行为导向型绩效考评方法

行为导向型绩效考评方法：一、主观（将所有员工的个体绩效通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而受到考评者主观因素制约和影响）：1.排列法2.选择排序法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法；二、客观：1.关键事件法2.强迫选择法（使用中性描述语，可避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他偏误，不但适用于考评特殊工作表现也适用于企业更广泛的绩效考评，是一种定量化考评方法）3.行为定位法4.行为观察法5.加权选择法。结果导向型考评方法：1.目标管理法2.绩效标准法3.短文法（能减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中或过宽误差，但不能进行员工间的比较，受个人写作水平限制，有较大局限性）4.直接指标法5.成绩记录法（适用于对无法完全固化的衡量指标进行考量，有效性和适应性强）6.劳动定额法（步骤：进行工作研究、进行时间研究、通过一段试用期开始执行新的劳动定额，企业再根据表现进行考评）。

综合型考评方法：1.图解式评价量表法（首先将岗位的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础确定具体考评项目，每个项目分5-9个等级；最后制成专用考评量表。具有广泛的适应性，操作简便，但考评的信度和效度取决于考评因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性）2.合成考评法（企业可因地制宜因人制宜因时制宜设计更加合适的考评方法，具有更强的针对性和有效性，有助于提高绩效管理水平）3.日清日结法（实施步骤：设定目标、控制、考评与激励）4.评价中心法（采用的方法：实物作业或套餐练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。

绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误及原因和后果：一、分布误差（1）宽厚误差：原因1.评价标准过低2.主观为缓和关系避免冲突给下属过高评价3.采用了主观性很强的考评标准和方法4.在考评过程中与被考评者多次沟通5.护短心里6.对已付出努力的员工进行激励7.认为考评过严不利于激励员工8.避免产生长久消极影响9.对优秀骨干过失的保护；后果：考评结果过宽松易使低绩效员工产生侥幸心理，不利于组织变革和发展，形成狭隘的保护主义倾向，不利于个人绩效的提高，使优秀员工受到伤害。（2）苛严误差：原因1.评价标准过高2.惩罚那些不服管的人3.使某些问题员工辞职4.压缩提薪奖励人数5.自认为应当执行上级对优秀者的评估标准；后果：过于严苛对组织来说会造成紧张氛围，个人容易增加工作压力，降低斗志和工作满意度，不利于调动骨干的积极性。（3）集中趋势和中间倾向；二、晕轮误差表现为考评者往往带着某种成见或凭借最初印象评定员工，原因是缺乏明确详尽的评价标准，或考评者没有按标准执行。纠正方法是建立严谨的工作记录制度，评价标准详尽具体，对考评者进行培训或将考评结果与实际误差大小作为对考评者的评价内容之一；三、个人偏见；

