失败例子--TCL收购阿尔卡特失败案例分析
TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析文档资料
2005年12月，TCL分别以12.34亿元和2028万元，卖掉TCL 国际电工公司和TCL楼宇科技公司100%的股权。为支撑兼 并国外企业带来的亏损，TCL开始卖家当。
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重生之路
2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务， 主要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和 营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集 团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原 欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。
22
TCL集团06-08年营业收入和净利润
项目
06年
07年
营业收入
468.55
390.67
净利润
30
TCL集团13-14年营业收入和净利润环比增长趋势
项目
14年
营业收入
18.40%
净利润
50.92%
数据来源:TCL集团年度报告 25
（一）整合需要给公司带来改变
并购是否成功主要在于并购企业能给被并购企业带来什么而 不是从被并购企业那里得到什么，而大多数中国企业最根本 的并购动机是从被并购企业获得其核心技术和完善的营销市 场，而不是通过融合自身的特点给新企业带来令人欣喜的改 变。
TCL 集团与阿尔卡特在 2004 年第二季度早期正式签署了有 关“股份认购协议”，协议规定合资企业 T&A 由二者共同组 建，合资公司总部设在中国香港，合资公司的主要任务是从 事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，这项任务的 成立标志着中国首次实现与国际大公司合作的开始。
并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败
并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败（一）案例背景2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。
双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。
预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。
对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。
然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。
随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。
2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。
（二）并购失败的教训及总结TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。
并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。
阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。
TCL 习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。
文化差异下的跨国企业并购难题——以阿尔卡特与TCL的文化整合为例
Ｔ Ｌ收 购 ， 志 着 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃｔ 文 化 整 合 的失 败 。 Ｃ 标 Ｃ ｌａ ｌ ｅ
一
且 中 国人 有 “ ” 化 ， 们 很 难 理 解 法 国如 此 多 的罢 工 和 革 命 ， 忍 文 他
也 没 法 理解 法 国员 工 的 高薪 要 求 。
（ ） 营 方 式 上 的整 合 问题 二 经
个 典 型 的 高 权 利 距 离 的 国 家 ， 度 不 健 全 、 完 善 ， 们 宁 愿 制 不 人
自己谋 利 益 的工 具 ，这 也 可 以 解 释 Ｔ Ｌ是 个 目标 导 向型 企 业 的 Ｃ
根 源 ， 重绩 效 目标 的 Ｔ Ｌ很 难 让 阿 尔 卡 特员 工获 得 的归 属 感 。 注 Ｃ
一
核心层 ： 西方商业文 化 中，重商 ”“ 商” 在 “ 、崇 的思 想 十 分 突
出 ， 期 和 晚 期 重 商 主 义 都 非 常 重视 一 国 的 对 外 贸 易 ， 把 商 业 早 并 看 成 创 造 财 富 的重 要 手 段 。 中 国 自古 以来 ， 为 商业 仅 仅 是 给 而 认
本 来 是 一 个 特 殊 主 义 的 国家 ， 不 完 全 依 赖 于 合 同 ， 事 更 加 灵 并 办 活 。Ａ ｃ ｔ 的下 游 合 作 商 逐 渐 丧 失 了 与合 并公 司 合 作 的 信 心 和 ｌａ ｌ ｅ 动 力 ， 必 然 最 终 会 影 响 到 合 资 公 司 的业 绩 。 这
［ 高冬成．Ｃ ２ ］ Ｔ Ｌ阿尔卡特遭遇融合难题Ｕ． １Ｔ时代周刊， ０． Ｉ ２ ５蓍 ０
后 ， 图 以 Ｔ Ｌ的 文 化 去 掩 盖 Ａ ｃ ｔ 原 有 的法 国 文 化 。 按 照 学 妄 Ｃ ｌａ ｌ ｅ 者 们 对 于文 化 的解 读 ， 化 具 有 三 个 层 次 —— 洋 葱 的 表 层 、 葱 文 洋 的 中 间层 、 葱 的最 里 层 。 们 分 别 代 表 文 化 所 能 被 人 们 观 察 到 洋 它 的一 面 、 化 中人 们 约 定 形 成 的规 范 和 价 值 观 方 面 、 文 人们 看 不 见 的历 史 根 源 。现 就分 以上 三个 层 次 对 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃ ｔｌ 文 化 差 异 Ｃ ｌ ｅ的 ａ 及其失败原因进行分析。
