人一旦流失，对公司将会造成极大的破坏。三个副总同时跳槽辞职让本没有竞争对手的市场上出现了自己的竞争对手，而这些竞争对手都是自己培养出来的。

二、公司的客户一片混乱

由于大家都忙着做业务，客户管理系统没人负责，最后导致一个业务员和另外一个业务员同时争一个客户。并且在客户已经成为公司的消费者的情况下，还有一些业务员偷偷地给这个客户打电话，这种情况导致了这个客户心里面很反感。

三、业务员从来不上交客户

对于业务员来说，客户就是金钱。所以他不愿意轻易将自己的客户的详细资料上交给公司管理，而只交给公司一个姓名、电话这些简单的信息就算交差了。大家都知道，客户的本质是客情关系，业务员和客

户通过长期的沟通，彼此已经很熟悉，有了一定的感情基础，而这时虽然业务员将客户的简单信息上交给了客户，但客户并没有彻底从业务员身边走开，实质上，公司并没有达到真正拥有客户的目的，相反这些客户都已经成了业务员的私有财产。

业务员拉来单之后，自己私下里接了做。比如私接家教等，导致公司的业务量大大减少，影响了公司的收入，而大量的利润流入了业务员的个人腰包。

五、业务员不愿意当经理

他们觉得虽然当经理能多拿一点提成，但是太辛苦，还不如做个业务员。这样的企业可以说在用人机制上是一个很大的失败。大家可以想象一下，让业务员不愿意当经理的原因一般会有这些情况，当经理要无休止地开会，会不可避免地得罪人，要考核下属业绩，要写报告，写总结，手机要24小时保持开机状态，还要有无休止的突然事件要处理，经常要挨老板的骂，要承担一定的风险，而工资才比一般业务员多两百块钱。显然，这样的经理是大家都不愿意做的。

一个小公司竟然会出现这么多的问题。究竟问题出在哪里呢？很显然，根据目前的情况，要想使这家企业恢复正常，就必须做到，第一，让员工自动自发地工作；第二，高层不能离职，最好能做到将中高层干部的员工流失率降到百分之零，不流失一个人；第三，客户系统要健康，这家企业的客户系统必须做到完整、有效、迅速地为客户服务；第四，不能私下里做私活，要严格规定，员工不能接私单，谁敢接私单，将进行严厉惩罚；第五，客户要统统上交；第六，培养员工的上进心，让员工个个都有想当将军的意识。

其实之所以出现那么多的问题，归根结底是由于人的问题，即缺乏一套科学合理的人才考核和激励机制。一个企业要想彻底解决人的问题，以及因为人引发的一系列问题，就需要从正确而合理的考核和激励人才机制的建立入手。

有一个早已在国外被广泛应用的一个方法——费尔德薪酬法，它将为这个阳光学校彻底解决以上的问题，并解决所存在的人才瓶颈。

首先来看看底薪的问题。大家都知道，北京市的最低保障工资是800元，阳光学校属于无技术性销售，将他们的实习业务员工资设定是800元，业务员是900元，高级业务员是 1000元，代经理的工资是1000元，经理的是1200元，高级经理的是1600元，代总监的是2000元，总监的是3400元，高级总监的是4800元。从这个菲尔德薪酬法的工资划分图可以看到，它们具有几个特征：

第一个特征，随着层级的不断上升，他们之间的工资差别也越来越大。

第二个特征，高级业务员和代经理的工资是一样的。为什么一个员工级的，一个经理级的，不同级别的人反而工资会一样呢？这应该说是一个很有趣的现象。因为有的员工就适合做业务，不适合当经理，而