四、优先和近期效应；五、自我中心

效应（对比偏差、相似偏差）；六：后

继效应（上一考评期的结果对本次考

评的影响，训练考评者一次只评价全

体员工绩效的某一方面，然后再评另

一方面，最后汇总）；七、评价标准对

考评结果的影响（标准不明确、不清

楚、不规范，合成考评法可规避）。

绩效考评指标体系的设计方法：一、

要素图示法（将人员的绩效特征用图

表描绘出来，加以分析研究，确定需

考评要素。可分三档：绝对需要/ 较

为需要/ 需要考评，可分五档：极需

要/很需要/需要/可需要/不需要考评；

程序：相关要素和指标初选后排在要

素分析图的横坐标上纵坐标为档次级

别）；二、问卷调查法（是采用专门的

调查表将所有相关要素和指标，列出

并用简单的文字作出科学的界定，进

行填写、收集、汇总，确定考评指标

体系的过程；具体步骤：1、采集数

据资料：岗位说明书+现场调查2、列

出所有相关绩效要素和指标，进行初

步筛选3、用简洁精炼的语言或计算

公式对各要素概念的内涵和外延作出

准确的界定4、确定调查问卷的具体

形式、调查对象和范围、实施的步骤

和方法5、设计调查问卷6、发放问卷

7、回收问卷，整理、汇总和统计分析，

取得最后的调查结果）；三、个案研究

法（通过选取若干有代表性的典型人

物、事件或岗位的绩效特征分析研究

来确定考评指标典型人物研究：以

表现典型人物工作情况、具体表现为

研究对象，通过对其观察、分析，确

定其代表的人物或岗位的绩效考评要

素体系；典型资料研究：以典型人物

或事件的文字资料为研究对象，通过

对这些材料的总结分析，归纳出考评

要素体系；应用：可根据实际情况选

择研究对象或两者结合，可选择成功

的典型，也可选择失败的典型）；四、

面谈法（通过与各类人员的访问和谈

话收集有关资料，以确定考评要素的

依据，有两种形式：1、个别面谈法：

单独与某类岗位有关的人员面谈，深

入了解、采集和掌握主要影响和制约

绩效因素资料，进行汇总、整理、筛

选，最终形成考评要素体系2、座谈

讨论法：召集有关部门有一定知识经

验、对本岗熟悉的人员就相关问题展

开讨论，以确定考评要素参加座谈的

人数一般应控制在5 ~ 8人，讨论的内

容：“被考评对象的工作形式”、“本岗

工作绩效的表现形式”、“影响和制约

本岗绩效的主要因素”等）；五、经验

总结法（根据特定时期的用人政策、

本单位的具体情况，及考评单位所积

累的经验来确定考评的要素体系，参

照总结一些权威的绩效考评要素体系

及同行业企业的绩效考评经验，再结

合本单位的情况和考评目的来确定考

评要素体系）；六、头脑风暴法（来源：

由美国“头脑风暴法之父”亚历克.斯

奥斯本提出，是最负盛名的促进创造

力的技法之一；目的：寻求新的和异

想天开的解决自己所面临难题的途径

与方法；基本原则：任何时候都不批

评别人的想法，思想愈激进愈开放愈

好，强调产生想法的数量，鼓励别人

改进想法；应用：应用广泛，受到普

遍关注，本法强调团队合作精神和发

挥集体的力量集体的决策更容易被接

受和推广，尤其是负责具体挑战的集

体作出的决策效果更好，本法与座谈

讨论法形式相似，但更强调聚集团体

的优势）。

建立战略导向型KPI体系意义：1.使

KPI体系不仅成为激励约束企业员工

行为的一种新的机制，同时还要发挥

战略导向的牵引作用2.通过战略目标

层层分解，将员工个人行为与部门目

标相结合，使KPI体系有效诠释与传

播企业总体发展战略，成为实施企业

战略规划的重要工具3.彻底转变传统

以控制为中心的管理理念，充分调动

员工积极性主动性和创造性。

战略导向的KPI体系与一般绩效评价

体系区别：1.从考评目的看。前者以

战略为核心，后者以控制为核心2.从

考评指标产生过程看，前者自上而下

对战略目标层层分解产生，后者自下

而上根据个人以往绩效与目标产生3

从考评指标构成看，前者通过财务与

非财务指标相结合，后者以财务目标

为主非财务目标为辅4.从指标来源看，

前者来自组织的战略目标与竞争需要，

后者来源于特定程序，与组织战略相

关度不高。

提取和设定KPI的原因：1.从绩效管

理全过程来看，不提取并设定KPI对

绩效进行管理就无从提高组织或个人

的绩效 2.对管理者来说提取并设定

KPI对组织或员工个人的绩效进行考

评，能够把握全局满足绩效管理需要

3.对被考评者来说，提取并设定KPI

有利于被考评者清晰的知道自己要做

什么做到什么程度。

选择关键绩效指标原则：整体性、增

值性、可测性、可控性、关联性。

确定工作产出原则：增值产出原则、

客户导向原则、结果优先、设定权重。

KPI特点：1.能够集中体现团队和员工

个人工作产出2.突出员工的贡献率3.

明确界定关键性工作产出的权重4.能

跟踪检查团队与员工的实际表现，以

便在实际表现与关键绩效标准间进行

对比分析。

提取KPI的方法：一、目标分解法1.