TCL跨国并购失败案例分析
TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。
该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。
可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。
数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？李东生的依据有二：依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。
”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。
”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。
TCL与阿尔卡特并购案之研析
!&+
特区经济 !"#$%&’ ()*# +$)*),- +))1 年 1 月
实现 ! " ! # $ 的企业经营效应。 量， 提升企业竞 争力的目的， 通过上述分析， 我们可以发现： %&’ 全资收购 %()* 完全是一笔 不合算的生意。 三、 %&’ 与阿尔卡特并购中的文化冲突 %()* 公司 $++, 年 - 月份正式投入运营之后，内部就持续 出现了一些不和谐因素。到 $++, 年底，高层经理中的原阿尔卡 一线经理 （ 主要是 特员工基本都离职了， 到 $++. 年 / 月份前后， 市场、 销售部门 ） 也相继离职。出现这种问题主要是因为 %&’ 和 阿尔卡特的融合过程比较艰难。就手机行业来说， 国产品牌和国 外品牌的操作方法是完全不一样的， 公司的管理、 文化也完全不 一样。具体来说， 员工薪酬支付办 %&’ 和阿尔卡特在销售模式、 法等方面截然不同。而在实际运作中，%&’ 的方式占据了主导， 原阿尔卡特的员工不适应就只好离开。彼此不适应是肯定的， 最 明显的差别是， 国际品牌强调对员工的人性化管理， 而国产品牌 更像军事化管理， 有时候一个老板说了算， 比较生硬。所以国内 品牌和国际品牌结合到一起， 就容易发生冲突和问题。 在整合的组织环境里能否迅速解决 %()* 公司的经验说明， 管理与文化层面可能发生的冲突，是并购企业经营成功的关 键。事实证明， 购并企业一旦不能迅速适应新的政治、 经济、 法律 和文化环境的特性，无法迅速调整目标战略、领导风格、管理文 化， 势必出现水土不服现象， 最终摆脱不了失败的命运。这里强 调的是一个 “ 匹配 ”的原则，企业并购后的文化整合战略应该结 合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素，从如何更有利新 组织实现远景和创造价值的角度去做选择，通过整合提高企业 的综合价值。 四、 %&’ 与阿尔卡特并购中人力整合不利 跨国并购中， 人力整合通常是关系并购成败的关键因素。因 为它直接涉及到被并购企业员工的切身利益，如果人事整合不 利， 不能妥善处理好双方管理高层和员工的问题， 人力资源就会 趋向于离开企业，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争 中消失殆尽， 这对并购双方都是不利的。因此， 并购者首先要解 除被并购企业内部人员的后顾之忧， 制定稳定人才的政策， 以激 励员工在并购后的企业里勤奋工作。这种稳定人才的政策需要 有实质性的激励措施相匹配。例如， 企业应该给优秀人才较优厚 的任用条件， 委以重任并取得他们的信任和忠诚， 以充分发挥他 们的才智。而对那些没有能力和特长的人员则应根据情况予以 裁减。 %&’ 与阿尔卡特并购中人事整合不力主要表现在人力成 本、 管理风格、 薪酬分配制度， 以及用人制度等方面。 一是人力成本高。 实际上， 在 %()*， 最大的人力成本中心是 其全资子公司—— — 0(0 公司 1 %()* 的全资子公司，是 %()* 手 “ 按 %&’ 集团内部的算法， 这个公司虽 机研发和欧洲销售中心 2 。 但在人力成本方面却相当于 !++++ 多人 ” 。 然只有 /3+ 人， %&’ 通 讯控股的业绩公告很能说明问题， 在 $++, 年前 - 个月， %&’ 通讯 共有员工 45$. 人，薪酬成本为 !6 4. 亿港元，而到 $++, 年底， 薪酬成本达到 /6 3$ 亿港元， 如果大 %&’ 通讯共有员工 5+4$ 人， 致计算一下， 在这 / 个月的时间里， %&’ 通讯每增加 ! 名员工就
TCL海外并购失败的原因及对策
一引言................................................................. 错误！未定义书签。
二TCL海外并购原因及并购经过的回放. (6)(一) TCL海外并购原因 (6)1．拓展全球业务的雄心 (6)2．提高国际竞争力 (6)3．追求协同效应 (6)4．饱和的国内市场 (7)5．引入更新、更先进的技术和管理 (7)6．绕开贸易壁垒实现本土化 (7)7．看中高端领域里的优势 (7)(二) TCL海外并购的经过回放 (8)1．TCL重组汤姆逊事件回放 (8)2．TCL重组阿尔卡特事件回放 (8)三TCL海外并购失败的原因 (9)(一) 并购规划中的漏洞 (9)1. 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司 (9)2. 没有特殊时期的整合管理者 (9)(二) 并购后的整合不到位，没有发挥协同效应 (10)1. 没有采取同化策略 (10)2. 文化整合的失败 (10)3. 缺少互信机制 (11)4. 协同效应发挥不好 (12)5. 渠道整合不利 (13)(三) 成本控制上的失误 (13)1. 对人工成本的低估 (13)2. 运营成本过高 (14)(四) 品牌战略上的问题 (15)1. 对品牌地位的判断不准确 (15)2. 