ATPS01丰田生产系统课程讲师

Q.
M.
士氣 安全 成本பைடு நூலகம்交期
品質
顧客第一
降低成本
J.
挑
戰
自
I. T.
維持
働
改善
化
標準作業
※ 基 礎‧平準化
自律神經系統
精實(Lean)生產的源起
•1970年代二次石油危幾，日本汽車席捲三分之一北美市場，震驚全美 •美國政府召集產官學研由麻省理工學院主導，成立為期五年「汽車的 未來」研究小組，其中小組成員哈佛大學教授提出「生產力的弔詭」報 告 •之後麻省理工學院再進行為期五年的「國際汽車研究計劃(IMVP)」， 該小組並於1990年出版「改變世界的機器」一書 •精實生產(Lean)即是該小組專家對日本豐田生產方式的讚譽稱呼 •至今美歐有關學者、專家每年還要舉辦關於精實生産的年會
多餘的人員、 設備、超量生產
‧為什麼總想超量生產？
生產過剩會導致
庫存的增加、從而無
無法
法顯露應改善的問題
降低
成本
(2.)若容忍生產過剩就會產生新的浪費
產生新的浪費
5.表面效率和真的效率是不一樣的
表面能率
10人毎日生産100個 10人毎日生産120個
需要量 100/日
真的能力
10人毎日生產120個 20的過剰
替時
可動率 =良總品投數入* 時C間T
例: 可動率=
良品
種類
a*
b* c*
}CT
CT
CT 產出良品
總時間
480‘* 人數 + 加班時間
(總投入時間)
8.提高能力和增加勞動是不一樣的
提高效率 ※將『動作』改善為『有效工作』
浪費 工作
浪費 工作 浪費 工作
動作 增加勞動
動作
浪費 工作
不實施改善，只是一味地 提高工人的勞動強度
一.TPS的源起
§TPS發展背景 §原點 §TPS的架構
TPS發展背景
“The Motor Industry”
1957
賣價/台
1000
500
日本
量越大製造成本越低
如何少量也可低成本 美国
年產量
100 200 300 400 500 600 (千台)
生産方式的演進
少種大量
Q
福特 T 型車
多種大量 通用汽車
9人生產100件
改善
是
真正的能率(效率)的基準是必要數(客戶的訂單數) 為中心實施生產及物流
6.整體的效率比個別的能率更為重要
賽船
能率的想法
能率 → 評價生產的 『量規』 (在一定的時間內一人可製造多少個)
生產實績 (良品)
能率：
人員 * 稼動時間(工時)
100
一人每小時的產出量(基準)
僅個別的效率提昇對事情沒有助益 首先、必須先考慮對全體的效率提昇(有、無)幫助
動作
單元討論&總結
• 試解釋TPS認為生產過剩是最嚴重的浪費的想 法
• 試說明你對整體效率的想法 • 試說明負荷率與可動率的差異 • 試說明提高能力和增加勞動的差異
TPS二大支柱
三. J.I.T.
§JIT水準 §成本與前置時間的關係 §流程與時間關係
2 豐田生產方式
＊ 何謂『JIT生產』
必要的東西 在必要的時候 只生產及運搬必要的數量
豐田生產方式
基礎篇
學習單元&目標
一. TPS源起: 了解 背景/原點/架構/Lean 二. TPS基本想法:生產方法/浪費/能率/可動率 三. JIT: 了解JIT/成本與LT/工程流程化 四. 3.1 情報流程: 補充生產/順序生產 五. 3.2 物流: 高效率物流 六. 3.3 平準化: 平準化的意義 七. 四. 自 働 化: 異常管理/目視化管理
•節省５０％的生産場地 •在員工勞動強度沒有明顯增加 的情況下提高産量１００％ •存貨週轉率由15回/年增加到 25回/年 •ＴＰＳ對産品的研發也適用， 通常可以縮短５０％的流程
•文化不構成實施ＴＰＳ的障 礙 •ＴＰＳ不僅對汽車工業，對 玻璃、造船、電器等行業都適 用 •強烈的危機意識是實施ＴＰ Ｓ的前提 •及時暴露被掩蓋的問題或危 機則是ＴＰＳ的基本原則
因此，企業首先必須提高獲利， 才能確保企業的永續生存
2.不降低成本就無法提高利潤
1.售價＝成本＋利潤
利潤 成本
售價
2.利潤＝售價－成本
利潤 成本
售價
增加利潤的方法
1.提高售價 2.降低成本
需求 ＞ 供給 需求 ＜＝ 供給
※售價是由顧客決定的
3.成本取決於生產方法
成本結構
其 他
原材料費
勞務費
購入 零件費
※物品的流動順序
1
2
3
2
2
2
13 13 13
4 2
13
※物品的流動順序
1
2
3
4
2
3
2
3
1
41
4
各企業普遍相同的費用 因各企業生產方法的不同造成的成本差異
4.生產方法
一般的生產方法
工程流程化的生產方法
1
2
材料
3
成品
到處都存在浪費現象
『例』 作業者的動作業內容
有附加價值
的作業 C
浪費
作業者 A
工 動動作作 作
少種少量 手工生産
多種少量 豊田汽車
P
生産方式的演進 (台湾)
少種大量
Q
大陸生產
多種大量 大陸生產
少種少量 手工生産
超多種少量 BTO& 台湾
P
TPS的原點
自働化 = 製造的原點 只生產良品
J. I. T. = 販賣的原點 投下資金的回收L/T短縮 投入資源的最小化
TPS目標與架構
D. C. S.
※不允許隨意解釋『JIT生產』
『Heijunka (均衡生產)』
平準化是其首要條件
不同的衡量標準將決定『JIT生產』的水準
7.負荷率和可動率是不一樣的
負荷率 需要量占正常稼動時間下生產能力的百分比
可能不足或超過100%
可動率 在設備需要運轉時能正常運轉的百分比
經常保持100%為理想
設備能力超過負荷和設備的有效 使用是不一樣的
可動率編成與計算
短停
編成效益 作業不穩定
etc.
其
欠它
品
正
設 總投入
故 資源 味
段 (工時) 工
A 浪費:
作業上所有不必要的動作
B 無附加價值的作業:
但在目前的作業條件下 是不得不做的
C 有附加價值的作業:
無附加價值 B
的作業
正味作業: 根據作業內容給 產品所賦與附加價值的作業
各式各樣的浪 費
七大
！！ 等
待
不 良 修正
製
浪費
浪費 動
作
造 過剩
在庫
加工
運搬
生產過剩是最嚴重的浪費
(1.)將生產過剩視為浪費 ‧為什麼會生產出多於銷售量的產品？
單元討論&總結
• 試描述TPS的發展背景 • 試陳述大量生產與多樣少量生產的差異 • 試說明TPS的目標與架構
二.TPS的基本想法
§TPS的生產方法 §徹底排除浪費 §整體的效率 §可動率
1.前言
1.企業的目的
擔負起保持與國際社會協調之社會所賦予的使命
(豐田汽車 透過提供汽車來完成上述使命) 過更佳文明.更佳富裕的生活 透過公司促進地區的活性化 穩定員工的生活基礎