确定战略的总目标和分目标2.进行业

务价值树的决策分析3.各项业务关键

驱动因素分析；二、关键分析法；三、

标杆基准法。

提取KPI步骤：1.利用客户关系图分

析工作产出（好处：能够用工作产出

方式将个体或团队绩效与组织内部其

他个体或团队联系起来，增强客户服

务意识；能更清晰的现实团队员工对

组织的贡献率；比较直观、全面分析

工作产出）2.提取和设定绩效考评指

标（SMART）3.根据提取的关键指标

设定考评标准4.审核关键绩效指标和

标准（审核要点：工作产出是否为最

终产品；多个考评者对同一绩效指标

和标准进行评价其结果是否具有可靠

性准确性；关键绩效指标的总和是否

可解释被考评者80%以上的工作目标；

关键绩效指标和标准是否具有可操作

性；是否预留出可超越的空间）5.修

改和完善关键绩效指标和标准。

设定KPI时常见问题及处理方法：1.

工作产出项目过多：删除与工作项目

不符合的产出项目，比较产出结果对

组织的贡献率，合并同类项将增值贡

献率的产出归到更高类别2.绩效指标

不够全面：设定针对性强的更全面更

深入的绩效考评指标3.对绩效指标的

跟踪或监控耗时过多：跟踪正确率比

较困难可跟踪错误率4.绩效标准缺乏

超越的空间：如果100%正确的绩效标

准确实必须达到就保留，不是必须达

到就修改，以预留超出空间。

企业关键绩效指标标准体系的构建:

具体设计1.根据平衡计分卡的设计思

想构建KPI体系兼顾人力物力财力相

结合与平衡2.根据不同部门所承担的

责任确立KPI体系3.根据企业工作岗

位分类建立KPI体系。

平衡计分卡：根据企业组织战略的要

求精心设计的指标体系。从财务客户

内部流程学习与成长四个角度衡量企

业业绩，解决有效的企业绩效评价和

战略的实施。1.是一个核心的战略管

理与执行的工具2.是一种先进的绩效

衡量工具3.是企业各级管理者与管理

对象进行有效沟通的重要方式4.是一

种理念十分先进的游戏规则。

360度考评方法：一、具体内容：上

级、同级、下级、客户、自我评价；

二、优点：1.具有全方位多角度的特

点2.考虑的不仅是工作产出还考虑深

层次的关键胜任能力3.有助于强化企

业的核心价值观建立和谐的工作关系

4.采用匿名方式消除考评者顾虑，保

证结果的客观性有效性5.充分尊重组

织成员意见，有助于激发组织成员创

造性6.加强了管理者与组织员工的双

向交流，提升成员参与感7.促进员工

个人发展；三、缺点：1.侧重于综合

评价，定性评价比重大，常与KPI结

合使评价更全面2.信息来源渠道广但

并非总一致，带来困扰3.收集的信息

比单一渠道多，增大了处理难度4.实

施过程中如果处理不当可能造成内部

气氛紧张，影响积极性；四、实施程

序：1.评价项目设计（进行需求分析

和可行性分析、编制评价问卷）2.培

训考评者（组建考评队伍、选拔考评

者并培训）3.实施考评（实施考评、

统计评价信息并反馈结果、对被考评

人进行如何接受他人评价信息的培训、

企业管理部门针对结果中的问题制定

改善计划）4.反馈面谈（确定面谈成

员和对象、有效进行反馈面谈）5.效

果评价（确认执行过程的安全性、评

价应用效果、总结考评中的不足找出

问题并完善考评系统）；五、实施考评

应关注的问题：1.确定并培训公司内

部专门进行360度考评的管理人员2.

应选择最佳时机，企业出现问题是不

宜采用3.上级主管应与每位考评者沟

通，要求考评者对其意见承担责任，

确保意见真实可靠4.使用客观的统计

程序5.防止考评过程出现作弊合谋等

行为6.准确识别和估计偏见等对结果

的影响7.对考评者的个别意见进行保

密8.不同考评目的决定了不同的考评

内容和事项。