品牌营销本土化程度低 (15)(五) 技术上的遗憾 (16)1. 核心技术在战略判断上的失误 (16)2. 获得专利技术上的遗憾 (16)(六) 管理上的问题 (17)1. 管理缺乏系统性 (17)2. 对并购企业管理失控 (17)3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才 (18)四面对失败TCL的应对策略 (19)(一) 制定并购资源整合计划，加强协同效应 (19)1. 重新制定有效的文化整合计划 (19)2.制定渠道的整合计划 (20)(二) 加强成本控制 (20)1. 降低人工成本 (20)2. 降低运营成本 (21)(三) 提高品牌知名度 (21)1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度 (21)2.提升品牌的美誉度、忠诚度 (21)3. 提高品牌的价值获得品牌竞争力 (21)4.建立本土品牌的战略管理 (22)(四) 提升核心技术能力与竞争力 (22)1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场 (22)2.利用研发优势，增强企业竞争力 (22)3.用谈判挽回专利技术上的遗憾 (22)4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力. 22(五) 明确经营管理目标，提高管理效率 (23)1.明确经营管理目标 (23)2.通过有效的沟通来提高管理效率 (23)3.加强跨国经营管理的高级人才的培养 (23)五总结TCL海外并购 (24)T C L海外并购失败的原因及对策引言在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
TCL跨国并购陷入困局
TCL跨国并购陷入困局－失败还是重生一、案例背景在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特(Alcatel)手机业务。
当时，这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”。
这两次并购是一直在走着自己国际化之路的TCL的大手笔。
在东南亚、中东、南非等发展中国家，TCL已经形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM(就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售和销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。
与之相似的ODM（Original Design Manufacturer）原始设计制造商。
)等方式输出产品和服务，也积累了一定竞争力。
TCL这次并购欧美亏损企业，目的在于避开其贸易壁垒，以更低的成本，较少的时间和风险进入欧美市场，在获得了市场份额和销售渠道后，在整合中逐渐消化其亏损因素。
跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。
尽管早有预期，市场仍大吃一惊。
2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元，资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)，亏损的“罪魁祸首”正是TCL一度引以为豪的国际化战略，欧洲业务已成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。
在这种情况下，理论界和企业界几乎是不约而同地对TCL跨国并购发出强烈的鞭挞批评之声，尤其是在其欧洲业务进行重组后，盖棺定论地认为TCL跨国并购已经失败。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析失败例子tcl收购阿尔卡特失败案例分析失败例子：跨国并购中的一道难题:tcl收购阿尔卡特失败案例分析一、tci_全面收购阿尔卡特失利案例的详述2021年4月26日，tcl宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，t&a总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，tcl通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任ceo。
2021年8月31日，合资公司t&a正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为t&a的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_j效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，t&a成立后，tcl国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是幸福的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司t&a已经开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存有难以消弭的文化价值差距。
tcl直面双方的文化差距或冲突，全然无力解决企业文化整合这道难题，而且越资源整合越差劲，引致合资公司的经营状况快速转差，重组后发生轻微危机。
主要体现在以下几方面：1．重组后的亏损日益严重。
重组之前，tcl在国内的手机市场处在下降态势，而分拆后的2021年国内手机销量上升了23．3％，毛利润同比上升了58．6％。
TCL并购案例分析
TCL公司发展理念
TCL集团董事长兼总裁李东生：
“大不一定强但不大一定不强”
TCL成功的国内并购
1996年兼并了当时香港老牌彩电企业——陆氏集 团的彩电。 1997年TCL斥资6 000万元与美乐集团共同组建 “TCL—美乐电子有限公司“。 1999年，通过国有资产的无偿划转，TCL重组了 内蒙古彩虹电视机厂。 2000年12月~2001年1月间，TCL兼并原无锡“虹 美”电视、中山“索华”空调和无锡永固电子公 司。 2003年8月，TCL集团出资8 400万元兼并了乐华 彩电。
TCL海外并购前面临的形式
一财务状况良好。2003 年TCL 公司按照零售额的排名为 全国第二位,其优势更体现在利润指标上:根据TCL 国际 2003 年年报,彩电业务的盈利为5亿元左右, 在单位营业 费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。 二海外销售艰难。没有加入W T O时,中国彩电已经失去了 欧洲市场。 2004 年4 月13 日,美国商务部公布了中国彩 电反倾销案的终裁结果, T C L 被裁定倾销税率为2 2 .36%,这无疑意味着渠道之失。 三国内市场饱和。在中国国内市场中,有强大的本土对手 长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、LG, 竞争激烈程度可想而知,而且国内的彩电市场城市人均保 有量已经达到了7 5 % 。
经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，规模 迅速扩张“光环效应” 下的TCL集团实际上其经营绩效却 大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实 现利润2.45亿元，但同比下降57.03%，之后2005年年报 显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其 中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其 是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。
TCL的战略失误
TCL的战略失误TCL集团股份有限公司创办于1981年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。
然而，2002年后情况发生了微妙变化，从TCL 集团启动阿波罗计划，到TCL 通信的会计造假风波，导致了2004年TCL的利润比上年下滑了57%。
面对媒体的质疑，TCL总裁李东生感叹：2004年11月份才发现TCL问题很大，整合效应没有发挥出来，还是按习惯运作，基本处于失控状态，与阿尔卡特和汤姆逊合资公司的亏损也造成了TCL集团的整体亏损。
2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。
两大失误：一是多元化扩张的度没有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。
三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。
的确，回顾TCL发展的历程会发现，它是有不少值得深入分析研究的战略失误。
1、通信战略的决策失误TCL最早的主营业务是家用磁带，1985年与香港长城电子合资生产电话机并放弃磁带业务，TCL 的电话机业务在上世纪八十年代末九十年代初达到了巅峰。
1993年“TCL 通信”作为国内首家通信股公开上市，此后，转行成家电企业。
这一决策影响深远。
上世纪九十年代是中国通信业快速增长的黄金时期，TCL却错失良机。
李东生坦言：TCL集团最大的失误就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。
TCL认为自己在通信设备市场上是捡了通信终端产品这个“芝麻”，而丢掉了通信系统产品这个“西瓜”。
为此，TCL在1999年进入了通信系统设备领域，相继成立了TCL移动通信有限公司和深圳市TCL通信技术有限公司。
然而，TCL在其本来寄予厚望的通信系统设备市场却遭遇了“滑铁卢”，深圳市TCL通信技术有限公司最后宣布解散，损失了2亿元资金。
2、彩电业的决策失误彩电业务的成功是TCL发展史上的里程碑，但九十年代末，在TCL做出向信息产业和移动通信产业多元化发展的战略决策时，有一个严重的判断失误，认为彩电业在21世纪初不会有突变，然而事实是彩电业已经开始了产业升级换代。
TCL并购之败(上)
李东生被 迫在 ２ ０ ０ ５年上半年 做出 误 。 仍 以阿尔卡特 的并购 为例 ， 双方 当
个 断 然 选 择 ，将 整 个 研 发 架 构 推 倒 初达 成的 谈判 结果是 ，成 立一家 新公
务绩 效具 有重 大的影 响 ，所有 的并购 重 来 ，相 当一 部 分技术 研发工 作尽 快 司 ，阿 尔 卡 特 注 入 ４ ５ ０ ０万 欧 元 和 ２ Ｇ、
意味着在一定时期 内， 将存在两个独立
为 并 购 交 易指 派 交 易发 起 人
的 法 入 实 体 ，ＴＣ Ｌ通 讯 以及 ＴＣ Ｌ通 讯
ＴＣ Ｌ的跨 国 并 购 缺 乏 发 起 人 ， 也 就 附属的合资子公 司 Ｔ＆Ａ。这种安排给
可 以 完 全 听 凭 ＴＣ Ｌ移 动 管 理 团 队 的 意 是 在 整 个 整 合 过 程 中 ， 制 定整 合 日程 和 整 合 埋 下 了 “ 地 雷” ，ＴＣＬ和 阿 尔 卡 特
见呢？ 阿尔卡特在欧美的研发能 力是此 监督整合进度的工作 团队负 责人。
次 并 购 的 核 心 价 值 ， 媒 体 曾 经 鼓 ７ ３ 年至 ２ ０ ０ ０年 间 ，艾 默 生 公 仍将是两个独立的手机品牌。 在 谈 判 过 程 中 ，双 方 明 确 ，为将 协
动 管 理 层 看 问题 过 于 简单 ， 认为 该 公 司
不到 １ ０ ０ ０ 人， 而且没有工厂 ， 只有研 发
和营销体 系， 因此 就 自 己设 计 了收 购 方
Ｃ Ｉ － 当初欢天喜地收购阿尔卡特 案 。省 了 几 百 万 欧 元 的 咨 询 费 ， 但经营 Ｔ
中出现的问题却没有预料到 ， 结果一 个
持这个研发体 系的成 本。
Ｌ通 项收购交易有归属感 ， 并愿意为交易承 选人当仁不让地 落在了一手将 ＴＣ
2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文优秀5篇
tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一分析tcl并购阿尔卡特案例班级：市场营销1班姓名：周丽媛摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了tcl品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。
本文首先简单介绍了tcl手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了tcl并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。
最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。
关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突公司相关介绍（一）tcl背景介绍tcl集团于1999年进入手机市场，2001年tcl手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，tcl实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。
世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。
（二）tcl手机营销策略１．高端产品路线今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。
从而不能在手机行业占有一席之地。
据数据显示，2023年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。
按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。
然而，tcl集团没有附和这一战略模式。
在1999年进入手机市场后，tcl移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。
在主营高端产品的战略导向下，2001年tcl售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。
在2002年tcl销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。
tcl以高端产品开拓手机市场。
不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。
企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例
内容摘要摘要：随着世界经济一体化的深入不断发展，企业并购成为了许多企业发展壮大的选择。
而在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。
本文以TCL收购阿尔法特为例，分析了其并购背景、并购整合后出现的问题以及并购失败的原因。
关键词：企业并购；管理整合；文化整合；TCL收购阿尔法特Abstract :With the deep development of the world` economy integration,M&A becomes a choice for some enterprises to develop and expand themselves. Nevertheless,it is also important for enterprises make the optimization of management,which could influence the good development of the enterprise in the future.This passage mainly analyze the background,a serious of subsequent problems and the causes of failure of the M&A. Key Words:；M&A;management integration;culture integration;TCL&Alcatel目录一、引言 (1)二、文献综述 (1)(一)企业并购(M&A) (1)(二)管理整合与文化整合 (1)(三)企业并购中的文化整合 (2)三述评 (3)四企业简介 (4)(一) TCL集团 (4)(二) 汤普逊公司 (4)五TCL并购阿尔卡特案例分析 (5)(一)并购背景 (5)(二)并购后整合出现的问题 (5)(三)并购整合失败的原因分析 (6)六结语 (7)参考文献： (9)企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例一、引言随着世界经济的迅速发展，各个国家之间的联系更加密切。
TCL收购阿尔卡特
了巨额的债务，但阿尔卡
将其销售部门出售来找出路
并
购
背
近年来在中国和亚洲的业务获得了
景
飞速成长以及在亚洲快速增长的业
务，即想进一步打开国外（主要是
欧洲）的市场。可惜多年来多是收
获甚为，2004年1月与法国汤姆逊
家电公司的合作公司TTE巨额亏损
02
让TCL挂不住面子，于是TCL想要通
❖ 物质文化的整合，以改善消除员工的不安全感， 产生认同感，企业制度的文化整合，改善企业的 管理制度，组织结构和领导机制，增强对员工的 约束，加强沟通，培养他们的整体意识，最后是 企业精神文化的整合，建立起企业和员工的共同 目标。
三、有效人力整合是核心 一是通过整个双方的企业组织，留住关键人才， 尤其是管理人员，技术人员和熟练技工。二是加强 与并购企业员工的沟通交流。三是公司正要充分授 权，将权力放给被并购企业。
程
股份认购协议》
收购过程
2005.5
善意收购
在香港上市的TCL正式 宣布将以换股的形式收 购阿尔卡特持有的股份 ，阿尔卡特收回相关专 利的使用权并支付相关 的费用，宣布双方始终 合作策略的失败
案案例例介介绍—绍收购情况
TCL与阿尔卡特组建手机合资公司——T&A,其 总部设在香港 TCL投入5500万欧元，阿尔卡特投入4500万欧 元 TCL拥有55%股权，将是控股合资公司的大股 东，阿尔卡特占余下的45%
阿尔卡特通信部面向通信运营商、服务供 应商、企业及消费者，提供从主干网到用 户终端产品的全方位解决方案与服务。
目前，阿尔卡特的语音、数据和多媒体信 息通信系统处于世界领导地位。
Part 2 案例介绍
1并购背景 2并购过程 3并购内容
TCL跨进程中的泥沼——并购汤姆逊和阿尔卡特的案例
回顾TCL集团跨国进程中最初的泥沼营销091班巴勒扎木（宫祁）10090761引言TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。
在TCL 集团二十五年发展历程中，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。
TCL集团近年来国际化步伐更是迅速而稳健，国际影响力日益增强。
目前己在全球五大洲架构起以彩电产业为龙头，计算机、移动通讯、空调等产业综合发展的研、产、销一体化布局。
TCL在国际化的道路上选择了并购这一个本身成功率低且风险率高的道路。
但是，与此同时，企业并购可以带来多个方面的利益, 这构成了企业进行并购的动机来源。
对于中国企业而言，资源、市场、技术和品牌这四个中国目前最短缺的要素是中国企业大举海外并购的动机和目的。
2002年10月到2004年9月两年时间里，TCL集团接连并购了德国施耐德公司、法国汤姆逊公司的彩电业务以及法国阿尔卡特公司的手机业务，走上了一条靠跨国并购实现规模扩张的国际化之路。
无论最后的结果如何，分析TCL集团的国际化进程会使每一个决策者都受益匪浅。
汤姆逊公司背景介绍汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
与汤姆逊的合资协议：整合期的泥沼并购完成后，真正的考验才刚刚开始，此时，TCL董事长李东生派出精兵强将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，他希望自己入主后，能在最短时间内止血。
而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。
欧洲曾是汤姆逊公司的全球总部，作为一个全球管理中心，可能既要关心盈利水平又要关心供应链，当TCL—汤姆逊公司把全球总部统一管理的职能从法国巴黎转移到中国广东后，欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解。
TCL海外并购的失败
TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL 主导的文化，让阿尔卡特的员工深感失落。
2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动电话公司（TAMP）在北京举行了隆重的开业典礼。
在合资公司中，TCL以5500万欧元占股55%，阿尔卡特以4500万欧元占股45%。
合资公司可以使用阿尔卡特的手机品牌6年。
当时TCL董事长李东生满怀信心地称，将在18个月内让TAMP扭亏为盈。
然而到了2005年5月初，TCL通过增发约1.41亿股新股换取阿尔卡特持有的45%股份的方式，使得TAMP成为TCL的全资子公司。
双方的联姻决裂。
“TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法在忍受合资公司的持续亏损，好像是合资公司的操作层面没有运作高效，但是实际上是文化整合的失败。
”国际企业文化管理咨询公司（ICM）总经理马克·雷诺（Marc Raynaud）接受本刊记者采访时说。
他认为在企业实现并购后，需要进行操作和文化两个层面的整合。
操作上的整合就是把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起，是关于如何集中资源提高效率和节约成本的。
但无论实现什么目标，都需要人来操作。
如果执行工作的人员没有被所在的工作环境所激励，操作整合很难成功。
文化领域的三种碰撞“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名，整合的工作量没那么大――但最吸引我们的在于它的技术。
”收购前，李东生如此认为。
在这种认为整合是非常简单的思路下，为了节省几百万欧元的咨询费，TCL自己设计了收购方案。
由于忽视了文化整合，没有对两者文化的差异进行判断，更不用据此采取相应的业务整合措施，TCL的员工很难与进入合资公司700多原阿尔卡特员工和谐共处。
“李东生想在假日期间找阿尔卡特的员工来开会，但是那些习惯了法国人管理的员工却跑到度假地玩去了。
” 马克•雷诺用这个玩笑指出双方在文化上的巨大差异。
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失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析
一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述
2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了
“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：
1．并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。
合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。
3．并购后的合脊企业解体。
由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。
至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次
出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。
合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题
在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。
TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。
1．企业发展目标上整合难。
TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。
TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。
而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。
双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。
2．企业经营决策上整合难。
TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。
合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。
这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。
“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。
3．企业管理制度上整合难。
阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。
而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等。
两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。
4．企业销售方式上整合难。
本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。
阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商
的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
5．企业员工待遇上整合难。
企业员工的薪酬待遇不仪涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。
但合资企业成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身E，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。
TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。
三、TCL收购阿尔卡特失败案例的几点启示
第一，中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”。
企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。
然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然足欠妥的，也是非常忌讳的。
尽管TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。
第二，中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式。
从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面义倾向于远离权利中心，这就导致J，中国企业的成败往往取决于企业最高领导。
中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。
而被并购的发达国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。
TCL在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。
第三。
中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。
企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
只有把共同的价值观植根于所有员工的心中，才会真正实现并购的成功。
TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合，代替建立企业共同的价值观，并购失败自然在情理之中。
1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。
一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。
思科冈此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。
究其“秘方”，是由于思科
对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。
第四，中国企业在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。
任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。
像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心。
殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。
我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备，或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合，那么收效应该会更好。